当前我国实现农业土地适度规模经营的政策取向和途径Word格式.docx
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第五，农村集体土地市场化程度低。
第六，非农产业收入不稳定和农民现有素质较低。
从各试验区开
资本主义生产力的发展，使建立在“经济人”假设之上的管理理论在实践中遇到了挫折，此时，“社会人”假设应运而生。
“社会人”假设认为:
物质并不是刺激职工生产积极性、生产效率的唯一的或者最重要的因素，随着机械生产和分工的发展，工作本身失去意义，职工更倾向于从良好的社会关系中重新获得这种失去的意义。
职工对管理的响应，已经不再取决于工资、奖金刺激，而是对所属职工群体中的社交因素产生反映。
生产效率的高低，主要由职工归宿感、被认同感的满足程度来决定。
人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。
梅奥以此为基础，提出了“人群关系理论”的管理模式，认为管理者不应只注重管理秩序和生产任务，更应该关心人、满足人的需要，努力调整管理者与被管理者之间的关系，并培养和形成人们的归属感和整体感来调动人的积极性，以此促进生产率的提高。
与“经济人假设”相比，“社会人假设”己经在某种意义上开始“发现”人，开始意识到人的重要性，并努力从多方面考察人的需要，体现了管理中对人性因素的重视。
“人群关系理论”实质上是力图在管理中建立一种比较和谐的人际关系，它在某种程度上己经提出了被管理者作为组织成员在管理中的平等地位、主体作用等问题，具有较大的理论意义。
但“社会人”假设注重发挥人际关系、非正式群体和管理行为在提高工作效率上的作用，却忽视了人的行为的经济动因，显然具有片面性。
（3）“自我实现的人”假设
生产力的进一步发展，经济、政治环境的变迁，更适合实际的新的管理理论取代了旧的理论，作为基础的人性假设也相应发展，“自我实现人”假设取代了“社会人”假设。
“自我实现人”的概念是在20世纪40年代，由美国著名人本主义心理学家马斯洛在研究人类需要的特点时提出的。
这一概念的基本含义是指人都有发挥自己的潜力、表现自己才能的要求，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感受到满足。
即每个人“都必须成为自己所希望的那种人”，“能力要求被运用，只有发挥出来，它才会停止吵闹。
”
“自我实现人”假设的主要观点有:
人的动机可归结为有多种动机组成的一个层次系统。
从最基本动机出发，依次为基本生理需要、安全的需要、情感归属的需要、自我满足和受人尊敬的需要以及自我实现的需要等。
个人总是追求在工作中变得成熟起来，主动地培养自己的专长和能力，追求工作的满足感和成就感。
人主要是由自己来控制和激励自己，并且把外在刺激和控制视为一种威胁。
人的自我实现与组织的业绩并不矛盾，处理恰当，自我实现和组织目标可以很好地结合。
因此管理就是要给被管理者创造一个能发挥其才能的工作环境，以工作本身的挑战性来激发被管理者的潜力，使人们在完成组织目标的同时也能实现自己的目标。
“自我实现的人”尊重人的自我发展，强调人的主动精神，注重对人的内在激励和促进职工自我实现，较好地弥补了社会人假设和行为科学理论的不足，因此，很快在管理实践上产生了较大的影响。
但是，这种理论只重视到了“自我实现的人”人性实现的生理基础，忽视了自我实现观形成的社会制约性，忽视了人的理想信念在一定的环境下可以抵制低层次需要，而服从高层次的需要。
（4）“复杂人”假设
“复杂人”是20世纪60年代末70年代初以后出现的一种体现权变思想的人性假设观，这一观点认为，现实组织中存在着各种各样的人，每个人的需求都是多种多样的，不能把所有的人都简单化和一般化地归类为前述的某一种假设之下。
因此，管理者对人的激励措施和管理方式也就力图灵活多样，管理策略也应做到因人而异、因问题而异、因环境的不同而不同。
与此对应的是权变管理方式，认为管理没有固定的风格，要根据不同的情况采取不同的措施。
但是，前提是管理者与被管理者之间是平等的，彼此都要把对方当作人来看待。
管理者应把对组织成员的关切看作是工作的自然组成部分，使成员在工作中得到满足、心情愉快;
培养成员对组织的忠诚，使他们把自己与组织紧密地连结在一起等。
“复杂人”假设理论虽然从提出的因人、因时、因事而异的权变管理更具有辨证思想，但又显得过于空泛，无法来把握具体的人性。
管理需要新的人性假设
西方管理学家们的各种人性假设，其人性论前提的共同偏向都是一种抽象的人性论，即都把人性的某一个方面看成是人性的全部内容，是全体人类共有的本性，而且是不变的。
把人性的某一个方面视为人类共有的本性或视人性为不变的，是难以形成正确的人性理念的。
但也应该看到，5910西方管理学家所突出强调人性的一些方面，比如人的自然属性，人要求归属、被理解和追求自我实现等人性中社会属性的一些方面，也是中国传统人性论所忽视的，我们应该从中吸取合理的、有价值的观点，丰富我们的人性信念。
综前所述，人们对于自己本性的认识，是由浅而深的:
人们关于管理的理性认识，也是由低级向高级、逐步深化的。
管理理论的不断完善，恰恰是建立在对人的认识不断深化上。
人性是历史的产物，是历史的、发展变化的。
人的实践在前进，生产在发展，时代在变化，人的各种品质和要素，无不在生产实践中不断地改造和更新，世界上根本不存在一层不变的人性。
.
现代化的建设，需要现代化的管理。
形成新的人性假设，然后以新的人性假设为前提去创造管理的新模式，管理理论才会有可靠的根基。
也只有以新的人性假设为前提进行管理创新，新产生的管理模式才具有更强的目的性，更符合我们的国情和世界的发展潮流。
如果把企业比作一条大河，员工就是这条大河的源头，企业文化是看不见的河床。
在这一思想指导下，海尔坚持以人为本，通过尊重员工的主人翁地位，关心广大员工的物质利益，把他们的创造精神调动起来，使员工的积极性像喷泉一样喷涌而出，而不是靠挤或抽出来。
海尔建立了一种“不结疙瘩”的机制，有效地避免和减少了员工思想问题的发生，激发了广大员工创新的活力。
这在“企业文化之七大氛围”有深入阐述，海尔做得非常好。
1．严格“三公”机制，促使优秀人才脱颖而出企业对职工是否公平，这是影响职工积极性和创造性的重要因素。
在海尔，凡是涉及员工利益和企业重大事项，一律坚持公开、公平、公正的“三公”机制，从制度上保证员工依法行使对企业的经营管理、劳动福利等方面的民主权利。
集团职代会对本企亚重大问题的审议权、参与权、监督权，真正落到实处，让员再真正行使主人权、办主人事、尽主人责。
凡涉及本单位发展和切身利益的重大决策，都事先经过职代会讨论，经讨论通过能付诸实施。
员工还按规定参加评议领导干部和干部考评工作，每次考评干部，工人在评委中都不少于三分之一的比例。
在分配制度上，从上到下所有员工的个人收人明细化、公开化，科学合理，该奖多少、该罚多少也清楚明了。
在人事制度上，坚持所有管理干部“在岗要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”的原则，规定管理干部在一个职位任职一定时间后要进行岗位轮换，实行公开招聘，竞争上岗，坚持“赛马”不“相马”。
海尔的年轻人很多，管理人员平均年龄只有26岁，每年都有数百名应届大学毕业生加盟海尔。
海尔的任务就是让这些人接受海尔的观念，再就是搭建一个舞台。
你有多大的能力，海尔就给你搭建多大的舞台。
关于海尔企业理念，请参见：
海尔现在的副总裁都是三十多岁，是1988、1989年的大学毕业生。
工人实行“三工并存，动态转换”,“三工”指优秀员工、合格员工、试用员工，全部按日常考核计分累计情况公开公平实施。
集团为每个员工都提供了公平均等的竞争环境和舞台，员工可以根据自己的特长和志向，自我设计自己的职业生涯，实现自己的人生价值。
这种“三公”的政策机制，营造了激发职工潜能的良好氛围，有效遏制了各项工作中的拉关系、走后门、长官意志、个人恩怨等不正之风，使复杂的人际关系简单化、纯洁化。
员工们不无自豪地说，在我们海尔，是没有复杂人际关系的一块净土。
在这块“净土”上，人们不需把精力用在处理各种人际关系和矛盾上，员工们也极少产生各种不平衡心理，从而大大减少了思想问题的发生，提高了工作的效率。
2．以市场效果为标准，对人才创新即时激励。
在海尔，发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。
就是说市场的需要才是科研开发的课题，科研课题应当围绕市场来做。
关起门来搞研究，这样研究出来的产品肯定没市场，没市场的产品也就没有任何用处。
进入知识经济时代，社会的供求矛盾发生了根本变化，短缺经济结束了，科研开发更要瞄准市场，而且要求更高，如同打飞靶，需要有超前性、有提前量。
所以海尔对专业技术人才提出的创新要求，第一位的就是和市场结合，就是要创造需求，创造市场。
可以说，创新与海尔企业文化是密切相关的。
在此基础上，海尔在全集团范围内实行市场工资，市场工资体现在科研人员身上就是项目工资，科研人员按照项目合同的履行情况兑现工资，然后再根据新产品投放市场后的效益情况追加工资。
对集团在北京、上海、深圳等地的技术研发中心的科研人员，他们与海尔集团是一种契约关系，集团根据他们开发的新技术实行技术入股。
为表彰北京海尔集成电路设计有限公司开发“爱国者1号”作出的突出的贡献，集团向其颁发了100万元的奖励基金，使该公司科技人员受到很大鼓舞。
对有重大发明和突出贡献的专业技术人才，集团及时为其申报“专业技术拔尖人才”荣誉称号，目前集团共有．专业技术拔尖人才”42名，其中省级7名，省轻工系统12名，市级23名。
我们还成立了全国第一个企业知识产权机构，鼓励科技人才技术创新，在其有了发明创新后，尽快为其申报专利，形成对新产品的创新技术的全方位法律保护。
目前，海尔累计申请专利3003项，是中国家电企业申请专利数量最多的企业。
这是海尔经营管理的成功，也是企业文化建设的成功。
管理能否“硬科学化”
毫无疑问，管理是有规律的，比如薪酬制度必须体现多劳多得，否则员工就不会认真干活，最后必然是《天下无贼》里面黎叔的一句话“人心散了，队伍不好带了”。
但是，规律是否一定就是硬科学风格的规律呢？
管理学规律是否就一定能够、一定必须采用数学语言来表达呢？
回答是否定的。
如果按照“硬科学”所确定的“规律”标准对管理学规律进行考查，可以如是判断：
管理学在整体上看是不科学的，局部上看是科学的。
为了避免“科学”一词可能引起的歧义，笔者建议进一步表述为：
管理学在整体上看是不“硬科学”的，局部是“硬科学”的。
为什么说管理学在整体上看不“硬科学”？
首先，管理面临的外部条件是不断变化、高度复杂的，管理问题涉及到的变量太多，很难通过数学模型进行高度确定的刻画、表达。
在西方公司有效的管理实践、未必就对中国公司有效。
即使是同一家公司，在不同发展阶段也必须不同调整过去曾经有效的做法，昨天有效未必今天、明天都有效。
对此国人记忆最为深刻的应该是20世纪90年代世界著名管理咨询公司麦肯锡公司在中国连遭败绩的往事。
麦肯锡在西方商业世界取得了卓著成就，但是水土不服却使得麦肯锡为王府井百货（1997）、乐百氏（1997）、实达（1998）、康佳（1999）制定的咨询方案实际效果距离预期目标相去甚远。
当然，麦肯锡与上述中国企业之合作失败责任并不全在麦肯锡，但是显然表明了，管理研究与实践的高度复杂性。
其次，管理的主体和核心：
人的行为很难数学化。
人是管理活动中最积极最生动的因素，把人管理好，管理可定。
但是，人和人性是世间最复杂的事情之一。
个体在心理、精神、情感、思维方式、气质、性格、喜恶及价值观差异等等，都是采用硬科学方法很难描述的，而这些变量对管理实践有着显著影响。
一言以蔽之，管理是有规律的，其中一部分规律可以通过数学语言进行“硬科学”化的表达、描述，但是管理规律当中也有相当一部分特别是涉及到人的部分需要管理者根据具体情况灵活运用管理规律，很难用数学语言来表达、描述，从而难以“硬科学化”。
管理：
科学还是艺术？
关于管理是科学还是艺术问题，最合理的回答并不是“管理是科学与艺术的混合体”、“管理是科学也是艺术”之类的说法。
这类说法没有讨论管理规律当中哪些可以硬科学化、哪些不能、不宜、不必硬科学化，属于最保险、最安全、但也最无价值的回答，属于永远不会错但实践价值几乎为零的“正确的废话”。
同一管理规律，不同的人有不同的运用。
所谓“兵法之妙，在乎一心”。
赵括与孙膑的根本差异，不在于兵法背诵娴熟的程度，而在于两人运用兵法原则的个体能力差异。
不同的画家用同样的画笔、画布和涂料，画同样的事物，画出的效果也不会相同，其理一也。
所以，对于管理是科学还是艺术问题可能是最合理的回答是：
管理有规律但不能完全“硬科学化”、而是局部可“硬科学化”。
而管理规律的具体运用与实践则是与管理者的个人能力高度相关的一个具有“艺术化”特点的过程，难以“硬科学化”。
诺贝尔经济学奖获得者西蒙在1969年在《人工科学》一书中把管理学称为与数理化等硬科学（西蒙称之为“解释科学”）不同的“设计科学”，也是旨在强调管理与数理化等硬科学不同的一面。
正是如此，明茨伯格说，“管理更像是乐高（LEGO）积木玩具，而不是宜家（IKEA）模式，宜家要求客户把切割整齐的零部件组装起来，就可以得到成品家具了。
但是真正的管理更接近于玩乐高积木玩具，零部件的组装可以有无数种方式，而建立有趣漂亮的结构是需要时间和经验的。
管理是一种奇特的现象，首先它是一种充满常识的实践。
”
也正是如此，德鲁克才说“管理是实践的艺术”、“管理不是，也永远不会是今天美国人所理解的那种科学”。
企业家与管理教育
关于管理学教育与实践，有一个颇为吊诡的事实与现象，也是主张“管理是艺术”者的主要论据之一，即：
全世界企业管理者相当大部分没有接受过全日制的管理教育，不少世界级管理者诸如韦尔奇、比尔·
盖茨、新乡重夫等都没有科班出身的正规管理教育经历。
与此同时，全世界各大学的管理学院、商学院学生数百万计，但成为成功企业家者却不多见，大多还是打工仔，当然也有不少成为高级打工仔比如职业经理人。
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