《绩效面谈实施指南与改进技巧》邱明俊文档格式.docx
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只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所有的过程是空白。
例如管理者常说这样的话：
“一个月能不能做好？
”“三个月不行就走人”“我们要实现3个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。
图1-1绩效面谈难谈的根源
第二讲绩效面谈为什么难谈（下）
绩效面谈难谈的根源
（二）
企业文化与绩效的关系
企业文化与绩效的关系主要有：
绩效管理和企业文化的相同点
两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。
企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。
两者的实施都要进行复杂的准备工作：
准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。
实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。
两者均能提高企业的凝聚力：
企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。
企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。
企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。
在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。
通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。
不能把绩效管理等同于企业文化
企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。
而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。
绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。
没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。
如果说企业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝。
通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。
如何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。
绩效面谈中的沟而不通
绩效是一个非常专业的沟通。
下面从几个方面来论述：
简单沟通
简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。
有效沟通
有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。
高效沟通
高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。
沟通不当
沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。
没有沟通
没有沟通指根本没有沟通这个行为。
沟而不通
沟而不通指面谈后没有达成共识。
有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。
所以经常在企业里遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一样，这就是沟通的原因。
同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么为什么会出现这样不同的结果呢？
其原因很大的程度在于今天经理的能力。
这个能力里边很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。
沟通应该是：
“时不同、地不同、人不同、法不同”。
不同的人，不同的地点，不同的时间，沟通都有所不同。
可怕将问题留在工作之中
1.员工心中有本账
事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进行公开，让员工人人心中有本明白账。
另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了自己的一本账。
【案例】
某员工经理给他定了10万元的销售额，而他自己给自己定了15万元，其实他心里已经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。
2.沟而不通
沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而“沟而不通”。
影响沟通的因素主要有以下几个方面：
情绪因素
由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响沟通正常的进行。
过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不好的印象。
表达方法
说话的语气令听众反感。
自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。
个人因素
世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。
这样的情况下，求同存异是最好的做法。
环境因素
在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。
在午休的时间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。
3.缺少过程管理
明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。
仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让大家觉得反感
绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。
什么是绩效面谈
1.绩效面谈的概念
绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
2.对绩效面谈的理解
绩效考核
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
是双向互动的沟通过程
沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。
加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。
作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；
作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。
只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！
要激励下属
领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。
要不断改进
如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成我们认可的方式。
绩效面谈有哪些好处
绩效面谈的好处有下面几点：
1.找出问题根源
通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。
因为它和每一个人的利益有关。
如果你连问题都不谈出来，就更谈不到去解决了。
那么你的利益，你的各方面都要受到影响。
绩效面谈它的威力也就体现在这个里面。
所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。
2.探讨解决思路与办法
通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。
哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个是缓，哪一个是急。
这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问题的思路和办法。
3.明确企业需匹配资源
下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。
4.约定绩效改进时效
绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期的绩效进行评估。
这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。
绩效面谈的作用
绩效面谈是绩效管理的关键环节。
1.“解压器”的功能
特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。
就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在10天到半个月之间，一般不会发太大的火。
2.“兵器库”的功能
兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。
在沟通里，除了矛都是盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。
既然兵器库装了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。
3.“蓄水池”的功能
有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。
当你引爆他情感的这条线以后，他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。
能谈到这种境界的人，真的很优秀。
图2-1绩效面谈的作用图
三种重要的绩效面谈
（一）
三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。
1.定期面谈
定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。
例如管理可以做这样的开场白：
“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。
上次会谈时谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。
企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。
例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。
也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。
三种重要的绩效面谈
（二）
2.绩效会议
会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。
会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是：
公布各部门考核结果
公布各部门绩效的整体评价
发现各部门间存在的问题及解决办法
提出绩效改进的意见与建议
认为需要讨论的其它相关问题
形成会议纪要
启示：
考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。
公司要定期对指标进行修订。
3.随时随地面谈
随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。
管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。
这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。
开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。
只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。
因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容：
下属遇到的问题与困惑
下属工作的进度与成效
下属需要的支持与资源
其它对于绩效的影响因素
绩效面谈中的五种角色
绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。
1.审判官
面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；
或者包办谈话，下属只是听众的角色。
这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。
2.一言堂的长辈
面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。
3.老好人
有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。
结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
4.挑战者
5.报复者
主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。
优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
绩效面谈的时间
不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。
首先是分月度的、季度的，还有年度的。
考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。
另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长时间也依然不同。
因人而异掌控时间
有些人就是5分钟，有些人10分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。
谈出效果来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会慢慢递减。
也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。
可以有多次面谈
因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次；
谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。
谁和谁谈
主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。
上对下
绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。
因为最了解下属的人是顶头上司。
优对优
在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。
差对差
就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。
个别对个别
绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是HR部门的经理，有可能是绩效的专员等等。
总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律，否则不一定有效果。
人力资源部抽样访谈
不管这个部门的绩效面谈多好，HR部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因为这是最好的了解员工心声的方法。
绩效面谈在哪里谈
通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。
面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边，找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。
不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。
但是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很Open的一个环境。
还有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。
做好绩效面谈的准备
通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误：
绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。
张经理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。
试想一个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能取得什么样的成果呢？
面谈准备有三个要项：
1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的：
双方就被考核者的表现，达成一致的看法；
指出被考核者优点之所在；
辩明被考核者的不足与努力方向；
共同为被考核者制定相应的改进计划。
2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。
3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。
绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等的变化而变化。
因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。
营造良好的面谈氛围
营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。
1.融洽的题外话
简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。
题外话通俗叫闲聊，也就是沟通。
闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。
说题外话的时间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。
如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。
2.拉近距离
称呼上的拉近
因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。
距离上的拉近
要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非常关键。
有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠在那里，这是完全的非常态的。
如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。
3.环境
面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。
在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。
还有就是周围环境。
4.用道具
道具就是器，器在沟通中意义非常之大。
比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他东西。
用提问调整面谈的方向
（一）提问的方式
1.开放式提问
开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？
”、“我想听一下你的意见？
”。
开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
2.封闭式提问
封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。
“头，不知道我这样对不对？
”、“头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？
”能够确认对某一事件的态度和看法，明确的提问，必然需要明确的回答。
3.限定式提问
限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限定员工的思维很发散。
这在绩效面谈中比较常用。
（二）回答的方式
1.直接式回答
有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的计划。
这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。
直接式回答也就是直言不讳，比如下属问上司：
“我不知道这样做得对不对？
”上司很明确的告诉他不赞成或赞成这样做。
2.反问式回答
当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。
反问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常用。
3.报告式回答
有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的甚至需要长篇大论。
例如：
“你解释一下你对这个产品的销售策略。
”“能不能讲讲你的具体计划？
”
我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。
要回答，就要弄清楚对方问话的目的。
（三）不让下属在面谈中找“理由”
为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言：
我们看一下上月的原因在哪里？
你是不是要找点自己的原因呢？
你看我怎么能够帮到你？
你怎么觉得我不支持你？
可能是事出有因吧，都有哪些呢？
这件事不做好你不需要找点原因吗？
你说的这个观点值得我考虑？
我不觉得这个事我有责任？
面谈时尽量避免极端化字眼。
极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。
极端化字眼用于对否定结果的描述中：
一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；
另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。
因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。
如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？
用数据来说话
用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。
不过，在此过程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。
应该通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。
用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。
面谈中要控制你自己
面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。
下面从四个方面来谈：
1.控制面谈节奏
有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头昏脑胀；
或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；
或者过多地询问员工无关紧要的生活细节，收集大量的无效信息；
或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；
或者试图通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；
或者对员工产生某种同情、讨好心理；
或者碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。
凡此种种，皆是突破时间设置的常见原因。
2.控制面谈的目标
不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。
绩效面谈的目标不能定为与所有员工达成一致。
通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；
通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；
在面谈时会提到好多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等，这么多问题。
就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。
这就要控制目标，并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。
3.情绪调整
面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。
如果经理人员处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。
因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。
4.情绪控制
绩效面谈常常是经理们最头疼的事。
有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。
然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。
心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。
对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。
面谈中异议的正确处理
面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？
1.投石问路
在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。
其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，
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