《人力资源开发与管理》Word格式.docx
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4、人力资源管理信息化。
现代科学技术，特别是信息技术的发展，给人力资源带来了重大的革命。
电子化人力资源系统的出现为人力资源管理手段的科学化带来了全新的体验。
例如通过电子化的员工自助系统、培训系统、绩效管理系统等促进了人力资源管理部门与员工的联系。
5、人力资源管理外包化。
人力资源管理外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，发展较为迅速。
它的实质是降低管理成本，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制和改善，来增强企业的适应能力与活得长久的竞争优势。
第二章
4.什么是战略？
组织战略包含哪些具体类别？
战略：
泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划、方案和对策。
由定义来看，战略的特征是其决定全局性、长远性和宏观性。
组织战略包含的类别：
组织战略按照组织层次，可以分为公司层战略（方向战略，业务或产品的组织分析）、事业层战略和职能层战略。
5.什么是SWOT分析？
简述SWOT矩阵。
外部分析和内部分析一起构成了swot分析，即把企业内外环境形成的优势、劣势、机会、威胁四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找适合企业实际情况的经营战略和策略的方法。
Swot矩阵
优势（s）
劣势（w）
机会（o）
So战略：
发挥企业内部优势的同时利用企业外部机会的战略。
大多数企业通常首先使用wo/st/wt战略在发展中克服弱点、发挥长处，最终达到能采用so战略的情况
Wo战略：
利用外部机会来弥补内部弱点。
这种战略的实现通过两种方式。
一是与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而获得这种装置技术能力；
或是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们获得这种能力。
威胁（t）
St战略：
利用本企业优势来回避或减少外部威胁的影响。
许多产业中竞争对手模仿本企业的计划、创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁，企业应尽力回避。
Wt战略：
旨在减少内部劣势同时回避外部环境的防御性技术。
处在这种情况的企业面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算的命运，因而不得不为自己的生存而奋斗、
6.简述与波特的竞争战略相匹配的人力资源战略的特点。
当企业采取成本领先战略时，就必然应严格控制成本和加强预算。
此时所匹配的人力资源战略强调的是有效性、低成本生产，强调通过合理的高结构化的程序来减少不确定性，并且不鼓励创造性。
在采用低成本领先战略时，企业一般采用结果导向的绩效评价方法，并把绩效评价当成控制手段。
当企业采用差异化战略时就必然具有较强的营销能力，强调产品的设计和研究开发，注重产品质量。
此时所匹配的人力资源战略强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和评价、差异化的薪酬策略等，在绩效评价时一般采用行为导向的方法，并把绩效评价作为员工发展的手段。
当企业采用聚焦战略时，企业战略的特点综合了低成本战略和差异化战略，相应的人力资源战略的特点是上述两种人力资源战略的综合。
第三章
7.什么是组织架构？
它分为哪些具体类别？
每个类别各有何优缺点？
组织架构又称组织结构，是指为了实现组织目标，全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的架构体系。
类型：
1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、事业部组织结构5、矩阵式组织结构6、团队式组织架构7、虚拟组织8、无边界组织
1、直线制
优：
（1）单一领导，架构简单，关系清晰，上下级权责明确；
（2）政令统一，决策快，效率高。
劣：
（1）缺乏专业分工，下级遇到一切问题向上级领导请示、汇报、领导工作繁重，难以集中精力思考规划重大问题。
（2）权力集中且受专业、个人素质等方面的影响，难以保证领导、决策、指挥不出失误（3）信息只沿上下级直线传递，因此对左右协调、沟通不利。
2、职能制
优:
（1）按职能划分部门，职责明确
（2）利于管理人员熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率（3）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个组织的严格控制。
（1）易产生本位主义、分散主义，造成摩擦和内耗，使职能部门的横向协调比较困难
（2）信息沟通差，易造成高层决策在执行中受阻或被扭曲，难以对外部环境的变化做出及时反应。
（3）不利于培养素质全面的、能够管理整个组织的管理人才。
3、直线职能结构
（1）工作职能明确，稳定性强，分工很具体
（2）既保证了命令统一，又发挥了职能专家的作用，利用优化行政管理者的决策。
（1）职能部门容易从本位出发，导致意见和建议的不一致甚至冲突，加大了各职能部门之间的协调负担
（2）一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性意见和建议。
4、事业部组织结构
（1）有利于最高管理层在面对规模庞大的组织的同时摆脱日常的繁杂事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划
（2）增强企业整体的灵活性和适应能力。
（3）促进事业部之间的竞争，促进企业发展。
（1）各事业部有较大独立性，易产生本位主义，只关心之间的利益，协作困难，局部利益和整体利益难以协调。
（2）事业部组织通常内部机构重叠，结构臃肿，人员编制过大，增加了管理成本。
5、矩阵式组织结构
（1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散
（2）加强了不同部门的配合和信息交流（3）使组织能够满足环境的双重要求，资源在不同部门及产品之间灵活分配和整合，适应不断变化的外界要求。
（1）参加项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原单位，管理难度加大，难以形成有效的激励和惩治手段
（2）短期效应明显，易产生临时观念，对工作有一定影响。
6、团队式组织架构
（1）迅速应对外在环境的变化和服务对象的需求，随时针对问题建立弹性化的组合，避免专业化分工所造成的僵化和协调困难。
（2）决策下放与完成任务的挑战性，还可以激发团队成员的成就感和责任心，为组织带来生机与活力。
（1）规模上受到限制，团队的人数较少时，团队易取地成功，人数较多时，则彼此的沟通较为困难
（2）对领导者和员工素质要求较高，团队的成功依赖于领导者能提出明确的任务、成员具有较高的自律性及彼此之间能够进行有效沟通。
7、虚拟组织
（1）具有很大的灵活性，管理和技术精华可以集中在为组织带来竞争优势的关键活动上
（2）通过外部资源的有效整合满足快速变化的需要，进而可以实现人员精干、协调电子化、开支减少、成本降低、竞争力增强。
主要活动控制困难，员工忠诚度低等。
8、无边界组织
纵向关系上，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经被打破，变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。
横向上，各职能部门不再有自己独立的“势力范围”，部门间相互渗透，共同思考怎样才能更大程度满足客户需求。
无边界组织不会自然形成，需深思熟虑的体系和流程变革，更需要能够推动、鼓舞、激励和倾听员工的领导者。
8.组织设计的六个关键因素是什么？
请分别加以阐述。
1.工作专门化。
指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。
具体而言，工作专门化是通过动作时间的研究，将工作分解为若干个很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序，以达到提高生产效率的目的。
2.部门化。
是指在劳动分工的基础上，将各项活动进行归类，使得性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，成为一个专业的部门。
典型的部门化有职能部门化、产品部门化、区域部门化、流程部门化、顾客部门化。
3.命令链。
是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，包括职权与职责的相关问题，以及命令统一原则。
4.管理跨度。
是指一个主管能够直接有效的指挥下属的数目。
管理跨度和管理层次决定了两种基本的组织形态：
扁平结构和高耸结构。
一般对于一个组织来说，管理层次和管理跨度成反比。
5.集权与分权。
集权是指决策权在组织系统中较高层级上的集中，分权是指决策权在组织系统中较低层级上的集中。
集权和分权是相对的，组织中不可能有彻底地集权和分权。
6.正规化。
是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
组织中规章制度和程序对人的约束力越大，说明组织的正规化程度越高，正规化可以增进员工对工作一致性的预期，但也会影响员工灵活处理现实问题的范围选择。
第四章
9.什么是组织文化？
分为哪几种类型？
组织文化：
是一个组织在长期的生产经营中形成的独特的价值观念，道德规范、风俗、传统、习俗及与此相联系的生产观念的综合及其在组织活动中的外在表现。
主要包括核心价值观、组织文化具有特色为组织成员所认可、是在长期的生存和发展中沉淀下来的，具有很强的稳定性。
主要类型：
1.主文化和亚文化2.强文化和弱文化
10.什么情况下需要对组织文化进行变革？
组织文化的变革是怎样实施的？
1）组织文化变革的条件
a.大规模危机出现。
这可以成为动摇现状的一个“震源”，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。
例如，发生令人吃惊的财务亏损，失去一个重要的顾客，或者竞争对手的一次重大的技术突破，等等。
b.领导职位易人。
新的高层领导可能被认为对危机具有更强的反应能力，而新领导往往会给组织带来一种不同的价值观，这里，高层领导既可以指首席执行官，也可能包括所有的资深经理。
c.组织新而小。
新建立的组织，其文化渗透能力较弱。
管理当局也更容易传播它的新价值观。
d.组织文化弱。
一种组织文化愈是广泛渗透并在成员中形成对总价值观的高度认同，就愈难得到改变。
相反，较弱的文化比较强的文化具有更大的可变性。
2）要想变革取得成功，就得需要一个全面、协调的策略
a.重视文化分析与诊断。
这包括进行文化审核以评估现有的文化，将现有文化与预期文化作比较，评价差距，以确定哪些文化要素特别需要加以变革。
b.识别危机，因势得利。
危机并不是组织所有成员都能注意到的，因此，管理者有必要使员工更加清楚的认识到组织的危机及生存威胁，并在此基础上引导所有相关人员从思想观念及行为方式等方面共同作出努力，适时推进组织文化变革。
c.任命新的高层管理人员。
这可能预示着一场重大的变革正在发生，新的领导人可能展现出一种新的角色模式，并产生一套新的行为标准。
不过，新任领导人需要尽快将新观念注入组织中，并将关键管理职位的人员调换成忠于新观念的人。
例如，李·
艾柯卡接受濒临倒闭的卡莱斯勒汽车公司后，对该公司进行了大刀阔斧的改革，终于获得了成功，这在很大程度上归功于他能够对原公司的大批高层经理人员进行迅速调整。
d.实施组织重组或重新设计。
伴随人事调整，组织还需设立一些新部门，以及将原有的某些部门合并或取消，以显示领导者将组织文化变革坚持到底、将组织引入新方向的决心。
e.创造出新的故事和仪式。
新任领导人应该尽快创造出新的故事和仪式取代原有的故事和仪式，以便更好地向员工传播组织的主体价值观。
否则，新任领导者只能与原有的组织文化“为伍”，一旦两者不匹配，就会导致组织文化变革的“大门”关闭。
f.改革绩效评价与奖励制度。
这样可以采纳组织所期望的新价值观的员工形成有力的支持。
例如，奖励那些认同并遵守新价值体系与行为规范的员工，惩罚那些不认同新价值体系与行为规范的员工，有利于快速有效地确立起新的组织文化与消除旧的不利于组织发展的组织文化。
成功故事都包含了三点共同的经验：
第一，组织文化变革的过程是比较漫长的，这些公司通常经历了7~10年的时间；
第二，在每一例成功的文化变革中，其变革推动者（公司的首席执行官）基本上都是外来者，他们有的从组织外部直接聘入，有的来自公司的非主业部门；
第三，所有的首席执行官都以营造一种重大危机即将来临的氛围作为变革工作的切入点。
第五章
11.什么是工作设计？
它包含哪些方法？
每种方法的优缺点是什么？
1）工作设计是指为了达到组织目标，合理有效地处理人与工作的关系而采取的，对于满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。
它是对工作进行周密的、有目的的计划安排，既要考虑员工具体的素质、能力等方面的因素，也要考虑企业的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。
2）工作涉及的方法：
a.工作专门化：
是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与程序。
优点：
工作专门化通过严格区分工作，让每位员工以最有效的方式只从事一种工作活动，从而避免了传统生产方式中许多无效的行为；
通过分工明晰的原则，让员工依据明晰的权责利关系来从事企业中程序化的工作，从而避免了工作中的盲目状态与事事都要请示；
通过专业化的分工，让员工长期专注于某一领域的工作，不仅有利于员工提高技能与进行发明创造，还有利于组织开展员工甄选与培训工作，从而在一定程度上避免了资源的浪费。
缺点：
厌烦感，非经济性超过了经济性带来的优势
b.工作轮换：
是为减轻员工对工作的厌烦感而将其从一个职位换到另一个职位。
工作轮换通常是指横向的轮换，即在同一水平上工作的变化。
工作轮换并不改变工作设计本身，只是使员工定期从一个工作转换到另一个工作，因此是一项成本较低的组织内部调整和变动。
对于员工而言，工作轮换可以使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣和新鲜感，可以使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手，增强员工的工作适应能力，进而满足他们职业选择与成长的需要，激励他们做出更大的努力。
对组织而言，工作轮换可以激发组织活力、储备多样化的人才与增强部门间协作，进而促进组织发展。
首先，它会增加培训成本，临时导致生产率的下降；
其次，如果轮换次数过于频繁，会导致员工工作稳定性差，进而不利于提高忠诚度；
最后，它有赖于完善的工作轮换流程设计、绩效评价体系等，否则将难以发挥正常的效用。
3）工作扩大化：
是增加员工工作任务的数量或变化性，是工作任务的水平扩展。
工作扩大化扩大了工作范围，让员工有更多的工作可做，如果说过去做一道工序，现在就扩大为做多道工序。
这种工作设计不必把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间，并且通过增加某一工作的内容，减少从事单一工作而产生的厌烦感，员工通过学习和培训掌握更多的知识和技能，提高了工作兴趣。
有研究表明，工作扩大化增加了员工的工作满意度，提高了工作质量。
在“参与、控制与自主权”方面没有增加任何新东西，而且，更多的工作量意味着更重的工作负担，在激发员工的积极性和培养挑战意识方面没有太大意义。
4）工作丰富化：
是对工作内容和责任层次的改变，是指对工作内容的纵向扩展和对工作责任的垂直深化，旨在向员工提供更具挑战性的工作。
工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围，前者则是工作责任的垂直深化，以丰富工作的内容。
工作丰富化是的员工在完成工作的过程中获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展，它能够增强员工对工作计划、执行和评估的控制程度。
工作丰富化的设计方法与常规性、单一性的工作设计方法相比，虽然要增加一定的培训费用、更高的工资以及完善或扩充工作设施的费用，但提高了对员工的激励和员工的工作满意度，进而提高了员工的生产效率与产品质量，并降低了员工的离职率和缺勤率等，给工作带来积极的影响。
设计成本高、遭遇阻力多。
12.什么是工作分析？
工作分析也叫职位分析，研究一个组织内部每一个职位所包括的具体工作内容和责任，对工作内容好及有关因素作全面、系统的描述和记载，并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和能力。
工作分析是人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程。
我们可以通过工作分析界定某一职位与其他职位的差异，通过工作分析得到的信息被用来制作工作说明书。
第六章
13.什么是胜任素质？
它具有哪些特点？
分为哪些类型？
含义：
胜任素质是指那些从组织发展策略的需要出发，可以预测与提高员工实际工作绩效的显性或隐性的关键知识、技能、能力、特质、态度、动机等特征的总称。
胜任素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
特点：
（1）胜任素质与工作绩效密切相关；
（2）胜任素质与任务情境相联系；
（3）胜任素质是可以衡量与习得的
（1）根据胜任素质水平状况，分为基础胜任素质和鉴别胜任素质；
（2）根据组织所需的核心专业与技能，分为通用胜任素质、可迁移胜任素质与专业胜任素质
14.什么是胜任素质模型？
包含哪些基本要素？
胜任素质模型是指为了完成某种工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等
（1）独特性。
胜任素质模型具有行业独特性与组织独特性；
（2）阶段性。
胜任素质模型由于与组织经营相关联，因而具有阶段性；
（3）适应性。
由于胜任素质模型是从组织发展愿景和目标出发，为满足组织总体战略的发展需要而确立起来的，因而具有战略适应性。
此外，胜任素质模型的构建、应用与发展都需要高度关注组织文化因素，必须与组织文化相匹配，所以具有文化适应性。
基本要素：
（1）胜任素质名称。
胜任素质名称是对提取的素质进行概念性名称定义；
（2）胜任素质定义。
胜任素质定义是对提取的胜任素质进行界定；
（3）行为指标等级。
行为指标等级是指胜任素质行为表现的分级标准。
第七章
15.什么是评价中心技术？
它包含哪些技术及方法？
评价中心技术：
是指通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟情境中，采用一定的测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟情境下的心理、行为、表现及工作绩效，以测量测量候选人的管理技术、管理能力和潜能等的一个综合、全面的测评系统。
评价中心通常采用的技术和方法包括无领导小组讨论、公文筐测验、演讲、管理游戏、角色扮演等。
1、无领导小组讨论：
就是讲几个应聘者组成一组（一般为5~8人），给他们提供一个议题，实现不指定主持人，让他们以小组讨论的方法在限定的时间内给出一个决策，评委则在旁边观察所有应聘者的行为表现并做出评价。
充分反映应聘者的特点；
能够依据应聘者的行为特征来对其进行更加全合理的评价；
能够同一时间对竞争同一职位的应聘者的表现进行横向的比较，应用范围广。
题目的质量影响测评的质量；
对测评者和测评标准的要求较高；
应聘者的表现易受同组其他成员的影响。
2、公文筐测验：
它首先假设应聘者已经从事了某一职位的工作，让后给他提供事先准备好的资料，这些资料是该企业发生发生的实际业务和管理环境信息，让其在规定的时间和条件下进行处理，作出报告，并说明理由和原因。
非常适合对管理人员、行政人员进行评价，操作性强、灵活性强，可以根据需要设计问题，公文筐中的成绩和实际工作表现有很大相关性，对应聘者的未来工作绩效有很好的预测能力；
每个受试者在平等的条件和机会下接受测试。
、
费时较长，一般需2
~3小时，编制公文筐的成本很高；
评分主观性强；
应聘者单独作答，很难看出他们与其他人交往的能力。
3、演讲：
是应聘者根据给定的材料组织并表达自己观点和理由的过程。
这种方法操作简单，成本较低，但由于仅仅通过演讲反映个人特质具有一定局限性，往往与其他形式结合使用。
4、管理游戏：
是指给每位应聘者分配一定的任务，这些任务必须合作才能较好地完成，主考官还会引进一些竞争因素，通过应聘者在完成任务中表现出来的行为来测评他们的素质。
管理游戏的优点的能够突破情境、时间与空间的限制，模拟内容真实感强，并附有竞争性与趣味性，缺点是组织起来难度大，活动成本较高。
5、角色扮演：
是指要求多个应聘者共同参加一个管理性质的活动，
角色扮演能够有效考察应聘者的实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等，并且效度较高，缺点是操作复杂，成本较高。
第八章
16.什么是职业、职业生涯、职业生涯管理？
职业生涯的特点是什么?
1、职业：
是参与社会分工，专门的知识和技能，为社会创造物质财富和精神财富，同时获取合理报酬，作为物质生活来源，满足精神需要的工作的统称。
2、职业生涯：
就指个体一生的工作经历，它包括从事的职业、职位的变动及职业发展目标实现的整个过程。
差异性、发展性、阶段性、可规划性。
3、职业生涯管理：
试制组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一项综合性工作。
17.简述霍兰德的职业倾向理论与沙因的职业锚理论。
霍兰德的职业倾向理论：
是霍兰德在帕金斯任职匹配理论基础上，通过研究提出的著名职业倾向理论，它包括六种基本的职业倾向或人格类型，即实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型。
该理论认为，多数人可被采纳六种类型中的一种，但人们具有广泛的适应能力，其职业倾向在某种程度上与另外两种类型相似，并且能适应另外两种类型的工作，并且每一种类型都有一种相斥的类型。
该理论简单易懂，应用相当广泛。
为人们的职业选择提供了最基本的指导原则——人职匹配原则。
沙因的职业锚理论是沙因教授领导的专门研究小组，通过多种方式，对斯隆学院毕业生长期的研究中演绎出来的有关职业锚（职业定位）的理论。
沙因提出了六种职业锚：
技术或智能型、管理型、自主或独立型、安全或未定型和创造型。
职业锚：
就是一个人即使在不得不做出某些职业选择时都不会放弃的至关重要的东西或价值观。
第九章
18.什么是培训与开发？
它分为哪些类型？
培训与开发是企业通过相应的项目改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。
按照培训的内容划分为基本技能培训、专业知识培训和工作态度培训；
按照培训的对象划分为因员工培训和在职员工培训；
按照培训的目的划分为应急性培训和发展性培训；
按照培训的形式划分为岗前培训、岗前培训、脱产培训。
19.什么是继任计划？
它包含哪些实施步骤？
定义：
继任计划又称接班人计划，是指组织确定和持续追踪关键职位的高潜质人才，并对这些高潜质人才进行开发的过程。
继任计划是高层培训的一种重要的形式，其目的是为首席执行官、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员，是为组织储备核心的人力资本。
步骤：
1）挑选高潜质人才。
将那些学业上取得优异成绩或者工作上
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