工作分析教案.docx

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工作分析教案

案例

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文，车间主任顾不上去查任职说明收上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作，但服务工同样也拒绝，理由是任职说明书里同样也没有包括这一类的工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。

车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。

服务工勉强同意，但是一做完后马上向公司投诉。

■有关人员看了这投诉后，审阅了这三类人员的任职说明书：

■机床操作工：

规定操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板。

■服务工：

有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务。

但也没提及清扫工作。

■清杂工：

包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间从正常工人下班以后开始。

■在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题。

■是否考虑过原因所在，如何解决？

讨论：

■为什么有人工作量很大，做也做不完？

■为什么有人没活干，整天喝茶、看报纸、上

■网、玩游戏？

■为什么有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人负？

■为什么有工作没人去做？

贻误战机？

■为什么招聘的员工会常常不符合要求？

第一章工作分析概述

■第一节工作分析概述

一、工作分析的含义

Ø蒂芬和麦格米克认为，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程。

Ø高培德和阿特齐森认为，工作分析是组织的一项管理活动，旨在通过收集、分析、综合管理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。

Ø格雷.代斯勒认为，工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人适合被雇佣来从事这一工作。

Ø本书的观点：

Ø从组织层面看：

工作分析就是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究企业的组织结构、业务流程和岗位体系。

Ø从岗位层面看：

工作分析侧重于微观角度，即通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任该岗位工作所需要的知识和技能的过程。

二、工作分析中的术语

■1、组织：

■2、组织结构：

构马组织各要素的排列组合方式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。

■3、流程：

为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。

■4、岗位体系：

组织内所有岗位按照一定结构的有机结合。

■岗位：

即职位，是某人所从事的职责及任务的规定。

如培训专员

■职责：

是指个体所从事的工作的主要组成部分，它一般由一些相关的任务构成。

■任务：

个体从事工作活动的单元。

某项职责一般由一系列的任务构成。

第二节工作分析的内容

一、组织层面工作分析的内容

基于组织结构优化的组织层面工作分析

基于流程再造的组织层面工作分析

基于岗位再设计的组织层面工作分析

二、岗位层面工作分析的内容

WHO：

由谁来做

WHAT：

此项工作做什么

WHY：

为什么要完成这项工作

WHEN：

工作何时做

WHERE：

工作在哪里做

HOW：

工作如何做

WHICH：

完成工作需要哪些条件

第三节工作分析的历史、现状及发展趋势

一、组织层面工作分析的发展及变化趋势

（一）发展历史：

古典管理理论时期

行为组织理论时期

■行为组织理论是基于人际关系学、行为科学理论等一系列“以人为本”的思想的组织理论，因此这一类型的组织理论的出现，使组织结构的设计更具人性化。

现代组织理论时期

■现代管理理论中，有代表性的主要有：

社会系统理论、权变理论、决策理论、系统管理理论、经验主义理论、管理科学理论、社会技术系统理论、管理程序理论、行为科学理论等等。

■组织结构、流程对工作效率和竞争力的重要使企业更加注重对组织结构、流程形式的优化调整，大幅度提高了组织层面工作分析的重要性。

（二）现状

■现在的组织形式多样化、人性化、灵活化，流程更加多变化、效率化，两者的发展不同程度上推动了组织层面工作分析的进步，使组织层面工作分析与企业战略结合得更为紧密，真正意义上体现了企业宏观层面工作分析的重要性。

（三）变化趋势

■网络化组织与外包

■虚拟化组织

■SOHO一族

（四）组织层面工作分析在中国的发展

对于一些起步较早的企业来说，其岗位层面工作分析已经做得比较出色，因此组织层面的工作分析开始在其中发挥巨大的作用。

无论国有企业还是民营企业，随着组织的发展将实行着组织层面的工作分析。

二、岗位层面工作分析的发展及变化趋势

（一）发展历史

■第二次世界大战以后至今，在各国学者的不断努力下，工作分析的理论和方法日趋完善，工作分析在人力资源管理体系中的基础地位也得以确立并逐步加强。

一系列工作分析方法被开发出来，注重科学性与实用性的同时，逐渐呈多样化和系统化的发展态势。

变化趋势

■新职位的诞生与旧职位的退去

■各种资质认证对工作分析的影响

■项目化和团队化管理

■职业精神的提高

■工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规。

90年代前我国企业的工作分析发展状况

90年代后我国企业的工作分析发展状况

（二）趋势

■1、网络化组织与外包

■2、虚拟化组织

■3、SOHO族

第二章组织层面工作分析概述

■一、组织层面工作分析的含义与作用

■

（一）、含义

■组织层面工作分析：

在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、流程、岗位体系三个主要研究对象。

■

（二）、组织层面工作分析的作用

■1、实现战略传递

■2、提高企业竞争力（提高效率与执行力）

二、基于战略的组织层面工作分析

■

（一）、战略的定义

■最早源于军事和生物界，strategy来源于希腊语strategos，意思为将军，即“对资源的有效利用加以规划以摧毁敌人

■生物界的竞争战略是优胜劣汰，适者生存。

■最早把战略引入企业的是钱德勒，即“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。

”

■战略定义可谓百家争鸣：

■战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。

■战略作为一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。

■战略是一种计策

■战略是一种模式

■战略是一种定位

■战略是一种观念

总之，战略上一个组织长期发展方向和范围。

■企业战略是一种定位。

（波特）

■战略的主旨在于限制企业的竞争范围。

■战略是获得竞争优势的手段。

在思维上，战略是一种观念和意向。

战略：

就是指在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。

（二）、战略的性质

■全局性

■长远性

■方向性

■竞争性

■纲领性

■风险性

（三）、战略的层次性

■公司级战略：

多元化、并购、重组、联盟、国际化

■事业部级竞争战略：

成本领先、差异化、重点集中

■职能级战略：

营销战略、财务战略、生产战略研究开发战略、人力资源开发战略

■差异化战略：

星巴克咖啡、麦当劳、日本山德利啤酒，伊云矿泉水。

■差异化是由消费者来决定的。

■低成本战略：

格兰仕、可口可乐和百氏可乐。

（四）战略的作用

■1、明确企业发展的轨道

■2、帮助企业集中力量，协调行动。

■3、明确企业的发展目标。

■4、提升组织的快速反应能力。

（四）、战略与组织层面工作分析的关系

■战略与组织结构

■战略与流程

■战略与岗位体系

第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析

■一、组织概述

■

（一）组织结构优化的含义

■1、组织：

包括有形要素和无形要素

■2、组织结构：

构成组织各要素的排列组合方式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。

■3、组织结构优化：

根据企业的变化和发展目标对企业原有组织结构进行的再设计。

■静态组织结构优化：

只对组织结构进行优化设计。

■动态组织结构优化：

同时对组织结构和运行制度进行的优化设计。

（二）组织结构优化的原则

■1、目标统一性原则

■2、分工与协作原则

■3、管理幅度原则

■4、责权利统一原则

■5、命令统一原则

■6、集权和分权相结合原则

■7、精于高效原则

■8、稳定性与适应性相结合原则

■9、均衡性原则

■管理幅度：

一名领导者直接领导的下级人员的人数。

■管理层次：

从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。

■管理幅度首先是由古典管理学派提出的。

■英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：

每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。

■早期关于管理幅度设计的思想特点：

■

（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；

■

（2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。

后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。

影响管理幅度的因素

■1、主管人员与其下属双方的素质和能力

■2、工作本身的性质

■3、工作的类别

■4、管理者和下属人员的倾向性

■5、组织沟通的状况

■6、组织环境和组织自身的变化速度

总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。

■集权与分权

■权利：

影响他人的能力，专长权、个人影响权

■集权：

指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

■分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

■衡量集权与分权的标志如下：

■1、决策的数量

■2、决策的范围

■3、决策的重要性

■4、决策的审核

影响集权与分权的因素

■1、决策的代价

■2、政策的一致性

■3、组织的规模

■4、组织的成长方式

■5、管理哲学

■6、管理人员的数量及素质

■7、控制技术与手段

■1、组织中的集权倾向：

组织的发展历史、领导的个性、政策统一与行政效率

■2、过分集权的弊端：

■降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。

■3、分权的标志及其影响因素

■分权的关键在决策权或命令权是集中还是下放。

■分权标志：

低层决定多，少受检查，高层受低层影响多

■分权途径：

制度分权与主管授权。

■组织规模的扩大、组织活动的分散化以及培养后备管理队伍的需要，都对分权提出要求。

（三）组织结构优化的目标

■纵向看有利于形成一个从上而下指挥自如的统一的经营管理指挥系统，横向上有利于形成各部门的工作相互配合，使企业形成一个有机的整体，从而更好的调动全体员工的积极性，促进企业各项任务的顺利完成。

二、基于组织结构优化的工作分析的组织与实施

■

（一）组织结构优化的需求分析

■企业自身陷入困境

■企业状况良好，期望飞越

（二）组织结构诊断

■效能：

组织结构对企业规划、企业发展战略、满足客户需要所起的作用。

■战略制定实施情况、目标是否合理、客户满意度

■效率：

组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值的过程中的发挥的能力。

■计划完成情况、部门定位、员工满意度

■安全：

■财务、质量、经营

组织结构常见的问题

■部门定位不清晰

■结构设计不合理

■因人设岗现象较为严重

■权责设计不匹配

（三）组织结构优化的程序和内容

■1、确定组织结构优化的目的

■影响企业组织结构设计的主要权变因素：

■战略、外部环境、技术、企业规模与企业所处的发展阶段

■2、职能分解与优化

■3、组织结构框架优化：

■从局部到整体、从整体到局部、以业务流程为中心。

■4、纵横向管控、协调关系的确立

■5、运行保障调整：

■管理规范的完善、配套规章制度的调整、人员配备与培训

■6、反馈和修正

（四）组织结构优化过程中的注意问题

■1、组织结构优化的过渡性。

■2、组织结构中的人性因素。

缩小单元、适度分权

■3、组织结构的合适性。

第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析

■第一节流程再造概述

■一、流程再造的概念

■流程：

为完成某一目标或任务而进行的一系列有序的活动的集合。

■特点：

目的性、有序性

■

（二）业务流程和管理流程

■业务流程：

是工作流，是业务和业务之间的传递或转移的动态过程。

■管理流程：

是管理工作流，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。

■（三）业务流程再造（BPR）

■以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，对现有业务流程进行根本的再思考，和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

■佩帕德和罗兰提出了不同的看法：

■他们认为业务流程再造有两种途径：

■系统化改造法：

分析理解现有流程，系统地在现有流程基础上创建新流程，系统地在现有流程基础上创建新流程。

■全新设计法：

从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。

二、流程再造的思想理念

■

（一）实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

■

（二）注重整体流程最优的系统思想。

■（三）建立扁平化组织。

■（四）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。

■（五）面向客户和供应商整合企业业务流程。

■（六）利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。

三、流程再造的功能

■

（一）整合跨职能流程

■

（二）强化对客户有价值的业务流程

■（三）强化企业风险管理

■（四）优化与节约成本

四、流程再造的原则

■1、以企业目标为导向调整组织结构。

■2、最高管理层具备改革的决心和战略愿景。

■3、确认核心流程，进行规划和再设计业务流程。

■4、组织进行相应的配套变革

■5、建立通畅交流渠道的同时，注重流程的持续改进。

■第二节基于业务流程再造的工作分析的组织与实施

■一、业务流程再造需求分析

■

（一）积重难返的企业

■

（二）状况一般的企业

■（三）辉煌时刻的企业

■二、业务流程诊断

■

（一）关键业务流程的选择

■企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度影响程度高的流程。

■具体方法

■1、绩效表现—重要性矩阵法

■将组织绩效与流程选择直接挂钩。

■2、流程优先矩阵法

■通过对企业内部不同的业务流程对企业成功的影响程度进行打分，反映不同流程对企业价值的不同贡献程度，最终挑出关键业务流程的方法。

■3、成本—收益矩阵法

■主要考查拟再造流程的价值贡献和再造过程可能消耗的成本两个因素。

■4、学习五角星法

■客户

■供应商

■员工

■标杆

■咨询顾问

■

（二）发现、研究现有流程存在的问题

■1、鱼骨分析法

■2、标杆法

■通过企业现状流程与一流标杆流程的比较分析，确定存在的问题与差距，思考改进策略与措施的一种方法。

■明确清理的流程，界定流程和团队，绘制理解分析现有流程，调整流程的不合理部分，设计标杆调研体系，收集信息，分析调研结果，设计、实施新流程。

■3、基于活动的成本分析法

■是了解公司业务流程的问题情况，尤其是流程成本和耗费资源方面问题情况的一种有效工具。

■直接的质量成本：

■间接的质量成本：

■4、质量功能展开法：

从客户需求的角度出发，把需求分解到产品开发和生产的各个步骤和职能部门中，比较流程现状，从而比较直接地诊断出流程问题。

■5、时间动作调研法

■6、帕累托图

■2080原则

■三、业务流程再造的步骤与方法

■

（一）业务流程再造的步骤

■1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议，对所提出的建议进行深度分析与比较，上报企业的高层领导以征求其看法和意见。

■2、经过高层领导者通过后，拟订新的业务流程方案。

■3、当新流程方案拟订且描述后，需要对拟订的方案进行验证。

■4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广。

■

（二）业务流程再造的方法

ESIA：

■E：

eliminate，消除

■S：

simply，简化

■I：

integrate，整合

■A：

automate，自动化

■消除简化整合自动化

■过量生产表格工作脏活

■等待时间程序团队难活

■运输沟通顾客险活

■加工技术供应商乏味的工作

■库存工作流数据采集

■缺陷/失误流程数据传送

■重复问题区域数据分析

■重排格式

■检验

■协调

■四、业务流程再造效果与效率评估

■

（一）流程的效果与效率

■1、流程的效果是指多大程度上满足了最终顾客的需求，多大程度上满足了内部顾客关于投入的要求，供应商的投入多大程度上满足了流程的要求。

■2、流程的效率：

每单位产出所耗费的资源，总流程成本中真实价值增加成本所占的比例、流程的循环时间等。

■

（二）效果的评估

■迈克尔波特，提出的流程增值分析模型。

■区分作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业。

■增值作业：

为顾客增加价值的作业。

■非增值作业：

无法增加顾客价值的作业。

■非增值作业活动不能一概否认，要把无效的非增值作业活动数量最小化。

■（三）效率的评估

第五章基于岗位再设计的组织层面工作分析

■第一节岗位再设计概述

■一、概念

■

（一）岗位：

即职位，是某人所从事的职责及任务的规定。

■特征：

■岗位是客观存在的，而不是人们的主观产物

■岗位是以事为中心来设置的，而不是因人设岗的

■任何一个岗位都要有合适的人去担任，才能实现其功能。

（二）岗位设计

■岗位设计即对组织的岗位配置情况以及岗位自身的要素进行规范、优化、确定的过程。

■1、岗位层面的岗位设计：

从岗位本身出发，对岗位的职能职责、权限以及需要的知识、技能、能力素质等诸多因素进行分析并规划设计。

■2、组织层面的岗位设计

■对组织内部岗位的配置情况作出规划和设计。

（三）岗位再设计

■为了配合组织结构优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程。

二、岗位再设计的内容

■

（一）工作内容设计

■工作广度、深度、完整性、自主性、反馈性

■

（二）岗位职责设计

■1、岗位责任

■2、岗位权力

■3、工作方法

■4、相互沟通

■5、合作

■（三）工作关系设计

■三、岗位再设计的基本原则

■

（一）系统原则

■

（二）因事设岗原则

■（三）整分合原则

■（四）最少岗位数原则

■（五）规范化原则

■（六）动静结合原则

■（七）能级原则

■（八）一般性原则

■（九）客户导向原则

四、岗位再设计的目标

■

（一）体现企业战略意图

■

（二）适应组织结构优化和业务流程再造的需要。

■（三）为员工能力开发提供平台。

五、岗位再设计应该考虑的因素

■1、组织的目标和功能

■2、组织结构

■3、工作流程

■4、技术、工艺、设备的要求

■5、工作环境

■6、工作时间

■7、对员工的开发与激励

第二节基于岗位再设计的工作分析的组织与实施

■一、岗位设置问题诊断

■

（一）岗位设置诊断的主要内容

■1、岗位设置诊断的主体

■管理咨询公司及外部专家担任

■1）对环境和习惯的习以为常使企业自身难以发现真正的问题。

■2）企业内部利益之间的冲突，不便于企业如实地揭示问题和界定责任。

■3）一些外在的现象往往被认为是制约企业生存与发展的因素。

■2、岗位设置诊断的原则

■客观性原则

■动态适应的原则

3、岗位设置诊断的内容

■1）诊断组织内是否存在职能职责的缺乏或重叠，主要维度包括：

■岗位设置能否完成部门职责？

■岗位名称是否与其职责相对应？

是否有名无实？

■岗位设置是否存在多头领导和越级指挥的问题？

■各岗位之间的相互关系是否健全、合理？

是否能在实际中实施

■工作岗位的职责是什么？

需要完成哪些工作任务？

■任职者的工作安排是否饱和？

是否需要增加其他工作？

■任职者是否有足够的资源完成工作任务？

■任职者是否能在规定的时间内完成工作？

是否需要增加人员？

■工作岗位相互关系是否清楚、合理？

2）诊断组织内人员与岗位是否能合理匹配，主要维度包括：

■是否按照人员编制定员？

是否存在因人设岗

■各部门主管与下属比例是否恰当？

■各岗位的人数设置是否合理？

是否恰当？

3）诊断组织内人员发展问题，主要维度包括：

■岗位职责是否能调动员工的积极性？

■岗位体系是否为员工的晋升安排了通道？

■是否有利于员工的职业生涯发展？

（二）岗位设置的常见问题

■1、多头领导

■2、副职设置过多

■3、岗位复杂、重叠

■4、以技术岗位或业务岗位代替行政管理岗位

■5、缺少岗位晋升路线

二、岗位再设计的方法

■

（一）传统的岗位再设计方法

■1、机械型岗位再设计方法

■强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合，即降低工业的复杂程度，以使工作简单化。

■2、生物型岗位再设计方法

■用于体力要求比较高的职位的岗位再设计，目的是降低某些特定的职位对于体力的需求，从而使得任何人都能够完成这些职位上的工作。

■3、知觉运动型岗位再设计方法

■关注人的心理能力和心理局限。

是确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理局限。

通常是通过降低工作对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性和安全性。

（二）激励型的岗位再设计方法

■强调通过工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等方式来提高工作的激励性。

■1、工作轮换

■将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。

■工作轮换的优点：

■

（1）、丰富工作内容，减少员工对工作的枯燥单调感，提高员工的工作积极性。

■

（2）员工能学到更多的技能，提高对环境的适应能力，同时也为员工的生涯设计提供参考。

■（3）有助于员工认清本职工作与其他部门工作的关系，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。

■（4）使管理部门在安排工作、应付变化、人事调动上更具弹性。

■（5）降低员工的离职率。

■工作轮换的缺点：

■增加了训练员工的成本。

■在轮换工作的初期效率较低。

■增加管理人员的工作量和工作难度。

■2、