HRBP知识地图04人才篇.docx

1、HRBP知识地图04人才篇HRBP知识地图04：人才篇“人才”这个领域，稍微展开一下，顺便简评业内大咖最新出版“人才”主题的图书。一、人才基础如果“人才管理”领域只推荐一本书，我觉得王成最新出版人才战略：CEO如何排兵布阵赢在终局（机械工业出版社，2020年5月），的确达到了这个标准。先看一下这本书的几个核心知识点，对个人启发比较大的。1、重要人才和关键人才如何区别？提问：在迪士尼乐园的管理层眼中，谁是关键人才？A.经典动画形象米老鼠的装扮者B.清扫工C.游乐园设计师D.剧场演员。可能很多人都会选A，最近抖音天天都刷出来那个跳舞让人感觉治愈的小姐姐。但是，王成在书中说，A米老鼠的装扮者不是关键

2、人才，B清扫工才是。这里引入一个概念“绩效收益曲线”，如下图所示：“米老鼠”的绩效收益率曲线很高，是重要人才。但是，“米老鼠”的工作内容是标准化的，他和顾客的互动很固化，其工作技能很单一。绩效最好的“米老鼠”与绩效最差的“米老鼠”之间的波动并不大，“米老鼠”的“边际改进”空间几乎不存在，他们不是迪斯尼战略落地的关键约束因素，不是关键人才。清扫工却完全不同，其绩效收益率曲线相当陡峭，这意味着清扫工绩效的“边际改进”会对迪士尼关于客户体验的战略目标产生很大的影响。他们不仅要学会如何扫地，掌握诸多品牌相机的拍照技巧，掌握包尿布等照顾孩子的方法，还得会做应急处理（当孩子跌倒或老人心脏病突发时）。迪斯尼

3、的清扫工既是活地图，要对迪士尼乐园的布局了如指掌，能轻松应对游客询问洗手间、景点等情况；也是翻译机，要掌握一些常用句的多语言版本（包括为聋哑游客提供手语服务）。迪士尼的清扫工实在不是一般的清扫工，他们是迪士尼的服务大使。总结一下：“重要人才”（importance talent）让公司成为行业里的企业。“关键人才”（pivotal talent）让公司成为行业里不一样的企业。关键人才的定义非常严格：除了看“战略一致性”，还要看“绩效波动性”。2、人才管理有什么关键指标？人才密度（talent density）=人才充足率+人均效益（ROI）。人才充足率是领先指标，要前导先行；人均效益是滞后指标

4、，是结果产出。简而言之，前者是企业有多少人才，后者是这些人能打多少粮食！人才充足率指标提高会不会降低人均效益指标？如果人才充足率是指高潜人才占比，那么这个指标高会传导拉高人均效益指标；这两个指标有平衡长期和短期的作用，如果仅仅看人均效益指标，会导致公司在短期内过度减人缩编，人才充足率指标降低，可能会导致人才链断裂。人才充足率有几个层次。一年内准备就绪的接班人管理人员总人数高绩效人才数量全公司人数高潜人才数量全公司人数战略性岗位上A类人才所占比例3、HR体系与人才管理体系的区别？王成提出的人才管理体系有7个核心元素：学习发展始终居于中间位置，战略决定组织，组织定义人才，人才管理的起点是战略，产出

5、是“三高”（高经营绩效、高组织活力和高人才储备）王成认为，人才管理管理体系与HR管理体系的区别在于，HR管理体系以“岗位”为核心构建起来，HR体系把人视为岗位的客体，追求同质化和公平性。在同一个企业，不同的人应聘同一类岗位，薪酬基本一致，这是为了保障公平性。人是手段，岗位上的事是目的。比如经典的人力资源4P体系，基于岗位进行岗位评估（position），确定薪酬水平和结构（payment）；基于薪酬结构设计KPI和绩薪联接方法（performance）；后来又增加了岗位任职资格（personality）。人才管理恰好相反，不是把人才视为岗位的客体，而是把人才视为岗位的主体，以人才为核心构建体系

6、。因此，人才管理体系追求的不是同质化和公平性，而是差异化和个性化。4、什么是领军人才？案例思考：一位“领军人才”刚刚走马上任，就否定公司的“新兴业务”发展战略，砍掉了过去战略下推出的产品线，大刀阔斧进行人事调整，很多公司老臣挂冠而去。甚至这位“领军人才”不愿意开周例会。这个时候，作为CEO的你开始忧心忡忡，你是否为决定公司未来战略命运的“新兴业务”找错了领军人才？如果你是CHO，CEO征求你对于要不要换将的建议，你会给出什么样的专业建议？这道题对于HR来说非常难回答。王成认为，这个人“领军人物”就像“70%的余承东和30%的张小龙”。新业务领军人才的遴选，一半是科学一半是艺术，既要避免对外部人

7、才过度崇拜的现象，也要避免对内部人才过度依赖的问题。选拔这种人才有三个标尺：1.知性谦逊，即不会过度自信，他们能承认自己所知极为有限。2、好奇心：好奇心是创新的原动力，会集思广益，但不盲从蹈矩；会勇于决断，但绝不粗暴待人；3、英雄的心：对企图心、使命感和坚毅度的融合。5、什么是人才战略？其实，王成在本书没有简洁明了什么是人才战略，如何人才战略落地，他是从思维的角度，告诉我们如何思考如此决策。这四个维度就是他的本书设计的四个模块：人才战略的终局思维，人才战略的差异思维，人才战略的体系思维，人才战略的生态思维。如果想进一步了解王成对“战略”的思考，可以考虑读他另外一本书战略罗盘的书。当然，王成这本

8、书也有槽点，有人说他在每一章节都提出了好多思考题，但没有完整的给答案（哈哈）。此外，王成这本书读者定位应该是CEO和高管，所以，对入门级的HR可能是不太友好的。不过，如果你能够读进去，说明你距离高管不远了。二、人才盘点人才盘点领域，有三本书可以推荐：1、李常仓，赵实人才盘点：创建人才驱动型组织作者机械工业出版社，出版时间2018年4月。2、北森人才管理研究院人才盘点完全应用手册机械工业出版社，出版时间2019年7月。3、李祖滨人才盘点：盘出人效和利润机械工业出版社，出版时间2020年6月份。巧了，都是机械工业出版社的，简评一下这三本书，仅供参考。李常仓版人才盘点，出版较早，属开山之做，逻辑和架

9、构不错，有理论（比如人才盘点四重门），有体系（四种人才盘点模式），有实践（通用电气，联想，长安、强生，IBM），属于人才盘点领域必读书目。有一个八卦，如果你读到第一版人才盘点，你发现这本书当时属于“凯洛格丛书”，王成是凯洛格公司创始人。北森版人才盘点，侧重落地实操，亮点内容有“人才校准会、九宫格、人才盘点中的角色分工，人才盘点失败的原因等”，北森本身擅长“人才测评”，因此，本书侧重技术流，比如“能力技术、评估技术、信息技术在人才盘点中的应用”。李祖滨版人才盘点，有一些比较新的案例，比如加入腾讯和阿里巴巴，亮点有“人才盘点的七种、六种人才结构风险、残缺的人才盘点等”不过，总体来说爱说，新颖性和开

10、创性略显不足，有可能是这两年出书出得太快了，没来得及升华。想掌握“人才盘点”的基础知识，通读这三本书基本就 可以了，知识点不一一展开，分享三张图：1、李常仓版“组织与人才盘点的框架”这张图也是，李常仓提出的“人才盘点四重门”：战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配以及人才地图。2、李祖滨“提高人效之人才盘点模型”该模型有6个步骤，以“战略与组织分析”作为启动人才盘点程序的输入项。因此，人才盘点工作的第一步就是分析当下的战略需求方向，寻找组织能力及组织瓶颈在哪里3、北森人才管理成熟度模型北森经过长达7年的持续探索和研究，从多项影响企业人才管理成功的因素中抽取出四个最为重要的指标文化、制度

11、、技术和HR团队，构建中国企业人才管理成熟度模型。三、人才管理扩展所谓扩展，对传统“人才管理”的知识点做些延展，推荐三本图书，大家按需所取：1、人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式天津人民出版社，2019年出版作者许峰，曾任职怡安翰威特大中华区副总裁，宝洁公司人力资源部经理，这本书概念耳目一新，表单丰富接地气，以下是本书核心知识点：（1）人才供应链的四大支柱第一个支柱是动态短期的人才规划，第二个支柱是灵活标准的人才盘点，第三个支柱是ROI最大化的人才培养，第四个支柱是无时差的人才补给。（2）岗位人才画像的构建方法论1）组织分析：组织发展阶段、组织成熟度。2）人才数据分析：岗位人才画像的数据

12、量化建模。3）关键人员访谈调研：结合企业、领导和员工三重视角验证修订画像。4）画像研讨会：与业务部门对画像确认、共创并达成一致。2、ATD人才管理手册电子工业出版社，2017年出版ATD是美国著名的“人才发展协会”（Association for Talent Development），2016年聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，做了一个系统的梳理，因此，这本书的逻辑精简，内容就是四大模块：人才吸引、人才融合、人才使用、人才培养。第一部分：人才吸引如何从战略高度“建立雇主品牌和雇主目标”，并以此吸引和留住顶级人才。第二部分：人才融合如何自入职第一天开始，就让员工对企业及企业文化产生强烈的

13、认同感。第三部分：人才使用如何重新设计绩效管理系统，利用人才分析方法优化个人绩效和组织绩效。第四部分：人才培养如何将各层级的领导力发展及继任计划有机结合起来。3、人才管理圣经上海远东出版社，2013年出版这本书的名字有点唬人，不过也算是大厂的作品，DDI属于美国智睿咨询有限公司，业内蛮有知名度的人才管理咨询公司。这本书出版得比较早，很多概念，在很多人才类型书籍都有，“人才供应链”“人才盘点”“人才管理体系”等。这本书的核心逻辑，目的在于“建立持续的人才优势”，实现“形成稳定的人才供应链” 以下是三部曲；（1）人才战略分析篇：找到人才供应链的挑战，基于组织需求出发，从商业驱动和业务驱动开始，一切

14、服从于组织能力和组织优势的构建，本书提供一个人才供应健康度评估公式；（2）人才战略方案篇：澄清了需求后，DDI提供了三大技术、六大体系、八大决策，实现人才持续供应的落地，这是一套非常系统的框架。分享DDI的经典的人才战略发展模型。（3）人才战略执行篇：DDI还告诉我们人才管理方案在组织内怎么落地，怎么生根，从而形成持续的机制。四、人才管理实践最后，我们来推荐一波贴地皮的书，人才管理企业实践的图书，共四本。（一）华为的人才与干部管理推荐图书一：陈雨点华为人才管理之道人民邮电出版社 2020年8月这本书写得比较接地气，用HR比较能理解的语言去展开的，只是感觉内容有点少。以下是本书的主要知识点。1、

15、华为的人才管理（1）华为人才的核心素质：胸怀世界、坚韧平实、洞察新知。（2）华为人才的分级（任职资格）：资深专家、专家、经验丰富的骨干、业务实施的基层主体、初做者（3）华为人才管理体系（整体架构）1）人才规划来源：业务战略和人力资源战略；2）人才规划内容：人才数量要求、人才能力要求及人才到位节奏；3）人才管理实施维度：人才获取、人才流动、人才任用、人才发展、人才激励、人才监管；4）人才管理评估：客户的评价（客户满意度评估）、组织的评价（Q12调查）、管理者周边评价（经理人反馈计划）；5）人才管理评估的持续改进有利于优化人才资源战略。2、华为的干部管理（1）华为干部管理三个阶段：继任管理（后备干部管理）、任命管理（新干部管理）、在岗理（在任干部管理）（2）华为干部管理体系的洋葱模型第一层（管理原则）：明确