台积电CEO张忠谋EMBA三万元讲义Word文档格式.docx
《台积电CEO张忠谋EMBA三万元讲义Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《台积电CEO张忠谋EMBA三万元讲义Word文档格式.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
考绩制度是为了达到激励与塑造所产生的制度，不过却很少有成功的例子，不成功的原因是常将重点放在考绩上，而忽略了「塑造」。
最近台积电内也开始年度考绩的考评，在今天的公司内的一个会议上，我听到十几位员工对于考绩制度的意见录音，很多人都说主管打考绩不公平或很主观，但却没想到考绩有「塑造我」的功能。
考绩制度的重点在于「培育塑造」，而不是仅看过往的表现。
在进行考绩作业时，很少主管愿意将下属的弱点坦白告之，其实如何告诉下属他的弱点，对于主管来说也是一种训练，特别是被选为继承人选的属下，要更仔细观察他的弱点，主管必须有诚意且提供属下的建言要有建设性。
每一个人的工作表现都是可改进的，要有勇气对他讲其弱点，不要以「我们文化不兴如此」做借口。
一个公司要改掉「不愿意检讨别人」的文化，能够检讨别人的公司才会进步。
当然下属对主管的检讨也容易起反感而难以接受，很多主管怕下属产生反感，检讨考绩时就「你很好」、「我很好」的带过，这样的公司不会进步，若你告知属下弱点且其中10%或20%能够改进，就很值得了。
我在美国做事30多年，每个公司都有考绩制度，我可以说是这个制度的受益者。
在这30多年中，深深体验过担任下属的感觉，为何他们不能接受上司的意见。
我在美国总共经历过10位主管，其中只有2、3位不会坦白告诉我缺点，其它7、8位都很愿意与我谈我的弱点。
当然我也有自尊心，有时主管刚告诉我时我会起反感，但是过1、2天后仔细想想有道理会愿意接受，这才是关键。
「三人行必有我师」，有些主管我并不一定佩服，但他们对我的批评仍然很有意义。
考绩制度的副产品，在确认表现最好与最坏的10%或5%过程，可同时达到激励效果与沟通效果。
对于考绩落至最后5%的员工，要与他们合理的说明，最后的5%不能永远在最后5%，如果每年一样的话表示老板有问题。
在沟通效果上，考绩的结果应该让同级或是更高主管知道，这样就可拟具一些调动人力的数据库，例如资遣名单﹝随时准备，备而不用﹞，或是升迁名单，其中升迁名单对于最好的10%应该再进一步进行排名﹝rankorder﹞，使升迁名单更为清楚。
现在公司多半会举办很多训练，包括外训、公司内上课、或是派到国外大学接受短期或长期的课程，这种课程有没有用？
我想应该是有限的用处，这些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管与下属的切磋，第二是下属的自我学习，第三才是这些课程训练。
此外我也想谈谈人力资源专家所谓的「生涯规画」，很多年轻人来应征工作时，会被问到将来的生涯规画如何，可能听到是「先做三年工程师，再去念MBA、毕业后转往业务部门，过几年希望能到国外工作一阵子，最希望能担任公司副总」，对于这种生涯规划我很不赞同。
一来面试时的主管通常大概是40岁左右的经理，你跟他谈到45岁担任副总，不是很违背人情吗？
更何况世事难测，这种预计未来根本是不可能的事情，且预先规划未来要做的职业，对目前工作的投入也打了折扣，有时徒然提高期待造成失望。
我认为最好的生涯规画，就是在每一个岗位上永远做自己有兴趣的事情，且对公司产生贡献，尽力去做。
•成长占有率矩阵产品成败一目了然
接着我想谈谈企业管理学上常常讲的成长占有率矩阵（Growth-ShareMatrix），这个矩阵纵坐标是该产品市场的成长率，横坐标则是相对于最大竞争者的占有率，其中的圈圈代表了每个产品在该市场上的销售量。
图中左上角这块指的是「明星」，就是市场成长快、占有率又大的产品。
明星的左边那块称为「问题」区，落在这个区域的产品，通常在市场上是对的，但是定位不对，像上述学习曲线例子中的B公司，来不及振衰起敝，就属于这一「问题」类，不过有些产业要落在这里才有挑战性。
左下角这块则是「母牛」，这种产品是可以为公司挤牛奶的，但是这些产品多属成长率很低的市场，且特点是现金流量高，赚的钱可放很多在公司腰包里。
右下这块是「狗」，算是最不好的一类。
美国奇异电器总裁威尔许（JackWelch）是应用这个矩阵最透彻的主管之一，他在办公室中将公司内各种产品的这类矩阵图挂在墙上，且随每季市场规模及营收状况随时做改变。
如果有些产品一直无法跻身市场占有率的前三名，就会解散这个部门。
有人形容这种模式好像「中子弹」，什么意思呢？
就是厂房还在，人都死了。
威尔许这种管理方式，让奇异公司有上百种产品都是在市场中排前三名，也有很多是市场上的第一名，都是位于这个矩阵上左上角的大圈圈。
而不好的产品，像电视就直接关掉了。
威尔许在奇异已担任总裁（CEO）17、8年，可算是美国最成功的经营者，但是从他的管理方式看来，可反映出我以前所说的，优秀领导者中可爱的人并不多。
此外，20多年前的德州仪器也是像奇异现在一样，公司内有好几十种产品都是画在矩阵左上方的圈圈，例如DRAM、微处理器、国防用产品、消费性产品等。
•技工素质可影响美日半导体竞争力
核心优势可以让企业在已有市场和未有市场出奇制胜，我想提当年在德州仪器（TI）研发64ＭDRAM的故事来说明核心优势。
1970年代，TI的日本厂和美国厂生产良率差异很大，以成熟产品的良率来说，日本厂有60%至70%的良率，美国厂却仅有30%至40%良率，美国有好的人才和机器，但拚不过日本厂良率的原因很复杂，可以用美、日作业员的素质、流动率和缺席率，以及技工、领班、工程师和团队精神等做说明。
日本的作业员清一色都是高中毕业生以上，素质整齐，甚至相当高的比率是大学以上，每年仅约1%至2%的流动率，而员工缺席率几近零。
反观美国，其作业员素质良窳不齐，而且流动率比日本高得多，景气好时流动率每年50%，景气差些也有10%的流动率。
可是，作业员需要经验，3至4个月训练期才能掌握8成的技术熟练度，如此高的流动率对产品、良率影响很大。
就好像20年前，IC的发明人基尔比在TI的员工餐厅讲了一句名言，多数人进来从来没有做好一颗IC，但也找不出来是哪些人。
所以，训练是很重要的。
我们不能低估技工在半导体产业扮演的角色，日本的技工训练远比美国好，日本的设备故障率（DownRate）仅5%至10%，而美国设备故障率却近3到4成比率，使得美、日两者产品和技术良率差一大截。
过去因为很多公司的设备故障率太高，使得产品线的良率不佳，而生产速度也受到严重延宕。
谈到领班、工程师的素质，日本都比美国高很多，日本理工毕业生愿意从事研发工作，但美国理工毕业生只想从事管理工作。
日本人的团队精神也比美国高很多，这些复杂原因造成TI的美、日厂良率差异很大。
约在1987年，我收到TI寄来的年报中就曾经提到，TI有个厂的良率可以和日本厂匹敌，我认为，设备故障率降低因素是最大原因。
3年前台积电决定到美设厂时，也是因为美国20年来的勤业观念进步很多，再加上设备多自动控制，环境改善不少。
台湾其实也具备类似日本的核心优势，但员工流动率高了些。
有了核心优势也拥有市场占有率后，企业要具备足够的市场竞争力，就得考虑竞争对手的强处和弱点，类似企管学中常会提到的SWOT分析，也就是强势、弱势、机会和威胁的策略分析。
例如宏碁要在个人计算机建立自我品牌，或是笔记本电脑厂商英业达要进一步提升市场占有率，就得先分析IBM、COMPAQ的优缺点，不一定马上和大公司一较长短，应先培养自己实力才对。
因为光是比营销管道和品牌知名度，问题就复杂多了。
而DRAM产业也是如此，先改善良率降低成本后，就具备竞争优势了。
•开发市场是经营企业最大乐趣
我前2个礼拜在美国，接触到许多人，特别是与二位经济学家讨论未来的景气变动。
首先是麻省礼工学院的教授克鲁曼（PaulKrugman），他在几年前就提出看法，认为亚洲地区所谓的经济奇迹，不过是资本密集下的产物罢了，如果资金离开了也就没有经济奇迹。
那他现在怎么说呢？
他跟3年以前差不多，认为如今亚洲发生的金融风暴其实是可以预防的，也是最有效的方法，就是外汇管制。
这方面我觉得台湾有点「半管制」，但不是中央银行在管，我问克鲁曼，不过他对台湾的情况不熟，但相信这种管制的原则应该是差不多的。
在克鲁曼提出外汇管制论点后第二天，马来西亚就宣布了外汇管制措施，克鲁曼还为此写了一封公开信给马来西亚总理，指出他的建议并非永久可行的，只是一个暂时的方式。
对未来美国经济的变化，克鲁曼的看法是「马马虎虎」，他预估未来美国的年经济成长率可维持在2%，失业率则顶多5%至6%，这个假设是一个相当正常的假设，不致于到「经济恐慌的地步」。
但是另一位麻省理工教授梭罗就持完全不一样的观点，他认为他提出的「板块理论」已经开始移动，主要原因是亚洲国家不可能永远都是出超状态。
于是我直接问他「假设这个人（指世界经济）要死了，是怎样的死法？
」他的答案是「美元崩溃」，我觉得他这假设是很「世界末日」的预言，很难令人想象后果。
接着讲到组织，组织有不同的功能单位，包括Sales/Marketing、工程、研发、生产企画、信息科技、人力资源、财务、行政、法务等，这里我不会一一介绍这些功能，我只就Sales/Marketing这职务来讲。
首先要翻译这个字，我觉得很多人对这二个字了解不够，都翻为「营销」，其实翻得不好，其实Sales和Marketing是二个完全不同的工作。
我把Sales翻成「营销执行」，Marketing则是「营销策画」，这样就分得清楚了。
Marketing要做那些事呢？
第一是去了解市场在哪里？
有没有市场？
如果现在没有市场，但是有潜在市场，就要去开发市场。
我举一个例子，有一家公司你们可能多半没听过，慧智公司，他们现在要开发ThinClient，也就是智能终端机（IntelligentTerminal）。
这个产品的概念是某些计算机不需要很复杂的软件在其中，因此就开发一个价钱便宜、维修也便宜的计算机系统不是很好吗？
我也觉得很好，可是要推广到客户那儿，主要是一些大公司，他们会问「我不一定相信你呀！
」因此慧智的Marketing人员就要找出潜在市场，也就是把「容易说服」的公司找出来，这是个很艰巨但是也很开创的工作，但是最大利益往往是属于开创者的。
台积电在晶圆代工事业上的开创也是一个例子。
Sales是指你已经有客户了，Marketing是你去开拓一个荒野市场，同时还要决定哪一个客户应该先开发，我觉得经营企业最大的就是开发市场的乐趣，慧智公司最近出现一些成长，营收持续增加，是我感到蛮开心的事情。
此外Marketing人员也要决定市场需要什么产品或新技术，还要为产品订定策略性价格（StrategicPricing），有人认为只要在成本上加一些百分比就是订价了，这是成本导向、很平庸的成本订价（Cost-basedPrice）。
好的订价法是价值导向的订价（Value-BasedPrice），例如英特尔的Pentium处理器，价格的获利率在70%以上，一般订价的获利率只有40%，英特尔的处理器就是价值导向订价，晶圆代工的价格也是例子。
至于Sales他的工作是与Marketing成对比的，主要是追求客户与雇主的双赢、充满活动力，我没遇过一个好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing却很少如此，Marketing是思考型。
一个Sales如果无法将一半以上的时间与客户在一起，就不是一个好的Salesman。
此外Sales也负有订下机动售价（TacticalPricing）的责任，就是当场看客户的情况决定减价或加价，主要看客户的个别情形而定。
•董事会、CEO应如君子之交
讲到董事会的运作，先问问各位在场的同学，你们所知道董事会的功能为何？
（学生回答：
拟定经营方针、任免重要主管），这个书本上的答案非常完整。
我要倒问你们，如果没有董事会，这个公司会变成怎样？
我认为这个公司首长会变成独裁者，一个国家的独裁者，还是有人可以与他讲话，但是公司的CEO如果太过独裁，公司内完全制衡的力量比较少，会让CEO为所欲为，公司变成私利，这样的例子发生很多。
好的董事会与CEO是相辅相成的，他们之间的关系既不是敌对，也不是橡皮图章，所以这也是为何好的董事会并不多见。
良好的董事会与CEO的关系，其中有些张力（Tension），但是董事会支持CEO到一个相当大的程度。
董事会可说是CEO的诤友。
至于CEO对董事会，应视为可敬的咨询对象，但CEO要有主见，要适当扮演强势领导的责任。
CEO与董事会之间是种君子之交淡如水的友谊，如果一天到晚吃饭聊天也不是好事。
至于董事会的职责，第一就是监督公司大方向的运作，但是不看细部的决定。
第二是任免CEO的决定，这也是董事会的最后法宝，要是董事会无此职责，只不过是个顾问会而已，这个任免权也是所有健康关系的起端。
接着我想谈谈台湾企业与国外企业董事会不同的地方。
最大的不同就是台湾很多是家族企业，公司的Owner控制董事会，这样并没有不好，董事会要听从Owner的指示原则。
另一个不同的地方，就是台湾企业就算不是家族企业，很多也是由大股东控制董事会。
欧美的董事会成员大半由CEO聘任，酬劳不高，是一种荣誉职，我自己也曾担任很多公司的董事职务。
欧美大公司持股者大部份都是法人，因此他们没兴趣参与公司的经营。
虽然国外的董事会成员是由CEO聘任，但是好几家大公司如IBM或美国运通，也有CEO被董事会要求辞职的例子。
沟通是一种「乘数」的效果，你的学问及本领要发挥到最终的效率，就要靠沟通。
我要建议特别是各位仍然在学的同学，你们年轻更为重要，不要因为沟通不良，让多年学习的专长无法发挥。
沟通的基本方式，就是有一个「发讯者」、将讯息传给「收讯者」，收讯者再反应一些回馈给发讯者。
在这个模式中，收讯者的能力与发讯者的能力同样重要。
常常有人问我成功的原因为何，我想我「收讯」的能力已培养了很多年。
我相信「你听的越仔细，就会越累」。
我听讯息比我讲话累得多，培养你「收讯」的能力，听完了「累不累」是一个判断的标准。
有关「收讯」能力的测验，第一个是「我讲话时，他会不会打断我？
」打断话的人既不礼貌也对自己不利，因为他打断我，他以为知道我接着要讲什么可是90%他都猜错，我就提醒他们「那你以为我要讲么？
」还有一点，就是有些人常常在听到一个讯息时，因为里面有批评的言辞，所以一听到批评，就开始想该怎样去辩护，下面的讯息就听不进去了。
好的收讯者要全神贯注的聆听，其实阅读也是一种收讯，须要全神贯注及去除心理包袱的虚心。
至于发讯者，「做简报」是最频繁的一种型式，口头报告及演讲都是做简报的意思。
发讯者的最大秘诀，就是要对讯息彻底了解，这个条件是没有替代品的，你不彻底了解就没用了，即使你是多么口若悬河。
第二就是要「知道对象」。
各位事业中绝大多数的时间是与不太认识的人沟通，要尽可能知道对方的背景、喜好及要解决的问题。
两个礼拜前我去台积电的美国分公司，要会见一位大公司的CEO，我以前不认识他，但是这一阵子的商业杂志中有很多他的报导介绍他的背景、抱负，我就印起来发给一起去会见他的人。
「知道对象」有很大的用处，如果他不是技术背景，我老与他谈技术是对牛弹琴，如果他是技术背景出身，我与他谈技术就是投其所好。
越重要的对象，沟通起来也越花时间。
如果你不知道你收讯者的背景，我的原则是「从不高估你对象的专门知识，也从不低估对象的一般智能」。
发讯者还要抓重点，最令我感到枯燥乏味的就是没有重点的简报。
其次还要提醒自己随时遵守时间。
总之，沟通模式中无论是发讯者或收讯者，都是可以训练的，这不是天生的天赋。
我把大专以上人士沟通的层次分为三级，一个是Expressive（辞能达意），一个是Articulate（能言善道），还有就是Elegant（辩才无碍）。
据我观察，在台湾能以中文「辞能达意」者有85%，英文有15%，中文「能言善道」者大概10%，英文仅有1%，而中文「辩才无碍」者是凤毛麟角，英文达此程度者就更少了。
美国政治界如柯林顿是在能言善道与辩才无碍之间，里根则是辩才无碍型，同样的还有肯尼迪及二次大战时的丘吉尔。
总之，我送给大家的忠言是「努力训练自己达到沟通的最高境界」。
•学习曲线谨慎应用企业获益不浅
市场占有率重要的根据来自学习曲线，最初是在1960代末期至1970年代初期发展出来的，大概有6年时间中，市场占有率与学习曲线理论大篇幅出现在知名企业管理周刊中，如火如荼非常热烈，就像近几年来的X、Y、Z理论或企业再造等。
这些理论其实都有限制，如果你不真正了解或用错地方是很危险的。
以下我要讲的故事不是小说情节，是历史上实际真正发生的，其中很多人丧失了他的财富和事业，也有人藉此窜起，不过他们兴起也是短暂的，后来又被更新一批取代，短期的胜利者没有获得真正的胜利，第一批的失败者又找到他们的归宿。
首先这是一个学习曲线，这个图形有简单的物理意义，就是每一次累积量增加一倍时，成本就降低30%，这个学习曲线的产品就是动能随机存取内存（DRAM）。
现在假设有两家IC公司A及B（见表），在第1年进入产品市场时，2家平均拥有市场占有率，生产的成本也一样，售价为200元，但是A公司却将毛利1000元转为研发费用，以开发减低生产成本的技术，但净利却变为零，Ｂ公司因为第1年就赚了1000元，所以很高兴的庆祝。
假设第二年市场成长了50%，A公司因为研发先进技术降低成本，所以将售价先砍一半到100元，市场占有率提高了，B公司只好跟着降价，同时也开始投入1000元的研发经费，所以该年2家公司的净利都是负数，Ａ公司亏140元，B公司亏700元。
到了第3年，Ｂ公司总经理涕泪纵横的辞职了，换了一个新总经理来，但是Ａ公司因累计产量增加，市场占有率再上升，依据学习曲线成本再降，因此售价也再砍一半至50元，二家公司这年也同时投入1000元进行研发，不过这年Ａ公司亏415元，Ｂ公司亏1045元。
这样发展到第3年结束时，B公司因为一直亏钱，且数额一直增加，公司士气大坏，他们自己知道在打败仗，市场占有率一直下降，价格主控权又在Ａ公司手上，就决定不做了。
所以第4年时，Ａ公司拥有百分之百的市场占有率，他不用再调降售价，这一年他净赚了1700元，总经理因为策略成功晋升为总裁，一切彷佛雨过天青。
这个故事就是1984到1986年之间的全球DRAM市场竞争，其中Ａ是日本DRAM商，Ｂ是美国DRAM商，在那之后美国只剩下德仪和美光二家。
但是雨过天青的时间很短，假设以上的故事是舞台剧的第一幕，那第二幕上演的就是美国人用反倾销法影响日本人的策略，造成另一群团体受益，几年之后，韩国人变成Ａ公司，日本人变成Ｂ公司，戏码到现在还在上演，而台湾也在其中插一脚。
我们来看看学习曲线要点：
第一，它与经济规模无关，经济规模是另一回事，经济规模是静态的，仅是一时的成本降低，但是学习曲线是动态的，累积的量大才有可能降低成本。
第二，累积的量会给予厂商减低成本的机会，但并不是自动减低成本，以前以为拿到市场占有率，成本就自动降低，这观念也不对。
第三，学习曲线较适于应用成长快速的产品市场，快速成长就把时间压缩了，累积产量加1倍只需要1年，成本变化降低就非常快，假如是很静态的市场，要10年以后累积量才加1倍，那很多人都有时间赶上。
第四，所以快速成长市场中时间被压缩，学习曲线应用最为适宜。
第五，市场区隔非常重要，但是DRAM的学习曲线不能应用在微处理器或逻辑IC或芯片组上。
第六，后进市场者不必从头开始学习，例如日本人做DRAM后，很多技术都非正式的流散，韩国厂就拿到了。
第七，学习曲线会因为通货膨胀而自动调整。
我相信晶圆代工业是可以独立出一条学习曲线的产业，所以晶圆代工业是要考虑市场占有率的。
DRAM也一样，监视器、主板不同产品都有其学习曲线。
学习曲线祖师是BostonConsultingGroup，我在此理论刚开始时就参与，因为他们以德仪的经验（data）来发展，德仪那时以学习曲线赢得的胜利就是双极体IC，德仪在那时应用学习曲线的成绩绝对可以拿A。
•激励诱因台湾应开放股票选择权
今天开始讲Incentive（激励诱因），一般心理学家的研究，大致把incentive分为二类，一类是「维持因子」，包括基本的生活费用，这个部份可以使一个人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。
维持因子还有舒适的工作环境、公司设有餐厅、宿舍等。
另一种则是「激励因子」，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金钱、团队乐趣及Recognition。
Recognition有人称为有名望其实不太对，说是「被认同」也没有「同」的成份，应该说是「被认识」。
心理学家认为培养一个人进取心及对成就的满足是很重要的事，如果你找一群人跟你一起打拚，就要找有成就感潜力的人，如果找一群以赚钱为主要目的的人，我的经验是赚钱固然是激励因子之一，但是这种激励没有成就感因子强，且非长久之计，常有人赚到钱了就失去激励因子而离开。
至于可供致富的金钱，无可讳言「钱」是一个激励因子，但是台湾的分红制度是没有「延期制」的，今年发了红，今年的激励因子就失去了。
团队乐趣则可参考我前几周讲的「志同道合」，「志」是公司愿景，「道」是企业文化。
至于Recognition，有些中阶主管在某事情上做得很不错，因此得到董事长或总经理的当众嘉奖，也是一种激励因子。
在这里我可以分享一个人的观察，许多人在接受别人嘉奖的时候，会不由自主的往后退，这是为什么呢？
因为他希望你讲得大声一点。
接着我要强调「待遇」这个部份，待遇也分为维持因子及激励因子二个层面。
维持因子的待遇，就是最低的生活费用，也就是我们讲的「底薪」，例如一位总经理的底薪在15万至20万元左右，一位作业员的底薪在2万到3万元左右，这些就是他们属于生活费用的维持因子。
另一激励因子，又分为短期及长期二种，短期指对一年之内的成绩做激励，长期则是一年以上，有时可达5年、15年。
长期及短期的待遇激励都是必要的，在台湾员工的分红制度属于短期的，只要把今年的成绩做好，就可以分得一笔奖金。
但是分红不足以
升级会员 