北京化工大学 管理学 电子教案第6章 人力资源管理Word下载.docx

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有人向厂长建议高薪从外面聘请技术人才，厂长则认为，企业现职工每月工资仅500元左右，到外面聘请技术人员每月至少2000元，收入差距太大，职工难以接受，如果聘请了，多数人的积极性将受到影响。

结果，企业没有外聘技术人员，从而实心电阻项目被迫下马。

而在国内市场上，实芯电阻至今仍然相当紧俏。

案例中的这家电子企业，在困境中终于发现了有市场前景的实芯电阻项目，但却因为没有能解决技术人员匮乏问题，使这次有望扭转企业生存困境的机会失之交臂。

无疑，企业领导者在人才管理上的决策失误、措施不力，是导致这家企业经营战略落实困难的主要原因。

现代企业的竞争，是建立在优势实力基础上的竞争。

有位企业家这样说道：

“现代社会中，企业的竞争就是产品的竞争，产品的竞争就是技术的竞争，技术的竞争就是人才的竞争。

”在竞争日趋激烈的时代，具有杰出才干和献身精神的员工，已经成为企业竞争力的主要源泉。

而如何吸引和选拔能干的员工并激发他们的献身精神，就是人力资源管理的使命。

第1节人力资源管理的任务与过程

一、人力资源概述

从经济管理的角度看，一切经济活动涉及的资源可概括为五类，即人力资源、物质资源、财力资源、时间资源和消息资源。

与其他一切非人力资源相比，人力资源是最活跃，最具能动作用和最宝贵的资源。

人力资源（HumanResources），也称为劳动力资源，是指人口总体所具有的劳动能力的总和。

或者说，指能够投入经济和社会发展活动的具有智力和体力劳动的人们的总和。

它表现为劳动力数量和质量两方面的内容。

人力资源的数量，从宏观上讲，是指一个国家或地区范围内具有劳动能力的人口数量；

从微观上讲，是指一个组织所拥有的员工数量。

人力资源的质量，包括人员的思想素质、文化素质、专业素质和身体素质等多方面，它相对于数量往往更为重要。

因为人力资源质量提高了，才能更好地掌握现代科学技术，促进生产力发展和社会进步，提高组织的劳动效率和经济、社会效益。

要确切的理解人力资源的本质含义，需要注意以下主要特征：

1.能动性。

能动性是人力资源最基本、最重要、最本质的特征。

自然资源的载体是物质，而人力资源的载体则是劳动者的体力和脑力劳动。

劳动者在劳动过程中，能够有目的、有意识地进行各种活动，能对自身行为做出抉择，并能主动调节自身与外部的关系。

2.时效性。

人是人力资源的载体，人力资源属于自身所有，具有不可剥夺性。

而人有生命周期，人能从事劳动，能被开发利用的时间要受到个体生命周期的限制，人力资源如果不被及时开发利用，其价值会随着时间的流逝而降低。

因此对人力资源必须适时开发，及时利用，讲究时效性。

3.高增值性。

在现代社会中，人力资源的智力价值，即掌握了知识、技能和经验的人所带来的投资收益率，已远远超过了其他形态的资本的收益率。

因此，近几十年以来，人力资本理论、知识资本的提法，已脍炙人口。

过去视人力为成本的观念，正逐渐为“人力是具有高增值性的宝贵资源”的新观念所取代，这是人力资本论的实质所在。

4.再生性。

人力资源是一种可以无限开发的资源，人力资源的消耗，有别于其他资源的耗费。

因为人力资源是活的资源，具有主观能动性，在其自身的某一阶段的耗费过程中，会由于再生而得到补充乃至发展。

二、人力资源管理的含义

人力资源管理（HumanResourcesManagement），顾名思义，是把人视为生产经营中的一种特殊的资源，从有效开发人力资源的角度进行组织的人事管理工作。

人是生产力诸因素中最活跃、最积极的因素。

人力资源是一切组织所拥有的资源中最宝贵的资源，如其它资源一样需要加以组合和利用，才能发挥作用。

一个组织的人力资源管理，实际指在兼顾社会、组织和劳动者个人三方面利益的基础上，采取多种有效的措施和手段，获取组织所必需的人力资源数量，挖掘人力资源潜力，提高人力资源质量，调整人力资源结构，改善人力资源组织和管理，从而取得尽可能好的效益，实现组织目标和计划的活动过程。

人力资源管理是从传统的人事管理发展起来的。

人事管理是把人看做与物质资料一样，是需要企业耗费成本的生产要素，以“物”和“事”为中心，从这一点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利用效率。

与人事管理单方面地关注组织目标的实现不同，现代人力资源管理的根本出发点是“着眼于人”。

人力资源管理力图将组织的目标与员工个人的目标有机到结合起来。

人不仅仅是一种为组织提供劳动力的“手段”，而应是管理工作的“目的”本身，由此提出了“人本管理”的概念。

将“以人为本”、“人高与一切”的价值观转化为实际管理行动，就形成了一套人力资源管理独特的原理、程序和方法。

从以物为中心的管理，转向以人为中心的管理，是人类管理史上的一个质的飞跃。

三、人力资源管理的任务

人力资源管理的核心任务有两个方面：

培养和发展员工的能力；

激发员工的奉献精神。

第一方面解决员工能不能做事的问题；

第二方面解决员工愿不愿去做的问题。

在竞争日趋激烈的时代，对员工个人能力和积极性双重的要求比以往任何时候都更高，因而人力资源管理的任务就更为突出。

人力资源管理的具体任务可概括为以下几个方面：

1.通过选拔、招聘等方式，为组织补充所缺少的岗位人员，寻找和发现符合岗位要求的人选，保持一定数量和质量的劳动力和专业人才，满足组织发展的需要。

2.通过各种方式和途径，有计划地开展对现有员工的培训与开发，不断提高他们的劳动技能和业务水平、能力水平和绩效水平。

3.结合每个员工的职业生涯、发展目标，对员工进行选拔、任用、考核和奖惩。

做好人才管理工作，使每个员工保持良好的态度和积极性，尽量发挥每个人的作用，并谋求个人和组织的协调发展。

4.协调劳动关系。

运用各种手段，对管理者与被管理者、员工与雇主、员工与员工之间的关系进行协调，避免不必要的矛盾和冲突。

同时，要考虑到员工的利益，保障员工的个人利益不受侵犯。

5.对员工的激励与报酬。

通过工作分析和制定岗位说明书，明确每个岗位的功能和职责，对承担这些职责的人的工作及时给予评价和报酬。

同时要建立和健全激励机制，重视满足员工高层次需要的激励因素。

6.对人力资源管理工作进行自我诊断与评估。

利用诊断与评估技术，对人力资源状况和管理状况进行深入的检查和实事求是的评估，不断的改进和提高，促进人力资源工作目标与组织目标的协调一致，健康发展。

四、人力资源管理的过程

在现代组织中，规模较大的组织一般设有专门的人力资源管理部门和专职的管理者。

在规模较小的组织中，人力资源管理可能由组织的领导者直接负责

根据人力资源管理的任务，可以把人力资源管理过程概括为以下几个方面：

1．人力资源环境的管理。

管理及其人力资源的管理，主要取决于组织的环境因素，对内部和外部环境要素的管理可以使员工对组织的生产率和竞争力作出自己最大的贡献。

因此，对组织所处环境的各种因素进行深入分析和研究，是人力资源管理的基本依据之一。

（1）需要分析的外部环境因素。

主要包括：

文化特征，如意识形态、历史背景、价值观和社会准则；

技术特征，指社会上科学与技术的发展水平及科学技术界发展和应用新技术的程度；

教育特征，指居民的普遍文化水平，受过高等专业教育及专门训练的人所占的比例；

人口特征，指可向社会提供的人力资源的数量、分布、年龄与性别，人口的集中或城市化是工业化社会的一个特征。

（2）需要分析的内部环境因素。

组织战略，将人力资源管理实践与组织的经营战略目标联系起来；

组织文化，组织文化为组织成员的行为提供了某种标准，能够引导和塑造组织成员的态度和行为；

员工及其对工作质量的要求，每个员工在能力、性格、业务水平、敬业精神等诸多方面都有差异，因此在选用管理中要了解员工的特性。

通过工作设计来增强对员工的激励性，提高他们的满意度，同时力争实现服务、质量以及生产率的最优化。

2．人力资源的获取。

在实际当中，由于种种原因，组织的人力资源需求会发生变化。

为此，管理者必须对完成组织目标所需的员工人数和类型进行预测，即确定人力资源需求，具体的工作就是进行人力资源规划。

人力资源规划是根据组织的发展战略，预测组织在未来较长一段时间对员工种类、数量和质量的需求，据此编制人力资源供给计划，通过内部培养和外部招聘的方式来满足组织的人力资源需要。

然后组织实施人力资源规划，确保组织战略目标的顺利实现。

3．人力资源培训。

获取了人力资源还要对其进行教育培训。

对员工进行培训是为了使他们具有完成自己工作所必备的技能。

在现代组织中，不仅新员工需要接受就业培训，而且在职员工也需要不断的接受再教育。

对组织而言，对员工的培训既是一种投入，更是一种收获，它能够提高组织的应变和创新能力。

对于员工而言，培训不仅可以提高技能，从而增加自身的“可雇佣性”，而且可以丰富职业生涯和提高事业成就感。

员工培训无论对组织还是对员工个人来说都是“进可攻，退可守”的战略武器。

4．人力资源的评价与开发。

作为管理人员应该对员工的工作绩效进行衡量，创造一种能够对组织和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境。

同时，管理者必须确保员工具有完成当前以及未来工作所必须具备的各种技能，及除了培训技能使其能完成当前的工作，还应该注意开发员工的潜能，使其在职业生涯中有更好的发展。

5．人力资源的报酬。

从管理的角度来看，薪酬是员工为组织付出劳动的回报，而且薪酬也是对员工贡献的一种承认。

此外，薪酬和福利还被用来作为一种吸引新员工加入本组织的手段。

如果员工对薪酬和福利水平不满或者认为组织的薪酬和福利分配不公，他们对提高质量、提高生产率的积极性就会受到损害。

因此应该创建合理的薪资制度，并为员工提供福利来回报员工对组织作出的贡献。

上述人力资源管理活动是相互联系互相支持的，是一个紧密联系的整体。

比如，人力资源环境分析是人力资源管理的基础，是人力资源规划、招聘选拔和培训都需要参考的信息，人力资源评价的结果又是薪酬、培训和选拔的依据，因此，我们必须将其作为一个整体来看待，而不能割裂各个部分之间的内在联系，只有这样才能真正发挥人力资源的功能，提高管理效率。

第2节人力资源规划的制定

人力资源规划是将企业经营战略和目标转化为人力需求，从整体的、超前的和量化的角度分析和制定企业人力资源管理的一些具体目标。

人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响企业整体人力资源管理的效率。

一、人力资源规划的基本概念

人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。

它的目标是确保企业在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。

人力资源规划的内容可分为两个层次：

1．人力资源总体规划。

这是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总的预算安排。

2．人力资源业务规划。

它包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划等。

业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项业务规划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成，这些业务规划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。

人力资源规划的目的主要是有效的提供劳动力，使企业内部人力供给和运作维持相对的稳定，同时也可以建立内在和外部劳动力市场的通道，以便有效地调节内部劳动市场。

二、人力资源规划的意义

1．人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。

由于企业内外部环境的变化以及企业目标和战略的调整，企业对人员的数量要求和质量要求都可能发生变化。

人力资源规划在分析企业内部人力现状、预测未来人力需求和人力资源供应的基础上，制定人员增补与培训规划，从而满足企业对人力的动态需要。

因此人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具。

2．合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益。

由于种种原因，企业内部的人力配置往往不是处于最佳的状态，其中一部分可能感到工作负担过重，另一些人则觉得无用武之地。

人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，提高企业的劳动效率。

人力资源规划还可通过对现有的人力结构进行分析检查，找出影响人力有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。

3．发挥人力资源个体的能力，满足职工的发展需要。

完善的人力资源规划是以企业和个人为依据制定的。

人力资源规划纳入企业发展的长远规划中，就可以把企业和个人的发展结合起来。

职工可以根据企业人力资源规划，了解未来的职位空缺，明确目标，按照该空缺职位所需条件来充实、培养自己，从而适应企业发展的人力需求，并在工作中获得个人成就感。

三、人力资源规划的制定原则

1．全局性原则

人力资源规划应该具有全局性，从横向看，人力资源规划要涉及到组织的人力资源部门、技术部门、生产部门、营销部门等各个部门，从纵向看，人力资源规划要涉及到人员补充、人员使用、教育培训、劳动关系评估与激励等各个方面。

因此决策者在进行人力资源规划时要注意各部门之间的关系，从全局出发提出规划方案。

2．准确性原则

人力资源规划应对未来人力资源供需状况进行尽量准确的分析预测，并制定相应的措施确保组织的人力资源需求。

例如一些大企业（如IBM、摩托罗拉等）都瞄准了一定数量的重点学校内，甚至还没有进入毕业年级的热门专业的学生进行了解摸底，展开吸引攻势，并抢先预订，使优秀的毕业生不会被其他企业挖走。

3．可控性原则

人力资源规划还要求应当具有可调整控制的空间。

由于人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，同时一个组织的目标会由于诸多不确定因素的存在而不断变化，这就要求人力资源规划也要不断变更，而且应该先于组织战略目标发生变化前进行调整。

因为从规划到实施还有一个过程，所以若在组织目标发生变化后才调整人力资源规划，势必难以满足新的组织目标对人力资源的需求。

四、人力资源规划的程序

一般来说，企业制定人力资源规划的程序，大体上分六个步骤，见图表6-1：

人力资源规划的执行管理

图表6-1人力资源规划制定程序图

1．外部条件分析

对企业外部环境因素进行分析是进行人力资源规划的前提。

社会、政治、法律及经济环境（包括未来社会经济发展状况、经济体制改革进程等）都会影响企业的人力资源需求；

目前以生物、信息技术等为代表的技术革命也将对企业人力资源需求产生重大的影响。

此外，企业产品或劳务需求的变化也会影响企业人力资源需求；

而诸如人口、交通、文化教育、劳动用工制度、人力竞争、择业期望则构成企业外部人力资源供给的多种制约因素。

只有了解和掌握这些外部环境因素的变化，才能为企业制定出有效的人力资源规划。

2．分析预测企业未来的人力资源需求

在掌握了企业外部条件信息后，就要结合企业内部条件对企业未来的人力资源需求进行分析和预测。

企业的战略目标决定了其发展速度、新产品的开发和试制、产品市场占有率等。

因此，它是企业内部影响人力资源需求的最重要因素。

企业的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域等也会对人员提出相应的要求。

如企业自动化水平提高，需要的人员数量就会减少，同时对人员的知识技术与技能的要求也会随之提高。

企业的管理方针、预算以及行动规划也对人力资源需求有着直接的影响。

如企业拟建立分公司或新的部门，其人力资源需求就要跟着变化。

此外，企业劳动定额的先进及合理程度也影响其人力资源需求量。

在综合分析以上因素的基础上，还要进行人力资源需求的预测。

所谓人力资源需求预测是指人力资源主管以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，利用合适的信息和技术对企业未来需要的人力资源数量、质量等进行估计的活动。

它是人力资源主管编制企业人力资源规划的起点，其准确性对规划的成效有着决定性的作用。

在具体操作中，目前国内外对需求进行预测的方法和技术主要有经验预测法、德尔菲法、回归分析法、计算机模拟法等，企业可根据实际情况选择采用不同的方法。

3．分析企业未来人力资源的可用性（内部供给预测）

分析企业现有的人力资源的状况是制定人力资源规划的基础工作。

实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此人力资源部门要经常了解内部人员情况，做到心中有数，对不合适的人员加以调整，确定人力资源的内部供给情况。

在这一阶段的主要工作有以下几个方面。

（1）掌握内部人员的基本情况。

这是指在本企业内人力资源信息库或资料中查出企业中各种人员的数据、各个部门各种人员的配备、每个员工的性别、年龄、工作经历、培训、教育与开发以及每个人的发展规划和技能水平等资料，还有目前本企业内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动情况等，列出详细的人才目录，以供分析和比较。

（2）根据以上信息，掌握企业职工的自然流失情况（如伤残、退休、死亡等），并根据近期的离职情况，估计可能的人力损耗。

（3）分析企业内人力资源流动情况，包括晋升、降职、平调等，这里应格外注意对可提升人员的鉴别。

在这一阶段，还应该确认全体人员的合格性，对不合格的人员要进行培训。

大材小用和小材大用的都要进行调整；

掌握职位空缺情况，分析哪些职位可以在企业内部调配、哪些职位需从外部招聘。

做出这些判断时，往往还需要参考过去人力资源规划的效果。

人力资源部门人员应该预测企业内部人力资源供给状况。

4．分析比较企业人力资源的供需情况，确定招聘需求

编制人力资源规划的第四步是把预测出的企业对人力资源的需求与在同期内企业内部可供给的人力资源进行对比分析，二者的差额即为企业需要从外部招聘的人力资源需求。

在这个分析过程中，不仅可以测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺阶情况，从而可以测出需要具有哪一知识、技术档次方面的人员，这样就可以有针对性地选择或培训，这就为企业制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。

对于企业的招聘需求，还应区分短期需求和长期需求。

对短期的需求应根据劳动力市场上的供给信息随时需要随时招聘，注重工作经验和技能的熟练性，保证能立即上岗接手工作；

而对于长期需求，则要从企业发展的角度认真考虑，制定配套的招聘、培训、发展规划，而且要有相应的投资预算做保证，以求在长期内对企业的生存和发展做出贡献。

具体地讲，比如从应届毕业生中要选拔优秀的、有潜力的人员加以培养，慎重地高薪聘请业内专业高手等。

5．制定人力资源开发和管理的具体规划

制定人力资源开发和管理的具体规划是人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求、规定和原则，以便有关部门照此执行。

在人力资源具体规划中，有关用人方针和体制是涉及面最广、包含内容最多的部分，它包括人员补充、筛选、替换、提升、调动、培训、离职、退休等各项细分规划，是人力资源管理的常规规划和日常规划。

管理人员继任规划也是人力资源规划中的重要内容，它直接关系到企业是否能持续稳定地发展。

所谓继任规划是指预见企业未来管理人员的需求并制定规划，发掘可用作管理人员的过程。

它主要包括分析职位要求和对候选人作出评价。

在企业发展特定的业务或规划时，会对人力资源有相应的要求，为企业准备这部分人力资源的规划可称为职业机会规划（从个人角度讲，它将提供个人发展的机会）。

这类规划通常要包括具体的工作要求、获取职业机会的途径和必要的职业沟通等内容。

人力资源规划中还包括个人职业规划，它要求每个员工进行自我分析，提出个人职业发展规划。

一方面，它使员工有参与感和受重视感，激励员工在实现个人规划的同时更好地为企业服务。

另一方面，它有利于人力资源部门更加真实、全面地掌握员工的第一手资料，以便在人力资源开发、管理、规划中做出更为合理的决策。

6．对人力资源规划的执行和实施进行管理

对人力资源规划的执行过程进行监督、分析，评价规划质量，发现规划的不足，给予适当的调整，以确保企业整体目标的实现，这是人力资源规划过程的最后一步，做好这一步的工作可以给下次人力资源规划提供参考。

人力资源规划的评估主要是采用比较法进行的，主要指标有：

实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；

劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；

实际的与预测的人员流动率的比较；

实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；

实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；

劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；

行动方案的收益与成本的比较等。

在对人力资源规划进行评估时，要力求客观、公正和准确；

同时要进行成本一效益分析以及审核规划的有效性。

此外，在评估时一定要征询部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接使用者和受益者。

一个企业通过定期与非定期的人力资源规划的审核与评估工作，能及时地引起企业高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时地改进和落实，有利于提高人力资源管理工作的效益，提高全体员工的积极性和工作效率。

五、员工的职业生涯规划

人力资源是是带动组织生存发展的命脉。

做为组织的人力资源管理者最重要的职责就是打造优质的人力团队，以此来实现组织的目标，并使组织免于竞争威胁。

对于一个组织来说，招募到优秀的人才虽然重要，但更重要的是要留住人才，同时挖掘他们的潜能并激发其奉献精神，使他们能在组织中发挥最大的效用，在实现组织目标的同时也实现自己的目标，满足实现自我价值的需要。

因此组织在人力资源管理过程中应该分析员工的职业生涯的发展阶段，既能帮助他们在各个阶段获得发展，使员工在组织中不断有所发展，有所提高，也有助于管理者更有针对性的开展人力资源管理工作。

一般来说，一个人的职业生涯可划分为四个主要阶段：

探索阶段、确立阶段、保持阶段和衰退阶段。

各个阶段有不同的特征。

探索阶段是一个人开始进入社会的早期。

这时候个人开始认真的探索各种可能的职业选择，可以有较为广泛的职业选择，然后根据对自己兴趣和能力的认识情况不断予以修正和重新界定。

管理者在这一阶段的工作，主要是通过提供有关工作和组织的正面和负面的信息，帮助个人形