长沙卷烟BPRERP项目组织职能调整最终报告 v2Word格式.docx

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向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量

v企业发展战略贯穿于企业运营流程的全过程

v战略制定流程与信息管理和信息技术管理流程密切相关

以集团的视野，进行集团整体战略研究和规划

品牌管理

统筹实施品牌战略，运用品牌系列化思路，管理、协调市场营销与产品研发工作

v向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量

v以品牌经营为核心，计划牵头，组织保障，强化核心业务流程中各环节的优化和增值

v完善品牌经理的管理职能

v对品牌（产品品牌）完整的运作流程进行梳理

v强化市场调研、概念论证、营销策划、产品评审职能

v明确品牌（产品品牌）运作包括品牌规划、市场调研、概念论证、方案设计、综合测试、评审、试销以及反馈的全过程

为未来的集团摸索出切实可行的品牌管理运作模式

研发管理

从企业的品牌战略出发，围绕市场，制定研发战略

整合科研所、质检站、工艺质量部、现有各原辅料和产品的进出检验职能，保持科研创新能力在行业的领先地位

v参与品牌的概念论证和测试工作

v将不属于科研范畴的包装设计等项职能转移

v加强外部评审职能

集团的研发中心由烟草研发和非烟草研发组成，因此烟草研发需具有集团的视野

营销管理

以市场为导向，建立快速反应的营销体系

v强调品牌管理、市场和销售职能的整合运作，以提升品牌形象和市场占有率

v加强国际市场的拓展

v具体制定营销策划方案，指导、协调、组织销售等部门执行

v强化售后服务等职能

站在集团的角度，确立烟草行业的市场定位及管理

计划管理

计划在战略上具有前瞻性、在管理层具有指导性、在业务操作层具有可操作性

v整合完善计划体系和计划管理

v强化主生产计划和物料需求计划的归口编制

v以销售计划为源头，通过计划的制订与实施，形成原辅料、生产组织、设备、资金、人员等方面的有序管理

v将原烟预测、采购与企业的中长期计划挂钩

和集团计划相衔接

生产管理

集约整合生产资源，降低成本，向独立核算的经济组织（生产中心）方向转移，使其成为集团卷烟的大生产中心

v将一、五车间整合成一个制丝车间，将二、六车间整合成一个卷包车间

v将几大车间、动力车间和生产部整合成一个生产中心

v将生产准备、组织调度、设备管理、成本核算管理、工艺质量控制有效集成

考虑到频繁换牌以及生产工艺流程的要求

v将一、二车间整合成一个大车间

v将五、六车间也整合成一个大车间

核心企业的生产中心是集团运营层主体，它的高效运作是对集团高效运作的有力支撑

采购管理

优化采购管理职能，分散风险，降低成本，为企业间接增值

强化对采购中的供应商管理、计划制订、价格、采购、质量检验、仓储与配送等各个环节实施专业化管理

v将供应商管理职能与采购职能分离

v将供应商价格管理职能与采购分离

集团内的物资仓储和配送业务进行外包，以减少库存资金占用和人力成本

财务管理

v强化投、融资管理

v加强成本管理，降低企业管理费用，实施节能降耗措施

v加强财务审计

v建立、健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的职能

v将原烟、辅料、固定资产、工程材料采购帐务处理归口到财务

v强化：

固定资产财务论证，固定资产帐实核对

v将项目审核与资金审核相分离

v建立预算、核算、分析相配套的全过程财务管理模式

v简化财务审批流程

响应集团要求，成立集团的投资管理中心（包括资金管理中心职能），为集团发展提供强有力的支持，条件成熟时，成立财务公司

人力资源管理

探索新的人力资源开发管理模式，改革旧有的劳动人事制度，促进企业的发展

v完善岗位绩效评价和激励机制，构造动力平台

v资源向各类专家倾斜，重视各类专家在流程中的把关作用，

v重视知识与信息在不同岗位之间的共享

以集团的视野，搭建吸引人才、留住人才和人才有序流动的动力平台

信息化管理

密切跟踪信息技术的发展，在产品开发、设计、制造、销售等各个环节采用现代信息技术手段

v整合全厂的信息管理和信息技术管理职能

v逐步加强知识管理职能

搭建共享集成的信息平台，逐步完成企业知识仓建设

不仅成为长烟的信息中心，而且成为整个集团的信息中心

技改管理

集约整合设备管理，降低成本，为企业间接增值

v基建：

将基建与工程的规划职能整合，基建维修职能外包

v设备与机修：

设备的大修职能进行整合；

设备管理职能独立

v由于工作的相关度高，生产设备管理及故障排除都集中生产作业流程之中

后勤

分离企业办社会的职能和一些非关键技术职能，向外包和社区化方向发展，增强其自我造血功能，减少企业福利费用的支出

v将绿化、养殖厂、种植厂、物业管理、清洁保养人员队伍、食堂、澡堂、医院、幼儿园等进行外包或剥离

v将车间、厂和宿舍等各种门卫与经济民警等资源进行整合

作为集团的一个独立核算的经济实体而存在，能使主业更精干，自身也能获得较大的发展空间

企业文化

以“3A.HOT”为指导思想和原则，加强企业文化建设和政治思想工作

v强调流程管理和流程的整体效率最优

从集团的角度，加强CI导入工作，从企业文化建设角度，进一步提升企业整体形象

3.2组织职能调整的约束条件

v调整力度的约束：

任何变革都不可能一步到位，组织调整也不例外。

组织调整是牵一发而动全身的活动，调整力度的大小影响到组织效率和员工士气。

v经营理念的约束：

烟草专卖体制以及长烟厂行业领先的地位，也滋生了长烟部分员工安于现状的作风，经营理念相对保守，缺乏开放性的思维。

新的组织结构强调市场导向、部门协同，相应会带来层级关系和行事规则上的一些变化。

所涉及的部门及员工能否在短时间内适应这种变化，存在一定的难度。

v人力资源的约束：

在新设计的组织结构中，将根据企业战略的需要，强化品牌、研发、综合管理等职能，但企业目前比较缺乏具有全面品牌知识的管理人才、具有营销理念的研发人才等各种复合型人才；

同时，企业目前还急需具有集团视野的投资管理人才和战略管理人才的加盟。

值得注意的是，近几年来，长烟的人才流动率相对不高，也使企业缺乏新鲜血液的补充，显得动力不足。

3.3目标组织机构设计方案

根据以上分析和总结，结合长烟厂的实际情况，提出依托集团的长烟组织机构设计：

3.3.1组织机构设计方案

集团兼长烟办公室

图3-1集团范围的组织机构图

1、集团层的设计要点：

根据长烟厂的实际情况，集团未来的管理模式宜采用“依托型”（见“白沙集团管理模式与供应链设计报告”）。

在这种组织架构下，集团（即长烟厂）需将企业管理职能、战略管理职能、投资管理职能、研发管理职能、人力资源管理职能、公共关系管理职能、纪审职能提升到集团管理层次。

这些部门的职责相应调整为：

v集团兼长烟办公室：

负责集团总裁（长烟厂厂长）的日常党政事务处理

v企业管理部：

负责对集团内部各子公司和分支机构的管理与考核，同时兼有长烟厂企业管理部的职能

v投融资管理部：

负责集团对外的投资、融资、资本运作管理，同时兼有长烟厂的财务管理工作

v科研所：

负责集团核心企业的产品（以烟、药为主）的研究与开发工作

v人力资源部：

制定集团人力资源规划，负责对集团成员企业主要负责人的考核，同时兼长烟厂的人力资源管理

v公共关系部：

负责集团的整体形象宣传和对外公关事宜，包括长烟厂的公共关系管理

v多元化管理办公室：

负责集团内多元化企业的日常管理

v战略规划部：

制定集团总体发展战略规划和相应的实施纲要，同时兼有长烟厂的战略规划与管理职能；

专家决策委员会作为非长设机构挂靠战略规划部，由内外部专家组成，是决策层的支撑部门。

长沙卷烟厂按照此方案运作，需找好长烟目标业务流程与集团之间的接口：

v计划方面：

凡基于长烟战略制定的生产计划、品牌规划、研发计划、原烟采购计划等，都需跟集团战略找好接口。

v科研方面：

原有的研发流程需要更深入的了解集团的整体研发计划，再来考虑烟在研发方面的定位。

v投资方面：

长烟厂的投资计划是集团总体投资计划的一个子计划，因此长烟在进行投资活动时，要确认集团对长烟投资方面的要求，找到之间的接口，减少投资失误，为企业带来更好的效益。

v人资方面：

支撑长烟目标业务流程运作的人力资源平台需要同集团的整体人力资源规划挂起钩来。

在集团的指导下，对长烟急需的人力资源进行储备和开发，以更好的为目标业务流程服务。

下图可以清晰体现集团（长烟）决策层、控制层与实施层之间的关系

集团总裁/长烟厂长CEO

技改中心

制造中心

财务中心

实施层

控制层

决策层

原烟部

内部配送中心

制丝车间

动力车间

多元化中心

技术中心

销售部

营销中心

政工中心

集团副总裁

业务中心

纪审中心

战略中心

后勤中心

卷包车间

机修车间

多元化实体

嘉沙公司

图8决策层、控制层、实施层之间关系

决策层与控制层相对超脱，实施层按流程与运行规则运作，各层次之间责权明晰。

2、长烟范围内的组织机构设计要点：

在长烟范围内，建议采纳整合优化方案。

即整合、优化经营管理活动中的增值部分，逐步将非增值部分从主体中剥离。

实施“中心总监制”的管理模式，每个中心的负责人——总监都相当于流程经理，对各自所辖中心的整体运作流程负责。

整合优化要点如下：

1）业务中心：

v原烟部、物资部作为独立采购部门而存在，但部分职能有所调整

v将原烟、物资的供应商管理统一归口到企管部。

v供应商评审委员会为非常设机构，人员可以来自相关各部门，由财务部召集开展工作

v将原烟、物资的财务职能统一归口到财务部

v供应商的价格评审由审计部负责

v进货检验由质检站负责，由其独立行使质检职能，行使出具独立质检报告的职能

v成立内部配送中心，负责原、辅料的仓储管理以及出入库配送管理工作（时机成熟时，将其外包）

v将企管部信息收集职能划归信息管理部

2）政工中心：

v党办、厂办合属办公，成立厂长（党委）办公室，直接隶属于厂长（党委书记），党委的日常事务工作归口到厂长（党委）办公室

v取消文宣和政工部，成立公共关系部，将接待工作职能划归公共关系部，将文宣的CI策划职能剥离到市场部

v将工会的福利及奖金发放职能划归人力资源管理体系

v工会、团委合属办公，成立工团办

v将安保部安全技术剥离到设备管理部

3）营销中心：

v将市场部与品牌办的职能整合归口到市场部，市场部、销售部和国际拓展部都归属营销中心，以加强品牌、市场、销售、服务之间的协同运作

v国际拓展部主要负责品牌的国际拓展工作

v营销中心设总监和副总监各一名，总监除全面负责中心工作以外，还直接负责市场营销、销售工作，副总监直接负责品牌和国际拓展工作

v将文宣部与品牌推广相关的策划与媒体宣传工作归口市场部

v把质检站的售后服务职能划归销售部

4）研发中心：

v将工艺质量管理职能划归生产部

v原辅料进出的检验职能，统一归口到质检站，行使出具独立质检报告的职能

v科研所增加品牌概念的论证和测试方面的工作

5）财务中心

v将原烟、物资、工程、基建、销售财务管理职能统一归口到财务部

v成立投融资管理部，主要负责企业投资管理以及资金管理方面的工作

v将全厂固定资产财务管理职能划归财务部

6）技改中心：

v取消基建部，将基建部和工程部的规划职能合并，成立总师办

v工程部、生产车间的大修职能整合，划归机修车间

v将设备管理的职能整合，成立设备管理部

v将基建部的维修、绿化职能外包

v安全技术管理职能归口设备管理部

7）制造中心：

v将动力车间划归到制造中心

v取消工艺质量部，将生产过程的质量控制整合到生产部

v一、五车间整合成一个制丝车间，二、六车间整合成一个卷包车间

8）纪审中心

v纪委负责集团范围内的作风审计，审计部负责集团范围内的经济审计

v审计部职能基本不变，加强对供应商的价格审计

9）多元化产业中心

v成立多元化管理办公室，负责对多元化企业的日常管理工作

10）战略中心：

v整合除市场以外的信息管理职能，成立信息管理部

v成立信息技术部，负责全厂信息技术的管理

11）后勤中心：

将生活服务部、农场、幼儿园、医院等后勤部门划归后勤中心

3.3.2方案收益风险分析

表3-2组织机构设计方案收益、风险分析

方案分析

要点

抓住长烟厂组建集团的契机，整合、优化集团资源；

在长烟范围内，重点整合与优化品牌、营销、科研、采购、、生产、管理、后勤等项职能，实行“中心总监制”的管理模式。

提升长烟厂的管理水平，摸索出具有长烟特色的管理模式

收益

集团范围：

v增强长烟发展后劲。

成立集团不仅是为了寻求新的利润增长点，也是为了更好的发展主业。

集团模式下的规范运作，是铸造百年长烟的基础

v显著提升专业管理职能。

在集团模式下，使企业管理、战略管理、投资管理、技术管理、人力资源管理等职能得到很大提升，更具集团视野，为集团决策层提供有力支撑

v共享资源的收益。

集团内部，所有成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，同时共享集团外部资源，达到集团整体利益的最大化

v决策更加科学。

专家决策委员会的建立，为企业决策带来益处，使决策的可行性和科学性增强

长烟范围：

v放大专业管理职能。

使战略管理、品牌管理、研发管理、财务管理、人力资源管理等专业化职能向集团管理辐射

v健全采购管理体系。

使采购职能、供应商管理职能、采购计划职能、进货检验职能、价格管理职能、仓储配送职能既有分工，又有协作，完善和健全采购管理体系

v形成大生产格局。

根据专业相关性，将制丝和卷包车间分别整合，与生产相关的职能整合到生产中心，使生产运作管理更加高效

v强化品牌对市场与研发的穿透。

将品牌管理、营销策划、销售管理都整合到营销中心，同时加强与研发部门的合作

v整合非核心业务管理。

将厂办、党办合属办公，提高办事效率；

基建、工程的规划职能整合

v逐步实现后勤社区化。

将生活服务、农场、幼儿园、医院等后勤部门逐渐向社区化方向发展

风险

改革力度较大，要求全厂上下同步认同有一定难度，如果实施策略不当，方案难以顺利实施

3.4调整后的部门职责与绩效

结合上述组织结构调整方案，调整后的主要部门职责与绩效评价要点列表如下：

表3-3调整后的部门职责和绩效评价要点

部门

部门职责

绩效评价要点

厂部（党委）

办公室

1.负责企业行政综合协调管理：

2.负责集团（长烟）办公室的业务管理

3.负责企业档案管理

4.负责组织小车调度和通讯系统管理工作

5.负责政工系统的协调及党委日常管理工作

6.负责员工思想动态信息的搜集与反馈

7.负责统一战线和侨务工作

8.负责本部门固定资产的日常管理

1.集团总裁（厂长）指令和集团（厂务）会决议执行情况

2.全厂档案归档率

3.小车班事故控制和通讯系统安全运行率

4.政工管理标准化、规范化

5.党员争先创优活动

6.廉正目标责任制有效运作

7.信访举报核查及时率

8.信息生产线运作

9.部门资金支出计划控制额

企业管理部

1.负责企业的管理创新

2.负责方针目标管理工作

3.负责企业各部门的业绩考核工作

4.综合计划与综合统计管理

5.负责企业标准化管理，全面质量管理

6.负责组织机构的调整与职能划分

7.负责企业内部经济责任制的制定

8.负责中长期计划的控制和协调，包括科研开发计划与烟叶需求计划的配套与协调

9.负责供应商的管理

10.负责流程的持续改进和ERP系统综合运行维护

11.负责对本部门固定资产的日常管理

1.企业管理创新的开展情况及效果

2.厂目标综合达标率

3.部门业绩考核的效果

4.综合计划的科学性及可行性

5.完成质量审核计划

6.部门资金计划控制总额

7.多元化产业的规范化程度

8.供应商管理的规范化程度

9.奖金计划控制总额

1.负责为编制烟叶计划提供基础数据

2.负责烟叶收购的管理工作

3.负责烟叶基地的开发与管理工作

4.负责烟叶的外协加工与管理

5.负责管理本部门的业务接待工作

6.负责本部门固定资产的管理

1.叶收购量

2.部门其他费用控制

3.烟叶供应配套及时率

4.采购询价及时和准确率

5.重大事故控制率

物资部

1.负责为编制辅料采购提供基础数据

2.负责卷烟材料的采购管理

3.负责低值易耗品、办公用品的采购管理

4.负责本部门固定资产的管理

1部门其它费用控制额

3平均单箱主辅料成本

4平均库存资金占用

5、辅料现场抽检合格率

6进货检验合格率

7重大事故控制

8服务质量满意率

9采购询价及时和准确率

1.负责烟叶与物资的的仓储与管理

2.负责烟叶与物资的配送工作

3.负责本部门固定资产的管理

4.配合财务部进行库存物资盘点工作

5.根据实际库存和安全库存，运用库存策略，运用库存计划，生成请购信息。

1.烟叶投料抽检合格率

2.烟叶及辅料配送及时率

3.库存周转率

4.库存质量控制

人力资源部

1.负责企业人力资源开发工作

2.负责人才的招聘及引进工作

3.负责岗位绩效评价体系的建立

4.负责薪酬体系的建立

5.负责制定企业的培训规划并组织实施

5.负责企业全员劳动合同制的实施和管理

6.负责企业员工的养老保险管理

7.负责企业的教育培训管理

8.负责对员工交流中心的管理、指导和监督。

9.参与组建各类专家队伍，制定专家资源管理规则及团队的评估标准

10.负责对本部门固定资产的日常管理

1.人力资源开发计划的实现程度

2.薪酬结构的合理性

3.员工晋升的公平性

4.绩效评价体系的科学性

5.员工培训的效果

6.常规性工作开展的情况

7.为部门提供专业化的人力资源管理咨询的效果

公共关系部

1.负责企业文化建设

2.负责企业精神文明建设和职业道德建设

3.负责企业对外宣传工作

4.负责全厂的公关接待工作

1.培育好企业文化生产线

2.新闻宣传工作

3.公关策划工作

4.接待工作的满意率

5.资金使用计划控制

工团办

1.负责员工代表大会和员工大会的组织工作

2.负责工会组织建设工作

3.参与企业管理的决策工作

4.负责劳动竞赛、技术协会、科技协会和文体活动

5.负责员工福利和劳保工作

6.负责搞好妇幼、家庭管理和民事纠纷工作

7.负责劳动争议调解

8.负责管理全厂青年工作和共青团工作

9.负责对本部门固定资产的日常管理

1.各种纠纷调解及时率

2.合理化建议征集答复及时率

3.员工文体活动开展

4.主办各种劳动竞赛

5.女职工系列活动

7.技协成交额

8.班组升级达标率

9.团委工作开展的情况

10.部门资金支出计划控制额

安保部

1.全厂安全教育工作。

2.负责全厂治安管理、交通管理和消防安全管理工作

3.负责对劳动保护和环境保护的管理

4.负责烟草专卖管理工作

5.负责全厂各重点要害部位的安全监控工作，搞好监控机房的维护保养工作。

6.负责厂武装部工作

7.负责对本部门固定资产的日常管理

1.案件控制

2.员工违法、违纪控制

3.交通安全

4.生产安全

6.资金计划

市场部

1.负责品牌的规划与管理

2.负责营销策划方案执行前的计划制订、执行过程中的监控以及执行完毕后的评估

3.负责进行市场调研需求的整合，制定统一的调研计划

4.负责收集试销信息并对试销进行监督

5.负责CI的整体管理以及媒体宣传方面的工作

1.营销策划方案的可执行程度

2.市场调研计划的可行性

3.品牌论证的客观性与科学性

4.市场及产品推广的效果

1.负责销售计划的编制

2.负责合同评审与销售统计工作

3.负责成品的仓贮管理

5.组织货款回笼。

6.负责策划方案的具体执行

7.配合品牌经理进行上市推广；

执行阶段性运作方案

8.负责售后服务及统计分析

1.销售量

2.销售收入

3.市场份额

4.货款回笼及时率

5.消费者满意度

6.市场信息整合与快捷程度

7.部门费用计划控制

8.单品牌年度销售完成情况

9.铺货率

国际拓展部

1.负责开发国际市场的营销策划工作

2.负责品牌在国际市