人力资源管理Word格式文档下载.docx
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工作者WHO；
工作内容WHAT;
工作时间WHEN；
在哪里工作WHEN;
何工作HOW;
为什么工作WHY；
为谁工作FORWHOM.
12.工作的特征：
输入特征
输出特征
转换特征
管理特征
动态特征
13．工作分析在人力资源咨询与服务中的地位和作用：
制定组织人力资源规划方面的作用；
人员选聘的标准；
为人力资源开发方案提供科学依据；
明确工作要求和程序，提高工作和生产效率；
有助于建立合理的工作绩效评估体系；
有助于确立合理的薪酬福利制度；
保障员工职业安全和健康；
有效地实施职业咨询和指导。
14工作分析流程的五个阶段：
筹备阶段，信息收集阶段，信息分析阶段，信息受用阶段，控制阶段。
15.访谈法：
分析者通过访谈有关工作人员或主管人员以了解工作的特点和要求，从而取得有关信息的调查研究方法
优点：
比较简单但十分迅速的信息收集方法，具有较强的可控性。
缺点：
被访谈者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意的夸大某些职责，同时也认为地弱化某些职责，导致工作信息被扭曲。
16.工作日志法：
依照时间顺序记录工作过程，然后经过分析整理，取得所需工作信息的一种信息提取方法。
获取信息的可靠性比较高，使用与确定有关工作职责，工作内容，劳动强度等方面的信息，所需费用比较低。
适用范围小，不适用于工作周期长，基数含量较高的专业性工作，且信息处理量大，归纳工作繁琐。
工作执行者在填写时，会由于不认真而往往遗漏很多工作内容，若由第三人填写，人力投入量非常大，不适合分析大量内容的工作。
17.问卷法：
通过精心设计的问卷来获得所需工作分析信息的方法。
调查范围广，费用低，速度快；
调查的结果可以量化，由计算机进行统计分析，提高分析的准确性和速度；
收到员工表达能力和理解能力的限制，不同员工对同一问题的理解和解释可能会不一致，因此会带来一些负面影响；
对被调查者的配合程度有很大的依赖性，不容易了解到对方的真实态度和动机。
18.实地观察法：
分析人员在工作场所对员工的工作过程实地观察和详细记录，然后再作系统分析的方法。
操作准则：
工作相对静止；
工作行为本身的代表性；
在不引人注目的地方进行；
准备较为详细的观察提纲和行为准则。
可以更为直接，全面的了解工作过程，还可以获得一些隐含的信息，所获得的信息比较客观和准确，能够为工作分析提供可靠的依据。
对工作周期长和主要是脑力劳动的工作不适宜采用该方法
19.关键事件法：
关键事件是指使工作成功或失败的特别有效或无效的工作行为及事件。
它要求管理人员，员工或其他熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件。
当大量的关键事件收集起来以后，对其进行归纳整理，分析其发生的频率，重要程度以及对任职者的能力要求，并从中总结出工作的关键特征和行为要求。
可以接受工作的动态信息；
有助于规范员工今后的工作行为以及明确任务要求；
有助于确定选拔和任用的标准及开发培训方案的主要内容。
收集归纳时间并进行分析需投入大量时间，比较费时；
通常选择具有代表性的工作行为，可能会遗漏有些不显著的工作行为。
20.工作说明书的含义和内容：
工作说明书是描述有关工作特性和环境特性的规范性文件。
由工作标识，工作概要，工作职责，工作执行，工作环境职，职业条件构成。
21.工作规范的含义和内容：
工作规范是对任职者胜任某项工作所需的任职资格与条件的确认，是工作分析的重要结果之一。
其内容有：
一般人员的任职条件；
任职职位的任职条件；
三．人员招聘
.人员招聘的含义：
组织通过劳动力或人才市场获取人力资源的活动。
它是组织更具自身发展的需要，依照市场规则和本组织人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标工作发布招聘信息，并按照一定的标准来招募，聘用组织所需人力资源的全过程。
2.人员招聘的意义：
①组织补充人力资源的基本途径；
②有助于创造组织的竞争优势；
③有助于组织形象的传播；
④有助于组织文化的建设。
3.人员招聘的执行部门及其职责划分：
人员招聘通常由人力资源管理部门与用人部门共同执行。
人力资源部门一般侧重一些原则性和事务性的工作；
用人部门侧重于一些专业性和技术性的工作。
4.人员招聘的目标要求：
成本效率目标；
吸引高度合格人选；
提高和保持招聘成功率。
5.招聘的基本程序：
①招聘决策；
②发布招聘信息；
③组织招聘测试；
④确定录用结果
6.招聘计划的准备包括内容：
①确定招聘原则：
因事设人；
适人适位；
公平竞争；
任人唯贤；
②招聘决策；
③招聘预算：
招聘广告预算；
招聘测试预算；
有关差旅费预算；
中介服务预算；
文件与办公用品预算；
人工成本预算。
7.内部招聘概念：
即通过内部各种渠道来寻找合适的候选人。
8.内部招聘方法：
①推荐选拔；
②竞争考试；
③人员调动；
9.内部招聘优缺点：
①优点：
能够简化招聘程序，减少招聘费用；
降低招聘风险；
减少组织对员工进行岗位培训的费用；
能够有效的激励员工；
能够为员工提供更好的成长发展机会；
有助于提高组织的生存率；
有利于培养员工的奉贤精神；
有效地进行内部沟通；
有助于组织文化的形成。
②缺点：
招聘的可选范围有限，可能造成职位的长期空缺；
易受主观偏见的影响，不利于应聘者的公平竞争；
易在组织内形成小团体和裙带关系，给管理带来困难；
有可能影响员工的积极性；
内部不良竞争反而降低士气；
不利于吸收优秀人才；
“近亲思想”阻碍新思想的引入，使企业缺少活力。
10.外部招聘的含义：
向组织外部征集应聘者以获得人力资源的过程，这是组织根据自身发展的需要，向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试，考核，评定及一定时期的使用，综合考虑其各方面条件之后决定企业的聘用对象的常见方法
11.外部招聘的方法：
广告招聘；
就业中介机构招聘；
人员举荐；
12.外部招聘的优缺点：
选择范围广，选择余地大；
为组织注入新鲜血液；
更容易避免偏见，易于管理；
为组织带来新技术和新思想；
树立组织形象，扩大组织影响；
招聘费用高，成本大；
可能影响原有员工的积极性；
吸引，接触，评估有潜力的候选人较为困难；
需要长时间的培训和适应；
可能将原先的工作方法和思维模式运用到新的工作环境中
13.招聘条件的确定：
一般包括对应聘者外在条件和内在素质两个方面的要求，如年龄，健康状况，受教育情况等属于外在条件；
工作经验，专业技能，其他能力与特长属于内在素质。
确立招聘条件时要综合考虑组织的发展目标和该空缺岗位的实际需要，同时应避免歧视问题。
14.招聘广告的内容：
职位名称，工作内容，工作时间以及工作条件；
职位的大概收入与一般待遇；
招聘的基本条件；
组织的基本情况介绍；
应聘方法等
15.招聘广告应注意内容：
招聘广告的形式；
撰写招聘广告时，要求力求准确简明，尤其尽量将职位写清楚，切忌含糊其辞或模凌两可；
从构思到设计的整个过程都必须针对它所要面对的对象的特点来决定广告的内容和形式；
应简明的传递有关信息，不应出现的内容尽量不要，始终以招募合适的应征群体为宗旨，兼顾其他目的。
16.应聘人员登记表内容：
个人信息，受教育情况，应聘职位，工作经历，特殊技能，健康状况，联系方式等。
17.笔试的内容：
①标准化测试：
采用选择题，是非等题目形式。
②非标准化测试：
论文式或开放式。
18.招聘评估法：
①成本法：
招聘人员的直接成本核算，是直接的费用支出，可以以货币单位加以核算；
其他成本估计是指人员招聘的间接成本和无形成本进行估计，不是直接支出的成本，只能估算。
②录用人员评估：
根据组织招聘计划和招聘岗位的工作分析，对所录用人员进行的数量，质量和结构等方面的评价过程。
录用人员数量和质量可以通过：
招聘完成率（实际录用员工数/计划招聘员工数*100%）；
员工录用比率（实际录用员工数/应聘者总数*100%）；
应聘者比率（应聘者总数/计划招聘员工数*100%）；
员工录用质量分数（以应聘者的工作分析文件为基准所设置的分数等级，以此来考虑员工录用的质量）
19．招聘活动的总结：
招聘计划，招聘进程，招聘结果，招聘经费，招聘评定。
20.招聘者的特点：
公众性；
代表性；
推销性；
权威性；
具有知识气质；
整洁的衣着和得体的举止；
良好的语言表达能力；
会“察言观色”；
具有“亲和力”；
业务内行；
高效；
有强烈的责任心；
服务意识和提供信息的能力
21.招聘者原则：
高于应聘职位原则；
德才兼备原则
22.校园招聘：
招聘费用较低，人员易塑造。
培训费用高，招聘过程长。
23.网络招聘：
覆盖面有局限性；
易有欺诈行为；
费用低廉
24.猎头招聘：
是企业人力资源部门工作的拓展。
弥补了企业人力资源部门由于受到工作范围，信息情况等的限制而在某些方面的不足和缺陷。
有点主要在于可以主动出击，有针对性地为企业招来必须的人才，而且时间较快，又能准确满足企业的需要，但是通常费用都较高。
25.制定招聘广告，应聘人员登记表，测试图标，录用人员评估方法的运用。
（见书P112-120）
四．人员招聘
1.人员测评在人力支援咨询与服务中的意义：
①人员测评是贯彻人力资源管理主要环节的重要内容。
②是合理使用人力资源的重要基础；
③开发人力资源的必要条件；
④人事管理现代化的重要组成部分。
2.人员测评的一般步骤：
①建立测评要素模型；
②完善测评要素体系；
③编制测评标准；
④选择测评法；
⑤组织测评；
⑥综合分析检验
3.人员测评的标准：
①客观测评和主观测评相结合；
②定性测评和定量测评相结合；
③静态测评和动态测评相结合；
④精确测评和模糊测评相结合；
⑤要素测评和行为测评相结合。
4.人员评价的肯定性条件：
①政治道德素质；
②学历，文化程度；
③工作经历和绩效；
④自然状况。
5.人员评价的否定性条件：
不符合实际岗位要求的条件。
一般来说不在评价范围内的学历以及业绩等，可归为此种资格条件；
被法律剥脱了相应权利者也属于此类。
6.特殊资格条件：
①除基本资格条件外，可以根据任职要求而规定的一些特殊条件。
②一些经资格评价的专门的部门批准认可方始有效的资格条件。
7.评价的程序：
评价机构的组成»
资料整理»
初审»
复审»
综合评价»
公布结果
8.效度的概念：
测评结果的准确性程度。
9.内容效度：
与标准符合所要测量内容的程度，也就是测评的指标与标准是否符合被测试人员的功能特征。
10.结构效度：
也称为构想效度。
结构或构想，是指在衡量测试结果时，实现确立起一个具有解释力的理论框架或概念系统，这个框架或概念系统应能够对测评结果做出解释，而它对测评结果的解释程度即为机构效度。
11.校标关联效度：
测评结果同校标的相关程度，所以有时也称为校标效度。
校标关联效度主要检测测试结果与校标之间的相关程度。
12.信度：
测评结果的前后一致的程度，也就是测评得分使人们可以信赖的程度的大小。
13.重测信度：
采用重测法来检测某一测试一致性程度的技术标准，用两次相近的测评结果的相关系数来表示。
14.一致信度：
一次测评结果的信度，主要在问卷量表中被测量同一要素而设计的许多问题或项目所采用。
15.复本信度：
这是跨测评角度得出的信度，以两个假定相同的复份测评或两个测评角度所得结果的相关系数来表明，称为等值性系数。
具体来说是通过两个等值但题目不同的测试来测试同一群体，求得被试在两个测试中的分的相关系数。
16.影响效度的因素：
①校标是否有效；
②测评工具是否完善；
③测评者本身素质。
17.影响测评信度的因素：
①来自被测对象；
②来自测评工具。
18.心里测验的概念：
是行为样组的客观的标准的测量。
19.心理测验中能力测验的几种类型：
①智力测验；
②特殊能力测验；
③多重能力倾向测验；
④行政职业能力倾向测验；
⑤创造力测验；
⑥心理测验的其他类型；
20.心理测验的步骤：
①工作分析；
②选择测试方法；
③实施测试；
④将测试分数与校标相联系；
⑤交叉验证。
21．人格测评的两种方法：
①自陈法：
通过自我测评问卷来测试个体人格特征的方法；
②投射法：
间接测量人格的方法，也称为投射技术。
22.工作样本测试的概念：
由主试者实际执行，一次来间接测试候选人实际执行工资的某些基本任务的表现。
属于直接测量工作绩效的方法。
23.工作样本测试法的步骤：
①拟定测试方案；
②实施测试；
③验证利用。
24.工作模拟的概念：
通过应聘人员对实际工资的模拟练习来得到测试结果的方法。
25.工作模拟的几种形式：
小组讨论；
管理游戏。
26.面试的优点：
通过面试可以观察到一半测试方法所难以考察到的知识，能力，工作经验以及其他的素质特征；
可以多方面的考察应试者的多方面的能力与素质；
可以有有效地防止舞弊现象。
27.结构化面试的含义：
面试程序结构化：
面试试题结构化；
评判结果的结构化。
28.面试的一般步骤：
①面试准备—选择面试官；
确定面试内容；
编制和设定面试题目②面试实施—设计面试过程;
考官倾听；
考官观察；
成绩评定；
③面试结果处理—综合面试结果；
反馈面试结果；
将所有的有关面试的资料存档以备查询。
29.面试应当注意的问题：
①对面试有恰当的定位；
②要规范面试操作；
③要使面试的提问方式更加灵活，面试内容更加丰富，多样化；
④要充分重视对主考官的素质要求；
⑤要去全面的理解面试和笔试的关系；
⑥要注意面试的发展确实，积极学习先进的面试技术与方法。
五职业生涯与人力资源开发
1.内职业生涯：
个人在职业生涯中通过自身素质的提升与职业技能的发展而获取的个人综合能力，社会地位以及荣誉的综合就构成内职业生涯。
2.外职业生涯：
这是相对组织而言，是指劳动者由接受教育开始，经工作至退休的过程中所经历的职业角色的经历，它是依赖于内职业生涯的发展而发展的。
3.个人职业规划的制定：
确定志向；
职业的选择；
职业生涯路线的选择；
设计职业生涯目标；
制定行动计划与措施；
评估和反馈。
4.组织的职业生涯的制定:
个人的愿望；
组织的需要。
5.职业生涯管理的含义：
组织通过对员工的职业规划以及不同职业发展阶段问题的咨询，诊断与解决方案，对员工职业经理的过程实施的管理过程。
6.职业生涯周期：
早期职业生涯阶段；
中期职业生涯阶段；
后期职业生涯阶段
7.中期职业生涯高原：
特指从事管理职业的人在其职业生涯的一种状态，即管理者在已处职业生涯中的成熟阶段（中期职业生涯阶段），继续向上提升的空间有限，因处于职业生涯的维持和稳定状态。
8.人力资源开发的概念：
广义的人力资源开发是指人的教育过程，这是人力资本蓄积的过程。
狭义的人力资源开发是指一定组织中的各种层次人员，在知识，技能，创造力等方面的潜力挖掘与提升过程。
9.人力资源开发的类型：
立体开发；
分层开发；
组织开发。
10.人力资源自我开发的含义：
指人的职业生涯不同阶段，根据职业规划与发展要求而进行的自我朔造。
包括品德，人际关系能力，职业形象，知识，技能，创造力等许多方面的诊断，设计，反思，提升等内容。
11.人力资源自我开发中的重要问题：
学会学习；
学会实践；
学会共事；
学会创新
12.经理人员的概念：
对组织的各级管理人员的统称。
13.经理人员开发的概念：
有目的的促进经理人员的成长过程称为经理人员开发。
14.经理人员开发的地位和意义分析：
经理人员开始是组织不可忽视的发展项目；
组织的管理者角色和经理人员的开发；
学习型组织与经理人员开发
15.经理人员开发规划的步骤：
①制定组织设计图；
②明确资格要求；
③识别潜在人员；
④确定职业生涯路径；
⑤画出管理人员替换图。
16.经理人员开发方法：
①在职培训━工作轮换；
辅导/实习方法；
初级董事会；
行动学习。
②脱岗培训━案例研究法；
管理竞赛；
角色扮演；
与大学相关的教学计划；
行为模仿；
③其他开发技术━管理者匹配培训；
开发良好的管理人员。
六人员培训
1.人员培训的概念：
通过有计划的努力而实现员工对组织的认同，开发员工的潜能，改变某种不合理行为等目标。
2.人员培训的意义：
宏观上进入了终身学习的时代；
微观上组织需要员工，特别是新员工的认同和认知。
3.人员培训的目的：
技能要求；
文化组织；
留人用人；
组织成长
4.人员培训的几种类型：
①按参加培训人员是否脱离岗位划分：
在职培训；
脱产培训；
半脱产培训；
②按培训内容划分：
专业培训；
管理培训；
特殊教育培训。
5.学习理论的几种类型：
接近；
重复；
强化；
信息加工的学习理论；
群体学习理论。
6.学习的基本原则：
注意原则；
目标定力原则；
教学指导原则；
信息呈现与保持原则；
反馈原则；
强化原则；
迁移原则；
联系原则。
7.人员培训中学习理论及学习原则的运用：
激发员工的学习动机；
注意个别差异；
实践原则；
注意学习高原。
8.人员培训的几个阶段：
一上确定培训需要阶段——①组织分析（分析组织的外部环境；
分析组织及它的各个部门对预订目标的完成计划；
分析组织对员工有哪些短期和长期的培训要求；
分析组织的内部，外部环境中哪些因素可能引起问题，哪些问题不是通过培训可以解决的）；
②工作分析（确定工作标准以及确定工作所要取得的结果及其标准；
确定工作任务内容；
确定完成工作任务的方法；
确定完成任务所需的行为特征，即确定从事工作职责所必须拥有的技能，知识和态度）；
③人员分析：
确定某个员工是否需要培训以及培训的具体内容。
二是设立培训目标并拟定培训计划阶段；
三是培训活动的实施阶段；
四是对培训的评估阶段。
9.人员培训方法：
工作指导法；
工作轮换法；
演讲法；
视听材料法；
培训部培训法；
程序教学法；
计算机辅助教学法
10.评价培训的标准：
反映标准；
学习标准；
工作标准；
结果标准。
11.培训效度的含义：
对培训结果的检测结果达到期望的程度即培训效度。
12.制定培训效果检测表：
P200样表
七．人员激励与工作报酬
1.激励的定义：
激发调动员工工作积极性的过程。
2.激励的作用和意义：
把员工的动机有效地引到组织的目标上去，通过激励而使组织的人力资源得到开发，同时，通过激励，使员工自我发展的要求得到有效的支持。
3.激励的三个类型:
①内容型激励：
▲需要层次模型——生理的需要；
安全的需要；
社交的需要；
受尊重的需要；
自我实现的需要；
生存的需要；
关系或交往需要；
成长需要；
▲双因素理论：
激励因素是指和工作内容紧密联系在一起的因素。
这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有足浴充分，有效持久地调动他们的积极性；
。
②行为改造型激励：
▲强化理论：
人的行为可以分为两类：
一是应答性行为，而是操作性行为；
二是操作性行为。
前者是与生俱来的，属于本能性的行为，是环境对人起作用而引起的反应；
后者是必须经过学习而发生的行为，是人们为了达到某个目的而作用于环境的行为。
依据强化理论，如果个人操作性行为的结果对个人有利，这种行为的频率就会增加，相反，则会减少乃至消失。
▲归因理论：
所谓归因，即根据人的外部星期特征而对他的内心状态所作的解释和推论，研究主要内容包括心理活动的归因，行为的归因，对人们未来行为的预测▲挫折理论：
挫折是指人的一种心理状态，即由于受到妨碍或者干扰，致使目标不能实现时所产生的受挫感，产生挫折的原因有两个方面外部原因造成的挫折，和内部原因造成的挫折。
③过程性激励：
▲期望理论——人们的工作积极性或努力程度是效价和期望值的成绩即：
M=V*E（M:
激发的力量和动力，V:
效价，E：
期望）；
▲激励过程模型：
该模型将激励，绩效和满足等要素都看成是独立变量，满足取决于绩效，甚至绩效取决于满足
4.激励的原则：
①目标设置原则；
②内部激励与外部激励相结合原则；
③正强化和负强化相结合的原则；
④公平原则
5.激励的几种方法：
物资激励法；
内部创业精神激励法；
沟通激励法；
情绪激励法
6.工作报酬的概念：
广义上认为报酬是指一个组织对自己的员工为组织所付出的劳动是一种回报或答谢，这种回报包括精神和物质的两个方面。
狭义上是认为报酬是指员工通过在一个组织里付出劳动而得到的物质利益。
7.工作报酬的组成：
工资；
奖励；
福利。
8.影响工作报酬的因素：
▲外在因素：
国家的政策和法规；
劳动力市场供求状况；
当地生活水平；
当地通行的收入水平。
▲内在因素：
支付能力；
工作本身的差异；
员工自身的差异；
管理哲学和组织文化。
9.工作满足感的定义：
是对一个人的工作或工作经验的评价所产生的一种愉快的或有意的情绪状态。
是员工产生效率的重要因素，一个人如果缺少满足感，那么就很难持久地维持高效率
10.影响工作满足感的因素：
报酬；
工作本身；
晋升；
管理水平；
工作群体；
工作条件。
11.薪资的概念：
薪金与工资的总称。
12.工资的构成：
基本工资；
奖励工资；
附加工资；
补贴工资。
13.工资制度的几种类型：
绩效工资制；
技能工资制；
年功工资制；
职务工资制；
结构工资制。
14.工资的形式：
计时工资；
计件工资；
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