人大劳人院彭剑锋研究生讲稿2基于职位 能力的复合式人力资源管理Word文档下载推荐.docx
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就是人力资源管理现在面临争论，人力资源管理到底是基于职位还是基于能力，大家如果看教科书的话，或者是现在很多有关人力资源专著的话，有很多不同的提法，尤其是最近几年，很多人力资源的教科书和人力资源专著都提出以能力为核心的人力资源管理问题，或者是基于能力的人力资源管理。
但是大家都知道，基本的人力资源管理是基于职位的，如果大家看我们今年的人力资源教科书，整个的人力资源管理的基础是建立在对职位认识的基础之上。
不论是薪酬设计也好，考核指标标准的设计也好，还是从培训的角度，从人力资源开发的这个角度，基本上都是以岗位为核心的，以职位为核心的。
所以说今天的人力资源管理来讲，是以职位为核心构建人力资源管理体系，但是现在越来越多的学者提出来，尤其是新经济时代，现在都提出来建立以能力为核心的人力资源管理。
包括我自己在2001年那个时候写的书，那个时候就提出了以能力为核心，基于能力的人力资源管理问题。
而现在很多的企业来讲，也都在标榜我现在的企业所建立的人力资源系统，是基于能力的人力资源管理系统，不再是基于职位的。
那么这样就产生了一个困惑，到底人力资源管理是基于职位或者是基于能力，职位在整个的人力资源系统之中处于什么样的位置，是不是以能力为核心的人力资源管理需要抛弃掉职位体系，当然美国有的学者认为，抛弃职位说明书，人力资源管理要以能力来替代职位。
所以这里面又提出来了，人力资源管理到底是基于职位还是基于能力？
就提出来这么一个命题！
那么究竟如何的看待所谓人力资源管理到底是基于职位或者是基于能力呢？
到底基于职位和基于能力的人力资源管理它有什么区别？
能力跟职位在现在的企业里面是不是可以结合在一起，当然我们在实践的过程也是提出来这两者并不矛盾，只是说我们传统对职位和对能力的理解发生了变化。
所以我们在实践的过程中，要在今天的以职位为核心的人力资源管理体系中，加入能力的要素。
这就是所谓的复合式的人力资源管理。
之所以提出以能力为核心的人力资源管理的概念主要还是在上一个世纪70年代，心理学家他们最早提出来COMPETENCE（英文）这个词，目前在国内有很多的翻译方法，有的是素质模型，有的是资质，美国著名的咨询公司，他们叫做胜任能力模型，有的学者干脆就叫能力模型。
所以目前来讲其实这个词，不管是资质也好，能力也好，胜任力也好，其实这个词都是COMPETENCE。
其实我个人觉得应该是胜任力，所谓的素质，资质指的是驱动员工产生优秀工作绩效的人的内在各种个性特征的集合，是通过不同方式表现出来的人所拥有的知识，技能，个性，态度与内驱力等等。
一个人能不能胜任这个岗位，能不能取得优秀的绩效，决定它能不能取得优秀绩效的内在的素质要求，这里面包括了知识，技能，个性，态度于内驱动力，我们称之为素质，资质或者是胜任力，所以判断某一个人能否出绩效是决定必须跟绩效好坏差异的个人特征。
从这个含义上讲应该说翻译成为“胜任力”是比较贴近的。
但是我觉得国内来讲大家个人翻译有的叫这个，有的叫那个，这个无所谓，关键是内在含义的界定。
所以说从原意上我觉得翻译成为胜任力是比较贴切的，我们现在有的叫做素质模型。
这是狭义的角度来讲。
那么从广义的来讲，它超过出个人的内在素质，广义的胜任力，包括实现组织战略绩效目标所需要的知识技术资本，及支持组织核心竞争力的人才队伍。
我们叫支撑是组织战略目标。
现在智力资本的概念有的非常的广泛，其实包括一个企业的软实力，其实这种软实力就包括了知识资本，结构资本，客户资本，换句话说，一个企业它所拥有的知识资本，一个组织内部形成一种什么样的结构机制？
一个组织拥有什么样的客户资源，这个都是智力资本。
所以说从广义的角度来讲，现在胜任力是非常广泛的，包括了整个组织的软性资本，我们叫软性实力，包括这个组织支撑你核心竞争能力形成的员工的核心专长与技术。
所以从广义上来讲，胜任力主要是支持整个战略所需要的知识与智力资本。
当然这里所讲的胜任能力是基于狭义的胜任能力范围，同时也包括了广义的胜任能力，既包括了个人的能力，又包括的组织的智力资本。
这是概念上所谓的能力导向。
其实从一个组织来讲，人力资源管理它最基本的矛盾是什么？
我们说人力资源管理最基本的矛盾是什么？
其实从人力资源管理学产生来看，一直在延续和解决一个最基本的问题，这个最基本的问题是组织跟人之间的关系，是岗位与人的动态的匹配关系，应该说是现在人力资源管理所要解决的最重要的问题，不管是过去的人力资源管理，还是现在的人力资源管理，其实都是在适度调整组织跟人之间的问题，还有人和岗位之间的矛盾，这是人力资源管理最基本的矛盾。
换句话说，人力资源管理基本矛盾和基本点就是职位与人，从大的角度来讲是组织与人之间的关系，从微观的层面来讲是职位与人之间的关系。
其实我们现在研究整个人力资源管理体系的时候，我认为都离不开这两个基点。
所以从这个角度来讲，人力资源管理它有两个最基本的点，一个是职位，一个人。
所以说今天的人力资源管理是以职位为中心构建整个人力资源管理的基石，职位是一个基石。
而且今天的人力资源管理是致力于人岗的有效匹配，以提高组织运行系统的效率为目标。
这里我们所需要认清楚的是什么？
现在提出来人力资源管理是人的能力为核心，致力于人与组织的同步成长和发展，人力资源管理最主要的是激发员工的潜能，开发员工的能力为主要目标，这是人力资源运行系统，它的目标是驱动组织战略目标的实现及核心竞争力的形成。
所谓的以人力为核心的人力资源管理，已经上升到人与组织之间的矛盾，不仅仅是人与岗位的矛盾，因为人在组织中是动态的，不固定在一个岗位上，所以这时候来讲，人力资源管理它所要解决的基本问题是人与组织的问题，今天的来讲是人与岗位的问题，现在人力资源管理解决的基本矛盾应该是人与组织的矛盾。
我是认为如果是来划分的时候，就是今天人力资源管理更多的是如何有效的分配岗位，现在来讲，人不是固定在一个岗位上，所以这个时候来讲，人力资源管理更多的解决人跟组织之间的协同关系，那么这个就存在一个问题，究竟以职位为核心的人力资源管理跟以能力为核心的人力资源管理究竟有什么区别？
换句话说，今天的人力资源管理，以职位为核心的人力资源管理系统它具有什么特点？
我们大家可以思考一下，我们先不看，哪一位同学说说，我们今天的人力资源管理它的特点是什么？
如果你回顾一下考研究生的复习的时候教科书上讲的人力资源管理的基本特点是什么？
学生：
基于人力资源管理系统首先是以工作为基础，贯穿其他的职能转换。
我觉得以职位为核心的人力资源管理更看重的是对职位的特点，然后在找什么样的人士和这个职位，前提就是说这个职位设置是不合理的，它就具备这样的特点，然后再找人，在这个过程中人是被动的过程，但是我觉得基于能力的人力资源管理是由过去基于职位的人力资源管理转化过来的，比如说薪酬设计是以价值为基础，人的能力仅仅是一个调节的因素。
这里面提到了两个观点，第一个是整个的人力资源管理是以职位为基础，其他的都是以职位分析为基础的。
第二个就是过去为职位为中心的人力资源管理，职位是主动的，人是被动的；
第三个就是薪酬设计，我们大家如果学过薪酬设计的话，薪酬理论的核心是职位评价，依据职位的结构来设计薪酬结构，也就是说人要依据职位的价值确定薪酬。
另外一点他要追求人跟岗位之间的有效配置。
那么其实我们所讲的以职位为核心的人力资源管理，如果我们回顾一下我们过去的教科书的话，我觉得有这么几点，至少有这么六个字，大家要注意了，第一个特点就是岗位成为人力资源管理的核心，所以职位分析成为人力资源管理的基本基础，如果大家看教科书的话，基本上讲完了什么叫人力资源，下一步章肯定是职位问题，毫无疑问，所以这个时候来讲，职位分析成为人力资源管理的基本支撑。
这是第一个特点。
（岗位为核心，职位分析为基础）
第二个特点就是通过岗位分析来确定岗位的目的，岗位工作关系，岗位主要职责活动，岗位权限，任职者的基本能力要求等。
我首先要对岗位进行透彻的了解，然后在这个基础上，我形成了所谓的我们说的岗位描述或者是职位描述或者是职位规范。
人力资源的描述和岗位规范基本上就是在建立在人力资源专业职能模块与人力资源的机制与制度之上。
这个可以如果看书的话，基本上是这样的。
我认为这是第一个特点。
那么，第二个特点就是人力资源管理的主要目标是什么？
人力资源管理的目标，应该说它是以追求人岗的有效配置，就是人跟岗位之间的有效配置，所以它是以提高组织的效率为目标的。
就是我们讲的它要通过时间、动作研究，人在这个岗位上如何最大效益的发挥作用？
所以他所追求的是人和岗位的有效配置，这个时候人是被动的，岗位是主动的，岗位对人提出要求，人要适应岗位。
换句话说，人要适应岗位，而不是岗位适应人，岗位的设置不是依据人来设置的，而是说人要配合岗位设置的。
有同学提到了人跟岗位的关系，人是被动的，岗位是主动的，人要适应岗位的要求，那么这是第二个特征。
（以岗为主，以人为辅，人随岗走）
第三个特点，人在组织中，我们说人是被动的，人在组织中有没有定位，有没有价值，看您职位的高低，基于职位来确定人在组织中的地位和价值。
人要适应岗位，你所适应的岗位处于什么样的等级，处于什么样的量级，就代表了你在组织中处于什么样的位置，你具有什么样的价值？
也就是说人的价值是由岗位建立的，你价值多大是跟你从事的岗位的价值是直接相关的。
就是你有多大的价值看你从事什么职位。
你在组织中能够发挥多大的潜能，发挥多大的作用都是由岗位所决定的。
（以岗设人）
第四个特点，刚才所谈到的，你拿多少工资，你拿多少报酬，这个决定什么呢？
也是决定了你所从事的这个岗位，也就是说它是基于职位价格来建立薪酬体系，根据岗位来设计的。
就是人在组织中，你有没有价值，有没有地位，有什么样的量，由岗位价值来决定。
所以在人力资源管理中，重要的一项技术是做岗位价值评估，依据岗位价值评估确定你在组织中的价值。
（以岗定薪）
第五个特点，就是人力资源管理很重要的一个原则是什么？
就是以岗治人，有这个岗位才有这个人，所以它是以职位为核心确定人与组织人与职位之间的关系，所以人力资源管理一个产生的观念，经典的理念就是以岗治人。
我相信我们现在很多的老师讲人力资源管理的时候，还是以岗治人这个理念是很坚固的。
以岗位的核心确定人与组织之间的关系。
还有我们说人力资源管理问题机制上要处理什么问题呢？
最重要的是我要处理给谁多大的权利，赋予谁多大的责任，给予谁多大的利益。
这种机制上的是以职位所赋予的行政权利来处理上下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。
权力是协调组织与成员以及组织成员之间的相互关系的基本准则。
所以这个时候协调人与人之间的关系，部门与部门之间的关系，一定是靠职位权力，是以职位所赋予的上下级的关系，以及组织成员之间的协同。
这是基于职位基础之上的合理合法权威。
这个时候来讲，整个组织运行它是以职位所赋予的行政权利来确定的，换句话说整个人力资源的内在机制是权力。
这就是我们所讲的以职位为核心的人力资源管理，它的典型的特点。
（以岗治人）
这种人力资源管理在新经济时代，由于进入了21世纪了，它面临什么样的挑战，应该说这种人力资源管理在工业文明时期，工业文明最鼎盛的时期是上个世纪哪一个年代？
7、80年代，应该是工业文明最鼎盛的时期，真正到了90年代以后出现了新经济，开始出现了像网络新经济，这些基本上都是这个时候出现的，应该说在7、80年代，6、70年代基本上人力资源管理是经典以人力资源管理为核心的。
但是80年代末，90年代初出现了大量的新经济，新经济的产品，对以职位为核心的人力资源管理提出了挑战，它的关键点是职位分析评估，基于职位价格的薪酬，这是一个最核心的特点，第二个人岗有效配制，以效率为核心，因岗设人，严格的定编，定员，定岗。
这是一些我们过去讲今天的人力资源管理一些关键词。
但是这种最经典的人力资源管理应该说在新经济时代它面临很多的挑战。
究竟面临一些什么样的挑战呢？
第一个挑战就是管理哲学本身的挑战，就是我们现在所讲的人力资源管理变得越来越关注了以人为本，尊重人性，以人为核心，从整个管理科学的角度来讲，越来越在以职位为核心转化为以能力为核心，越来越关注人的潜能开发，从单一的重视岗位，转向人。
随着大量的知识型人才的存在，决定了一个组织生存发展的最核心的是人才，而现在的人又发生了变化，是有思想，有个性，有自己的价值主张的人，那么这个时候来讲，整个管理科学，管理哲学本身就面临着我们说要以人为本，尊重人性，以人为核心。
第二个挑战就是战略性的人力资源管理，现在企业出现的竞争越来越依据一个企业所形成的核心理念，核心的理念就是你这个组织的核心人才，所以以职位为人力资源管理很难满足企业的战略需求，换句话说，它不具有战略的适应性，那么企业人力资源管理现在要提高战略适应性的话，那么你人才战略的背后，是人！
所以其实战略的人力资源管理要求组织的人提高对战略的适应性，而产生的以职位为核心的人力资源管理是不具有战略性的。
但是我认为最重要的是组织中的人现在发生了变化，进入到90年代以后，组织和职位发生了动态的变化，那么这些变化是什么呢？
也就是说组织跟人现在发生了很大的变化，一个是在新经济时代，组织所面临的环境越来越剧烈，现在变化的速度太快了。
然后普遍的需求出现了多样化，个性化的特点，人的需求开始出现多样化的特点，组织的规律模式开始适应各种需求和不断的变化，那么这时候组织变得以创新，这时候成立一种什么？
过去职位是稳定的，过去的组织来讲基本上是像这种工业制造型企业，它的岗位是负责明确的，岗位的职责也是非常明确的，现在的组织有网络组织，矩阵组织，大的集团化公司，这个时候组织第一复发了，第二个组织现在能动了，不断的变。
现在很多的企业，划分组织结构都划不出来，为什么呢？
你不知道明天发生了什么变化，而且现在组织的复杂程度比以往任何一个时候都更加的负责，一个是职责，再一个是人在组织中，不固定在一个岗位上，甚至模糊，所以这个时候职位分析缺乏对战略、组织，流程的整体适应能力。
这就导致了职位的不确定性，组织中的工作或者是职不再像过去那样是稳态的，而是动态的。
比如说我要依据职位决定岗位的价值，但是职位出现了大量的例外的事件，例常的事件越来越多了，这个时候要依据岗位决定职位价值的话，这个职位就没有办法设计。
组织有动态性，现在的企业都是大的依据战略，不断的调整自己，很多的工作岗位都是不确定的。
所以这个时候做职位评估的时候，它评估你在这个岗位应该做什么，所以它评估的都是立场，如果这个组织越重要，越是跟战略，跟外部市场贴得越近，它例常的越少，例外的越多，所以说它80%的时间是应付例外，而我职位是评估的是例常。
所以你职位评估评估出来，越忙的，越累的，其实80%做的都是例外的，而做职位评估的时候没有办法把它放进去。
所以这个时候职位评估评估出来的恰恰跟老板的想法是不一样的，组织现在要不断的响应客户的要求，凡是跟战略有关的职位他们要快速的响应战略需求，评不出来。
还有一个在中国的企业是人治，尤其是国有企业，国有企业有一个特点，这个人越能干，我给他活越多。
所以给了例外的事情越多但是职位评估来讲，我没有办法评估出临时性的老板交给你干的事情，所以这个事情来说，越忙，老板平时交的活越多的人，职位体系里面也是没有的。
确实现在只要是基于客户要求，恰恰要求员工做很多不该干的事情，所以这个就是初步评估评估出来的，这就出现了这种现象，最后通过专家评估出来说我要涨工资，所以这就是现在职位分析，职位评估它所面临的挑战，所面临的很大的一个挑战。
另外大家可以看到，现代的组织，因为我们最近研究的军事工业比较多，大家可以看到，比如说做飞机的，研究机构等几个方面，他要同步进行。
换句话说，一个研发体系不再是我们过去设计一个研究机构，研发部，它其实是同步的，探索一代，酝酿一代，生产一代，制造一代（我国航空装备发展总体思路：
生产改进一代，研制一代，预研一代，探索一代），这个研发体系要同步进行，作为一个大飞机这个概念，从掌握的基本原理到综合构建实验室，在相关的环境当中他能不能适应，然后在系统的开发过程中演示，他要做演示，然后系统的给我看一下，非常的复杂，跟我们传统的工业企业是不一样的，大家可以看看光是这个阶段就是至少几个研究中心，一个就是光研发这一块有一个研究中心，研究中心是负责从战略基础性的研究，那么这个研究中心实际上没有直接的产品化趋势，它主要是做基础的研究。
到了第二个它要负责第二个系统能力，这就包括这些机型的系统开发，综合与调试，这个叫能力与系统，COC。
到了第三个阶段来讲，负责部件研发生产，为技术提供零部件，负责推动整个机型的演进和成熟。
也就是说一个研发中心它有做基础，有做能力的，有做成型的。
大家看看，做基础研究的，人才要求，岗位特点完全是不一样的，这个时候组织非常的复杂，而且它的流程来讲，就是我们所讲的流程也是非常复杂的，这就是所谓的图表，现在的组织体系，这是一个研发的流程，这是一个雷达图一样。
它是一个同步进行的网络式的结构。
这种组织体系，大家可以看看这种研发的组织体系，就是非常复杂的，你如果说我的人力资源管理是以某一个岗位为核心的，没有系统的思想，那你全部是错的，在现代的组织之中，来确定，组织是一个非常复杂的组织问题，而且每一个流程都要相互的衔接，才能够形成一个大的系统。
所以在这种条件下，你人力资源管理，单以你岗位为核心。
所以这个时候整个的组织体系来讲是非常复杂的。
另外现在的组织也跟我们传统的组织不一样。
大家可以看看现代的组织体系，除了我们传统的叫矩阵式，混合式，这是一个典型的传统组织，在这种组织模式下，适合于岗位组织，毫无疑问。
因为我们过去的组织就是这种东西，我们以职责为中心。
那我们过去的人力资源管理的基础研究是建立在这个组织的基础上，比如说我职位涉及组织，岗位职责都是这种从目标责任上层层分解下来，这个时候岗位是非常清晰的，组织也是相对稳定的。
所以说过去的人力资源管理根本上是以这种组织为核心，但是现代企业的组织来讲，它已经发生了很大的变化，有的有很多的产品经理，下面再有销售，设计和生产，每一个产品线都形成了自己的系统，比如说它的研发是这么一种比值，跟我们原来的复合体系是一样的，同步要做，产品经理他领导的是一个差别。
每一个工作模范它有很多很多的经理，都是基于一个一个的团队，这种组织结构跟我们传统的组织结构完全不一样，这个时候职位在某种意义上是动态的，大家再看有的大的集团公司，很多都是一种混合式的结构。
这是最近我们给河南的一个煤炭公司做的调查，一个煤炭公司你看它的组织结构有多复杂，这个时候职位有多少？
光组织就数不过来，职位有成千上万的职位，在这么大的集团管理里面，我要对每一个职位，如果集团化管理，我是以职位为核心的话，那你肯定是无法做人的，不知道怎么下手。
但是现在来讲，在这个组织里面来讲，它整个价值链上，你像有机械类的，煤化工，建材类的，煤炭类，电力类，有色金属，地产什么都有。
在一个组织之中，大家可以看到它什么样的结构图，它怎样的产业布局？
整个的价值链上什么都有，这个时候的组织你要简单的看。
这个时候来讲，企业内部涉及到的职位与体系是成千上万的，而且组织今天在合并，明天又在并购重组，这个时候的组织不是我们传统意义上的车间，或者是一个工厂。
而且组织的设计就是我们所讲的第一组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在叫基于战略业务发展需求和客户价值导向的流程。
现在的组织是依据客户需求来进行设计的，这个时候组织是变的，因为客户的需求是不断的变化的，客户的需求变了，组织就得变，客户的需求是不断变化的，多样化的，组织要根据客户的价值需求变化，就需要不断的因为变化。
另一方面由于组织制度的要求，有的不是缩短，而是要延长，所以在这种条件下，组织的分工，和职能监督，有两条系统的，一个是靠权利协调，另外一个是靠流程。
一个是靠上下的权利制衡，现在要靠流程，相互的之间是什么关系？
现在建立的是责任与流程系统，要通过流程之间相互之间进行制衡的话，就要基于流程建立客户价值体系。
这时候我们说，组织与职位的设计要以基于客户价值导向的流程为基点，而不是以功能目标全体为基点，这个对我们来说，组织设计的基点发生了变化，对我们的职务分析提出了全新的要求。
华为现在是基于客户关系管理，是基于一条流程来建立组织体系的。
当然它的体系是人力资源，包括IT等等，但是业务体系来讲完全是基于从客户需求满足客户提出需求，到最后客户实现价值，这个流程我需要建立什么样的组织，需要什么样设计岗位，所以这个时候是基于客户的需求和客户价值实现来进行设计岗位的。
换句话说，组织设计的基点就发生了变化。
包括你产品的投资决策，现在都是依据客户的需求来进行产品的投资决策。
这样的话，在传统的职位中，职位是稳定的，工作也是确定的，职责是清楚的，现在工作越来越不不确定，职责也是变得日益模糊而重叠，同时因为组织不断在变，流程也不断在变，原有的职位可能会消，职位是完全动态的。
如果人力资源管理完全以职位为基础，就会产生极大的不确定性。
另外一个就是过去的工作是重复性的，可复制的，现在的工作是创新性的，难以复制的，有很多例外的工作内容，而例外的工作更需要员工的主动性和内在的潜能发挥。
如果员工被动的以职位为中心，难以激发其创新性。
将来有机会住两个酒店，Ritz-Carlton（利兹卡尔顿）就是以绅士和淑女的条件来服务，看他们的品位都很高，他的理念是以淑女和绅士的服务去为淑女和绅士提供这种贴心的服务，这个是全世界服务最好的酒店，在北京开了两家，一己是金融街开了一家，王府井开了一家，酒店不是以规模最大为好的，还有一个是追求服务的。
青岛有一家海景花园大酒店，我觉得基本上全世界的酒店基本上好酒店都住过了，我们说一定要跑到迪拜住一下，因为你做咨询，去体验一下，我们十一我们几个人说到迪拜住两天。
这个里面青岛海景花园大酒店，我认为是服务最好的，虽然它的硬件很一般，硬件只达到了四星级，而它的服务六星级的。
这个企业95年只有3000多万的收益，现在能做到是3000亿（数据错误，据公开资料，海景花园酒店（原国家计委接待中心）95年收入868万，04年销售收入达到1.1亿，07年1.3亿，08年预计1.8亿，是基本维持在占地39亩地、房间200余套的庭院式酒店，而且国内旅游城市高星级酒店利润率一般不超过20%，它的盈利状况很是一般，而且与对待客户的良好服务形成鲜明对比的是，海景花园酒店对待员工的军队式的严酷做法，内部流动率业内最高、满意率极低）。
我现在每一次都住海景花园大酒店，每一次都有惊喜。
从人力资源管理的角度来讲，不管是谁你只要是组织里面的人，你都是第一责任人。
谁最贴心客户，谁就有资源调配权，谁就有决策权，这个时候他的职责全部是动态的。
这里面你仔细研究的话，至少在人力资源管理上有四个变化，哪四个变化，第一个你的考评体系，不是依据职责来进行考评的，我们过去考评标准是职责范围之内你有没有做得到，但是现在更多的是你为客户提供了多少次惊喜服务？
如果你在自己服务的基础上提供了超越客户需求的服务，这个时候就打到90分，另外一个薪酬也不一样。
基于客户来进行授权，不再是基于上下级关系了，任何客户有需求的时候，任何一个人都有调配
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