HRBP知识地图04人才篇.docx

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HRBP知识地图04人才篇

HRBP知识地图04：

人才篇

“人才”这个领域，稍微展开一下，顺便简评业内大咖最新出版“人才”主题的图书。

一、人才基础

如果“人才管理”领域只推荐一本书，我觉得王成最新出版《人才战略：

CEO如何排兵布阵赢在终局》（机械工业出版社，2020年5月），的确达到了这个标准。

先看一下这本书的几个核心知识点，对个人启发比较大的。

1、重要人才和关键人才如何区别？

提问：

在迪士尼乐园的管理层眼中，谁是关键人才？

A.经典动画形象米老鼠的装扮者B.清扫工C.游乐园设计师D.剧场演员。

可能很多人都会选A，最近抖音天天都刷出来那个跳舞让人感觉治愈的小姐姐。

但是，王成在书中说，A米老鼠的装扮者不是关键人才，B清扫工才是。

这里引入一个概念“绩效收益曲线”，如下图所示：

“米老鼠”的绩效收益率曲线很高，是重要人才。

但是，“米老鼠”的工作内容是标准化的，他和顾客的互动很固化，其工作技能很单一。

绩效最好的“米老鼠”与绩效最差的“米老鼠”之间的波动并不大，“米老鼠”的“边际改进”空间几乎不存在，他们不是迪斯尼战略落地的关键约束因素，不是关键人才。

清扫工却完全不同，其绩效收益率曲线相当陡峭，这意味着清扫工绩效的“边际改进”会对迪士尼关于客户体验的战略目标产生很大的影响。

他们不仅要学会如何扫地，掌握诸多品牌相机的拍照技巧，掌握包尿布等照顾孩子的方法，还得会做应急处理（当孩子跌倒或老人心脏病突发时）。

迪斯尼的清扫工既是活地图，要对迪士尼乐园的布局了如指掌，能轻松应对游客询问洗手间、景点等情况；也是翻译机，要掌握一些常用句的多语言版本（包括为聋哑游客提供手语服务）。

迪士尼的清扫工实在不是一般的清扫工，他们是迪士尼的服务大使。

总结一下：

“重要人才”（importancetalent）让公司成为行业里的企业。

“关键人才”（pivotaltalent）让公司成为行业里不一样的企业。

关键人才的定义非常严格：

除了看“战略一致性”，还要看“绩效波动性”。

2、人才管理有什么关键指标？

人才密度（talentdensity）=人才充足率+人均效益（ROI）。

人才充足率是领先指标，要前导先行；人均效益是滞后指标，是结果产出。

简而言之，前者是企业有多少人才，后者是这些人能打多少粮食！

人才充足率指标提高会不会降低人均效益指标？

如果人才充足率是指高潜人才占比，那么这个指标高会传导拉高人均效益指标；这两个指标有平衡长期和短期的作用，如果仅仅看人均效益指标，会导致公司在短期内过度减人缩编，人才充足率指标降低，可能会导致人才链断裂。

人才充足率有几个层次。

·一年内准备就绪的接班人∶管理人员总人数

·高绩效人才数量∶全公司人数

·高潜人才数量∶全公司人数

·战略性岗位上A类人才所占比例

3、HR体系与人才管理体系的区别？

王成提出的人才管理体系有7个核心元素：

学习发展始终居于中间位置，战略决定组织，组织定义人才，人才管理的起点是战略，产出是“三高”（高经营绩效、高组织活力和高人才储备）

王成认为，人才管理管理体系与HR管理体系的区别在于，HR管理体系以“岗位”为核心构建起来，HR体系把人视为岗位的客体，追求同质化和公平性。

在同一个企业，不同的人应聘同一类岗位，薪酬基本一致，这是为了保障公平性。

人是手段，岗位上的事是目的。

比如经典的人力资源4P体系，基于岗位进行岗位评估（position），确定薪酬水平和结构（payment）；基于薪酬结构设计KPI和绩薪联接方法（performance）；后来又增加了岗位任职资格（personality）。

人才管理恰好相反，不是把人才视为岗位的客体，而是把人才视为岗位的主体，以人才为核心构建体系。

因此，人才管理体系追求的不是同质化和公平性，而是差异化和个性化。

4、什么是领军人才？

案例思考：

一位“领军人才”刚刚走马上任，就否定公司的“新兴业务”发展战略，砍掉了过去战略下推出的产品线，大刀阔斧进行人事调整，很多公司老臣挂冠而去。

甚至这位“领军人才”不愿意开周例会。

这个时候，作为CEO的你开始忧心忡忡，你是否为决定公司未来战略命运的“新兴业务”找错了领军人才？

如果你是CHO，CEO征求你对于要不要换将的建议，你会给出什么样的专业建议？

这道题对于HR来说非常难回答。

王成认为，这个人“领军人物”就像“70%的余承东和30%的张小龙”。

新业务领军人才的遴选，一半是科学一半是艺术，既要避免对外部人才过度崇拜的现象，也要避免对内部人才过度依赖的问题。

选拔这种人才有三个标尺：

1.知性谦逊，即不会过度自信，他们能承认自己所知极为有限。

2、好奇心：

好奇心是创新的原动力，会集思广益，但不盲从蹈矩；会勇于决断，但绝不粗暴待人；3、英雄的心：

对企图心、使命感和坚毅度的融合。

5、什么是人才战略？

其实，王成在本书没有简洁明了什么是人才战略，如何人才战略落地，他是从思维的角度，告诉我们如何思考如此决策。

这四个维度就是他的本书设计的四个模块：

人才战略的终局思维，人才战略的差异思维，人才战略的体系思维，人才战略的生态思维。

如果想进一步了解王成对“战略”的思考，可以考虑读他另外一本书《战略罗盘》的书。

当然，王成这本书也有槽点，有人说他在每一章节都提出了好多思考题，但没有完整的给答案（哈哈）。

此外，王成这本书读者定位应该是CEO和高管，所以，对入门级的HR可能是不太友好的。

不过，如果你能够读进去，说明你距离高管不远了。

二、人才盘点

人才盘点领域，有三本书可以推荐：

1、李常仓，赵实《人才盘点：

创建人才驱动型组织作者》机械工业出版社，出版时间2018年4月。

2、北森人才管理研究院《人才盘点完全应用手册》机械工业出版社，出版时间2019年7月。

3、李祖滨《人才盘点：

盘出人效和利润》机械工业出版社，出版时间2020年6月份。

巧了，都是机械工业出版社的，简评一下这三本书，仅供参考。

李常仓版人才盘点，出版较早，属开山之做，逻辑和架构不错，有理论（比如人才盘点四重门），有体系（四种人才盘点模式），有实践（通用电气，联想，长安、强生，IBM），属于人才盘点领域必读书目。

有一个八卦，如果你读到第一版人才盘点，你发现这本书当时属于“凯洛格丛书”，王成是凯洛格公司创始人。

北森版人才盘点，侧重落地实操，亮点内容有“人才校准会、九宫格、人才盘点中的角色分工，人才盘点失败的原因等”，北森本身擅长“人才测评”，因此，本书侧重技术流，比如“能力技术、评估技术、信息技术在人才盘点中的应用”。

李祖滨版人才盘点，有一些比较新的案例，比如加入腾讯和阿里巴巴，亮点有“人才盘点的七种、六种人才结构风险、残缺的人才盘点等”不过，总体来说爱说，新颖性和开创性略显不足，有可能是这两年出书出得太快了，没来得及升华。

想掌握“人才盘点”的基础知识，通读这三本书基本就可以了，知识点不一一展开，分享三张图：

1、李常仓版“组织与人才盘点的框架”

这张图也是，李常仓提出的“人才盘点四重门”：

战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配以及人才地图。

2、李祖滨“提高人效之人才盘点模型”

该模型有6个步骤，以“战略与组织分析”作为启动人才盘点程序的输入项。

因此，人才盘点工作的第一步就是分析当下的战略需求方向，寻找组织能力及组织瓶颈在哪里

3、北森人才管理成熟度模型

北森经过长达7年的持续探索和研究，从多项影响企业人才管理成功的因素中抽取出四个最为重要的指标——文化、制度、技术和HR团队，构建中国企业人才管理成熟度模型。

三、人才管理扩展

所谓扩展，对传统“人才管理”的知识点做些延展，推荐三本图书，大家按需所取：

1、《人才供应链：

实现高绩效均衡的人才管理模式》天津人民出版社，2019年出版

作者许峰，曾任职怡安翰威特大中华区副总裁，宝洁公司人力资源部经理，这本书概念耳目一新，表单丰富接地气，以下是本书核心知识点：

（1）人才供应链的四大支柱

第一个支柱是动态短期的人才规划，第二个支柱是灵活标准的人才盘点，第三个支柱是ROI最大化的人才培养，第四个支柱是无时差的人才补给。

（2）岗位人才画像的构建方法论

1）组织分析：

组织发展阶段、组织成熟度。

2）人才数据分析：

岗位人才画像的数据量化建模。

3）关键人员访谈调研：

结合企业、领导和员工三重视角验证修订画像。

4）画像研讨会：

与业务部门对画像确认、共创并达成一致。

2、《ATD人才管理手册》电子工业出版社，2017年出版

ATD是美国著名的“人才发展协会”（AssociationforTalentDevelopment），2016年聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，做了一个系统的梳理，因此，这本书的逻辑精简，内容就是四大模块：

人才吸引、人才融合、人才使用、人才培养。

第一部分：

人才吸引——如何从战略高度“建立雇主品牌和雇主目标”，并以此吸引和留住顶级人才。

第二部分：

人才融合——如何自入职第一天开始，就让员工对企业及企业文化产生强烈的认同感。

第三部分：

人才使用——如何重新设计绩效管理系统，利用人才分析方法优化个人绩效和组织绩效。

第四部分：

人才培养——如何将各层级的领导力发展及继任计划有机结合起来。

3、《人才管理圣经》上海远东出版社， 2013年出版

这本书的名字有点唬人，不过也算是大厂的作品，DDI属于美国智睿咨询有限公司，业内蛮有知名度的人才管理咨询公司。

这本书出版得比较早，很多概念，在很多人才类型书籍都有，“人才供应链”“人才盘点”“人才管理体系”等。

这本书的核心逻辑，目的在于 “建立持续的人才优势”，实现“形成稳定的人才供应链”以下是三部曲；

（1）人才战略分析篇：

找到人才供应链的挑战，基于组织需求出发，从商业驱动和业务驱动开始，一切服从于组织能力和组织优势的构建，本书提供一个人才供应健康度评估公式；

（2）人才战略方案篇：

澄清了需求后，DDI提供了三大技术、六大体系、八大决策，实现人才持续供应的落地，这是一套非常系统的框架。

分享DDI的经典的人才战略发展模型。

（3）人才战略执行篇：

DDI还告诉我们人才管理方案在组织内怎么落地，怎么生根，从而形成持续的机制。

四、人才管理实践

最后，我们来推荐一波贴地皮的书，人才管理企业实践的图书，共四本。

（一）华为的人才与干部管理

推荐图书一：

陈雨点《华为人才管理之道》人民邮电出版社2020年8月

这本书写得比较接地气，用HR比较能理解的语言去展开的，只是感觉内容有点少。

以下是本书的主要知识点。

1、华为的人才管理

（1）华为人才的核心素质：

胸怀世界、坚韧平实、洞察新知。

（2）华为人才的分级（任职资格）：

资深专家、专家、经验丰富的骨干、业务实施的基层主体、初做者

（3）华为人才管理体系（整体架构）

1）人才规划来源：

业务战略和人力资源战略；

2）人才规划内容：

人才数量要求、人才能力要求及人才到位节奏；

3）人才管理实施维度：

人才获取、人才流动、人才任用、人才发展、人才激励、人才监管；

4）人才管理评估：

客户的评价（客户满意度评估）、组织的评价（Q12调查）、管理者周边评价（经理人反馈计划）；

5）人才管理评估的持续改进有利于优化人才资源战略。

2、华为的干部管理

（1）华为干部管理三个阶段：

继任管理（后备干部管理）、任命管理（新干部管理）、在岗理（在任干部管理）

（2）华为干部管理体系的洋葱模型

第一层（管理原则）：

明确