消化不良用药新品上市网络营销策划方案书Word格式文档下载.docx

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一、消化不良用药市场已经成熟l、整体增长空间有限

自1989年吗丁啉第一个开拓“消化不良”用药市场以来l、已经十多年了.到20世纪90年代末l、吗丁啉的销售就一直稳定在5亿到6亿元l、江中健胃消食片也一直维持在1亿多元l、可以说消化不良用药市场多年来非常平稳.因此l、持反对意见的人认为：

消化不良用药市场已经成熟l、不可能有大幅的增长.如江中健胃消食片要有大提升l、就只能从吗丁啉手中抢夺.这与江中药业另一个产品草珊瑚含片所处的咽喉含片类市场非常类似：

金嗓子、西瓜霜、草珊瑚销量平稳l、竞争格局清晰l、他们的销量变化主要来自三品牌之间的此消彼长.

二、对手强大l、面临劲敌吗丁啉

多年前l、吗丁啉第一个通过大众传媒广告宣传“消化不良找吗丁啉帮忙”.广告在消费者的头脑中留下深深的印记l、当消费者消化不良l、就自然联想到吗丁啉.领先的品牌几乎总是那些最先进入消费者心智中的品牌.吗丁啉l、几乎就是消化不良药中的可口可乐.

同时l、西安杨森一贯注重医院渠道的开拓l、因此l、医生开处方更多选择吗丁啉.这种专家推荐的威力在于l、消费者相信医生推荐的是最佳产品l、因此不容易发生品牌转换.而市场调查数据显示l、消费者第一次接触吗丁啉绝大多数是通过医生处方.

反对在江中健胃消食片上加大投入的人认为：

吗丁啉的强势l、不仅在于消费者l、还存在于左右消费者购买决策的医生.既然市场已成熟l、江中健胃消食片的市场份额的增长部分l、最大可能来自于抢夺吗丁啉l、但吗丁啉如此强大l、哪能说抢就抢？

三、江中健胃消食片推广乏术

在江中健胃消食片的发展过程中l、为了提升销量l、企业几乎尝试了当时所有能想到的方法.广告不断变换诉求l、从早期的症状诉求l、到“中药成份”、“中药品种保护”l、再到“儿童老人适合”等不一而足.也找过国际知名广告公司如奥美等l、希望在广告创意方面有所突破l、但所有努力都收效甚微l、江中健胃消食片的销量始终在1个多亿左右徘徊.企业内部感到除了大广告投入l、江中健胃消食片缺乏销售增长的策略.

屋漏偏逢连夜雨l、就在双方争论不下的时候l、江中药业收到来自销售一线的报告l、竞争对手武汉健民健胃消食片在全国范围采取零售价每盒比江中便宜1元l、向经销商送太空被等促销活动l、对江中健胃消食片市场l、特别是二、三线市场形成了不小的冲击.

江中健胃消食片是江中药业重要的产品和利润来源l、为了对现有市场的防御l、持不同意见的人暂时走到了一起l、同意立即对江中健胃消食片加大推广力度.

与此同时l、针对武汉健民健胃消食片在二、三线市场的侵蚀l、江中药业销售部门在全国范围内发动了一场为期一年的“渠道扫荡战”l、旨在加强渠道建设l、消除铺货盲点.

平息争议

考虑到内部对江中健胃消食片市场前景存在不少疑惑l、必将给后面的工作带来很大的摇摆l、江中药业市场部委托其战略合作伙伴成美营销顾问有限公司（以下简称“成美”）l、对健胃消食片的市场潜力进行系统评估l、并协助完成江中健胃消食片的品牌定位和推广工作.

任何品牌都不是在真空中获得市场份额l、周围的竞争者们都有着各自的地盘l、要评估江中健胃消食片的增长空间l、并建立江中健胃消食片的品牌定位l、从而区隔于其他品牌l、第一步工作就是需要分析行业环境.

较低的行业集中度显示出消化不良用药市场并未成熟

在研究中l、成美发现消化不良用药市场的行业集中度并不高l、明显不符合市场成熟的一般规律（行业集中度指行业前四位品牌的市场份额占总市场的比例l、比例高则市场集中度高l、市场竞争趋于垄断竞争）.

在权威机构公布的各地统计数据中l、一些没有品牌的“淘汰产品”l、如酵母片、乳酶生、多酶片等销售数量惊人l、如零售价格仅为每包1元钱的干酵母片l、其销售金额在全国消化系统用药零售市场位居前十l、去除用于治疗“胃炎”、“消化性溃疡”的斯达舒等l、其排名仅次于吗丁啉.同时l、各地市场普遍存在区域产品l、其中用于治疗儿童消化不良的产品更是数不胜数l、这两类产品的广泛存在和销售良好l、预示着尚有大量未被开采的“空白市场”.

消化不良用药市场中吗丁啉一枝独秀的竞争格局l、表明至少还有第二品牌的空间

在消化不良用药领域中l、研究发现消费者的认知中仅有一个强势品牌吗丁啉l、没有明显的第二品牌、第三品牌l、市场格局并不清晰.而从长远看l、任何市场最终将形成两大主要品牌（非两大厂家）进行竞争的局面l、如胶卷中的柯达与富士l、可乐中的可口可乐与百事可乐.他们的市场份额最终将形成二比一l、领导品牌占有40%左右l、第二品牌约20%.而消化不良用药市场吗丁啉一枝独秀l、再无其他强势品牌l、也进一步证实了消化不良用药市场远未成熟.江中健胃消食片至少可以争取成为第二品牌l、夺取“杂牌军”市场.

消化不良患者用药率低l、需求未被满足

研究同时还发现l、消化不良用药市场的用药率较低l、部分的消费者出现消化不良症状（肚子胀、不消化）时用药需求未被唤起l、多采取揉揉肚子或散散步等方法来缓解.

其中l、儿童市场用药率低的情况尤为突出.儿童由于脾胃尚未发育完全l、消化不良的发病率高于其他人群l、主要症状是挑食、厌食.一方面l、儿童正处在长身体阶段l、家长担心消化不良会影响其生长发育l、解决消化不良的需求更为迫切.而另一方面l、家长又担心药品毒副作用会伤害到儿童的身体健康l、在用药选择上非常谨慎l、宁缺勿滥.因此l、很多家长因为找不到合适的药l、而多采用一些民间土方、食疗等解决.最终造成儿童市场发病率高l、需求最迫切l、但用药率低的怪圈.

从上述三个方面l、成美的研究人员得出结论l、消费者需求未能得到很好的满足l、消化不良用药市场远未成熟l、存在较大的空白市场l、初步打消了江中健胃消食片增长空间有限的疑虑.

吗丁啉：

强势表象下的市场空白

为什么出现这个现象？

一方面市场空白l、消费者的需求得不到很好的满足l、一方面吗丁啉花大力气推广教育了多年l、知名度极高却销量停滞不前？

要解释这个奇怪的现象l、就需要了解吗丁啉在消费者心智中的认知是什么样的.因此研究人员从吗丁啉宣传的信息内容与投放情况等开始l、弄清了他们可能存在于消费者心智中的大概位置l、以及他们的优势和弱点：

产品形态等强烈暗示l、吗丁啉是一个治疗较严重病症的药品

吗丁啉的品牌名、产品名（多潘立酮）、包装盒、白色药片等产品形态l、都有非常明显的西药l、甚至处方药特征l、加之消费者第一次服用吗丁啉主要由医生处方开出l、这些信息综合起来l、给消费者一种强烈暗示——这是一个治疗较严重病症的药品l、药效较强.按照消费者对于药品的一贯认知：

药效越强l、副作用也越大l、在不得不吃时才服用l、更不能经常吃.

而调查数据显示：

消费者认为消化不良是“常见的小毛病”的超过50%.显然l、对于消化不良这个小毛病l、特别是饮食不当引发的消化不良l、用点酵母片之类“小药”就可以了l、药效较强的吗丁啉并非首选.

也正因为这些认知l、西安杨森推出的儿童装吗丁啉悬浮液l、始终没有占到儿童消化不良用药市场多少份额.

吗丁啉主动“舍弃”了大量的区域市场

由于国内药品销量80%都在医院.加之过去中国药品零售渠道及大众传媒的无序l、使大多数外资、合资药企更重视医院渠道的开拓l、首先实现医生开处方销售l、然后用医生处方及大众广告共同拉动零售市场的销售.与此相对应l、吗丁啉在确定重点市场时l、当地是否有完善密集的医院渠道就成了一个重要的衡量指标.

同时l、医药消费与健康意识、经济收入等密切相关l、区域差异非常大.以2000年为例l、医药消费总额排名前六位的广东、江苏、浙江、山东、上海、北京l、其药品消费额超过其他24个省份与地区的总和.这使得绝大多数外资、合资药企以当地是否为医药消费大省l、作为确立重点市场的另一个重要指标.

结合上述两大指标l、我们不难发现l、在医药行业l、外资品牌（企业）往往聚焦在江苏、浙江、广东、上海等几个省市l、而其他区域则暂时无法顾及.吗丁啉也不例外l、根据企业专家访谈得知l、其销量主要集中在上述几个省市.在后续研究中也证实了这一点l、如2015年、2003年两年l、吗丁啉用于江苏、浙江、上海、广东、北京地区的广告投放费用l、占到其投放总量50%以上（按刊例价计算）.由于上述五省市的媒体给予的折扣都较少l、实际上的比例还应该高于这个数字.而其他区域l、如江西等省市l、吗丁啉的广告投入几乎为零l、投放在中央台的广告费用也非常少l、和投到北京的费用几乎持平.

这种极度“聚焦”的做法l、使得吗丁啉在中国的发展极不均衡l、在江浙市场已趋成熟l、消费者对吗丁啉耳熟能详；

而在黑龙江、江西等被“舍弃”的地区l、山高水远l、消费者对吗丁啉知之甚少.

吗丁啉的“胃药”新身份l、阻止消化不良消费者的选购

从整理分析吗丁啉的广告历史资料l、可清晰地再现吗丁啉的推广进程：

·

1989年吗丁啉以“止吐药”面市.

1990年改以“消化不良药物”出售l、广告诉求四大症状“上腹饱胀、餐后不适、腹胀、食欲不振”l、广告语为“消化不良找吗丁啉帮忙”.经过一年的推广l、销售直线攀升.

1991年吗丁啉的销售是1990年的4倍l、在1997年更达到了0.5亿盒l、之后的4年销量开始平稳.

2001年l、为了扩大销量l、吗丁啉在广告中诉求的症状增加为“胃胀痛”、“胃胀”、“胃堵”、“恶心”、“消化不良”l、广告语改为“恢复胃动力l、找吗丁啉帮忙”.

至此l、西安杨森开始在大众传媒上明确将吗丁啉定义成“胃药”.

消费者对药品的认知l、医生也起到了非常关键的作用.在研究中发现非常多的消费者第一次接触吗丁啉是因为“胃痛”、“胃酸”等症状l、而从医学刊物上则发现不少医生将吗丁啉作为解决这些“胃病”症状的记载.渐渐地l、消费者的认知中逐步建立、加强了吗丁啉的“胃药”身份l、而过往的“消化不良药物”的身份开始淡化.

后来的跟踪研究中也证实了这点.随着吗丁啉广告诉求症状继续扩大到“胀痛”、“反酸”、“胃胀”、“嗳气”、“恶心”、“呕吐”、“消化不良”l、广告语改为“针对胃动力l、帮助胃健康”l、并开始启用“胃”作为广告中的主角.在2003年底的市场调查中发现l、消费者将吗丁啉、斯达舒及三九胃泰视为同一类产品l、是用来治“胃病”的.

在西安杨森企业、医生等医学专业人士看来l、胃动力障碍用胃动力药l、如吗丁啉、西沙比利；

消化不良用消化不良药l、如酵母片、江中健胃消食片；

胃炎和胃、十二指肠溃疡用抗酸剂及胃黏膜保护剂l、如洛赛克及丽珠得乐.而这些病都是胃病l、这些药都是胃药的不同类别.因此l、对于西安杨森而言l、一直都认为吗丁啉是个“胃药”l、这个身份从未改变l、改变的仅仅是不断扩大使用用途.

而有趣的是l、研究却发现消费者不这么认为.

消费者认为l、胃炎或胃疡溃才叫“胃病”l、“消化不良”则是另一种“病”.“胃药”是用来治胃病的l、即胃炎、胃溃疡l、其表现症状主要是“胃酸、胃痛”l、当然也能解决部分“胃胀”.

而消化不良则是平时饮食不当引发的l、是一种常见小毛病l、甚至不能算病l、这个时候就要吃助消化药物来帮助消化l、解决其“胃口不好”、“肚子胀”的问题.

在他们的头脑中l、不存在胃动力障碍这个病症l、因此也没有胃动力药一说.

——消费者的上述认知l、对研究消化用药市场意义非常重大.

由于“消化不良找吗丁啉帮忙”已经深入人心多年l、很难改变l、因此该认知在消费者中仍将长期存在l、特别在其强势市场.这样l、吗丁啉有了两种身份l、并导致消费者认识混乱：

新进入的消费者认为吗丁啉是胃药l、“消化不良”小问题吃吗丁啉简直就是乱弹琴；

而原有的消费者心中顿起疑心：

原来吗丁啉是治胃病的！

（猛药！

）仿佛觉得自己好多年都“吃错了药”.

吗丁啉脚踏两个截然不同的市场l、满足两种不同需求l、使自己更倾向一个“治疗胃病的药品”；

而被消费者普遍称为“小药”的酵母片等l、在消费者的经验中单纯“助消化”l、没什么副作用l、这种较大的差异性l、是大量消化酶市场得以存在的核心原因.

对消费者观念中的吗丁啉进行全面深入的研究后l、成美的研究人员进一步坚定了消化不良用药市场存在大量空白——既有地域性空白市场l、也有吗丁啉无法覆盖的“日常助消化”功能性需求市场空白.

品牌定位

在发现助消化药市场存在巨大的空白后l、研究人员立即与江中药业的专家们（销售人员、主力经销商）进行了详细的访谈l、主要是从产品、渠道等各方面论证江中健胃消食片能否占据这个空白市场.在一一得到肯定的答复后l、成美向江中药业提出江中健胃消食片的品牌定位——“日常助消化用药”.

定位在“日常助消化用药”l、避开了与吗丁啉的直接竞争l、向无人防御、且市场容量巨大的的消化酶、地方品牌夺取市场（据权威机构的全国统计数据来看l、酵母片、乳酶生、多酶片的销售数量与销售金额均排名靠前l、三者合计数超过吗丁啉）l、同时也在地域上填补“吗丁啉”的空白市场l、从而满足江中药业现实需要.

同时l、根据企业提供的资料l、江中健胃消食片的现有消费群集中在儿童与中老年l、他们购买江中健胃消食片主要是用来解决日常生活中多发的“胃胀”、“食欲不振”症状.显然l、定位在“日常助消化用药”完全吻合这些现有顾客的认识和需求l、并能有效巩固江中健胃消食片原有的市场份额.

由于“日常助消化用药”的定位l、占据的是一个“空白市场”l、而且市场上并未出现以年龄划分的“专业品牌”l、所以成美建议放弃过去对助消化市场进行年龄细分的做法l、全力开拓整个日常助消化药的品类市场l、用一个产品覆盖所有的目标人群.与此同时l、建议江中药业积极储备新品l、如儿童专用型助消化产品l、待竞争成熟后l、强力推出l、自行细分市场.

报告同时指出l、鉴于“日常助消化用药”定位的第一步是针对酵母片、乳酶生等产品要市场份额l、而这些没有品牌l、仅靠低价渗透的产品l、除了在省会城市有一定的市场外l、二、三线城市才是他们的主要销售来源.加之武汉健民也在二、三线城市对江中药业形成了冲击l、因此l、江中药业实施的“渠道扫荡战”的结果l、不仅仅对江中健胃消食片即时销售产生影响l、还将直接影响这一战略的实施l、应务必确保成功.

江中药业接受了成美的市场评估及相关建议.

定位广告

“解决定位问题l、能帮助企业解决营销组合问题；

营销组合（产品、价格、渠道、促销）l、从本质上来讲l、是定位战略战术运用的结果.”

———菲利普·

科特勒

确立了“日常助消化用药”的品牌定位l、就明确了营销推广的方向l、也确立了广告的标准l、所有的传播活动就都有了评估的标准l、所有的营销努力都将遵循这一标准l、从而确保每一次的推广在促进销售的同时l、都对品牌价值（定位）进行积累.

由于建立了标准l、也便于企业明确地选择最有效率的推广和广告方式l、而不再是谁官大谁说了算l、或者谁的辩论技巧高谁说了算.

就像百事可乐的广告l、为什么代言人选郭富城、瑞奇·

马丁而不选周润发l、因为百事可乐的定位为“年轻人（的可乐）”l、故百事公司选用年轻人最为热衷的音乐巨星l、尽管百事的老板可能很欣赏胖胖的帕瓦罗蒂.

由于本身避开了和吗丁啉等竞争l、面对的是需求未被满足的空白市场l、广告只需反复告知消费者l、江中健胃消食片是什么l、它能起什么作用l、就能不断吸引消费者尝试和购买l、从而开拓这个品类市场.成美为江中健胃消食片制定了广告语“胃胀腹胀l、不消化l、用江中牌健胃消食片”.传播上尽量凸现江中健胃消食片作为“日常用药、小药”l、广告风格则相对轻松、生活化l、而不采用药品广告中常用的恐怖或权威认证式的诉求.

由于儿童是一个特殊的群体l、其主要症状是“食欲不振”l、而不是成人的“胀”.另外l、儿童及家长的媒体收视习惯、儿童适用药品在广告的表现上均有较大不同.这样一条片很难同时影响两个迥异的人群l、企业决定对儿童再单独拍摄一条广告片l、在儿童及家长收视较高的时段投放l、推广主题为“孩子不吃饭l、快用江中牌健胃消食片”.

在广告片创作中l、成美建议为江中健胃消食片选用一个和品牌定位的风格、形象趋于一致的艺员l、并推荐了小品、影视演员郭冬临l、主要是看中他以往的作品中塑造的大多是健康、亲切、关爱他人l、轻松幽默又不落于纯粹滑稽可笑的形象.而且当时郭冬临拍摄的广告片数量较少l、消费者不易混淆.同时l、郭冬临一人演绎了江中健胃消食片的“成人”、“儿童”两条广告片l、避免消费者误认为是两个产品l、从而加强两条片之间的关联. 

在针对成人消费者的电视广告中l、穿浅绿衬衣的郭冬临关怀地对着镜头询问l、“您肚子胀啦？

”接着镜头拉远l、他坐在椅子上l、作出胃胀腹胀的表情l、“胃胀？

！

腹胀？

”随后引出解决之道l、“胃胀、腹胀、不消化l、用江中牌健胃消食片”.广告片的画面干净简单l、与国际4A公司所倡导的塑造“品牌形象”的做法大相径庭l、去除了过多的装饰l、定位广告直击消费者心智l、从而快速引起消费者共鸣.这使得众多的消费者消化不良l、出现胃胀腹胀的症状时l、立即会想到江中健胃消食片来解决问题.

针对儿童的电视广告l、同样简单明确l、直接提出家长的烦恼：

孩子不喜欢吃饭.“哄也不吃l、喂也不吃”是最真实的写照l、引起家长的关注.最后告知解决之道：

“孩子不吃饭l、快用江中牌健胃消食片”.

今日的江中健胃消食片

江中健胃消食片的重新定位与传播l、不仅获得了销量的飞升l、从1个多亿元到9亿元l、仅用5年时间成为国内OTC药品单品销量第一.更重要的是l、在助消化用药市场l、江中健胃消食片已抢先进入了消费者心智l、从而占据了宝贵的心智资源l、得以有力量主导这个新兴市场.2004年初l、国际调查权威机构CMMS在调查全国7万个15～64岁消费者后l、发布的《2003年度最具竞争力品牌调查》中显示l、江中健胃消食片品牌竞争力在“整个肠胃药市场”排名第二l、“成长指数”名列第二.而此次品牌调查l、还未涵盖江中健胃消食片的具有绝对优势的儿童市场.

今日的江中药业l、正逐步成为中国日常助消化用药市场的主宰.?

?

江中健胃消食片的成功l、根本原因在于企业在专业公司的帮助下l、以定位理论为指导l、对助消化药市场进行了全面客观评估l、从而彻底厘清了“助消化药”、“胃药”——特别是吗丁啉在消费者心智中的认知l、最终确立了与强大竞争对手吗丁啉完全差异化的品牌定位——日常助消化用药l、并通过诉求准确的定位广告迅速、大力度传播出去.

通过这场侧翼战l、江中健胃消食片在市场上完全确立了“日常助消化用药”市场的领导地位.现在l、对消费者而言l、江中健胃消食片几乎成为了解决“胃胀腹胀不消化”的代名词.

由此可见l、一个品牌如果要在市场上取得根本性胜利l、其关键所在就是其品牌定位战略的制定与实施.关于这一点l、我们再次引用菲利普·

科特勒的原话：

“解决定位问题能帮助公司解决营销组合的问题.营销组合（产品、价格、渠道、促销）l、从本质上来讲是定位战略战术运用的结果.”

在市场竞争不充分的情况下l、企业在营销某个环节（譬如渠道）取得成功l、就可能取得胜利.而在现代营销战争中l、制定和实施成功的品牌战略才是赢得战争的关键l、而目前仍让不少企业津津乐道的铺货率l、强力促销等等“制胜法宝”l、在残酷的市场竞争中l、将很快变得稀松平常l、乏善可陈——只不过是每个企业生存下来的必备条件而已l、而制定正确的品牌定位战略才是企业致胜的“根本大法”.关于这一点l、中国企业家柳传志在《制定战略l、中国企业的竞争力短板》一文中已论述得非常清楚了.

附：

江中健胃消食片历年销量

2001年 

1.7亿元

2015年 

约4亿元

2003年 

约7亿元

2004年 

约8亿元

2005年 

2006年 

约9亿元

2007年 

9.5亿元

2008年 

10.7亿元

2009年 

14.3亿元

2010年 

约15亿元

柳传志：

制定战略l、中国企业的竞争力短板

刚