人力资源管理实验报告Word格式文档下载.docx
《人力资源管理实验报告Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理实验报告Word格式文档下载.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
1、了解员工为什么要离职，找到我们管理上的不足，可以有针对性的改进。
2、为了挽留员工，在面谈中了解到他的困难，尽可能的帮他解决。
3、这是离职过程中的一个环节，所以不可以少，目的就是了解一下他为什么离职。
3
是的，面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，当然，能挽留的还是尽量挽留。
那你知道离职面谈要遵守哪些原则吗？
1、不应该草草结束吧，主要是为了了解员工为什么要离职，草草结束的话会问不出什么，也会让员工觉得没有诚意。
2、让员工感受到公司对他的尊重与关怀，不要只是应付员工或者为公司贴金，这样才能得到积极的、有价值的回馈。
3、面谈问题要留有较宽的思考空间，不要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，要像朋友聊天那样，能有好的氛围。
4、地点设定应有隐私性，要保证谈话不被打断。
1
2
3
4
对，这就是我们所说的实效性、真诚性、开放性、畅所欲言的原则。
你觉得面谈选在什么时候比较合适？
1、刚提出离职时刻吧，晚了想留都留不住了。
而且他一提出来，我们就找他做思想工作，显得多么重视啊。
2、正式离职那天吧，只有正式离职了，才叫做离职面谈啊。
3、离职后，只有正式离职了，员工才敢于说真话，不然很多话都是敷衍的漂亮话。
是这样的，面谈时机有三个时段：
一是提出离职时刻，二是正式离职当天，三是离职后三个月左右。
你觉得什么样的人适合主持面谈？
1、应该找和他熟悉的人吧，这样更容易进行谈话吗？
2、直接主管吧，他会比较了解自己的直接下属，问起来也更有针对性。
3、别的部门的主管，和他没有直接利益关系的，说起话来也更容易。
4、人力资源部专业人员，这应该是人力资源部的工作。
而且他们也是专业的人员，做的会比别人做的好。
原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话，前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待的人。
不过直接主管不宜出面。
一般地，离职员工都有很强的牢骚抱怨和批评建议的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价和指导，这对他们来说是个职业生涯总结。
你觉得面谈持续多长时间比较好？
1、１５分钟，时间太长可能会让别人觉得很烦的。
2、３０分钟，和开个小会的时间差不多就好了。
3、一个小时，要问出点东西来肯定要比较长的时间。
2
面谈时间以20分钟至40分钟之间较为妥当。
过短得到的信息会不全面，过长雇员会生厌烦情绪。
面谈前我们需要做准备工作吗？
1、要的吧，准备离职者的个人基本资料，以往绩效考核记录等，可让离职者感受到面谈者对于当事人离职的重视程度。
2、我觉得没什么必要，都是一个公司的，要谈的东西还不清楚吗。
1
我们需要准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。
我们怎样可以把面谈工作做的更好呢？
1、可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的气氛，这样的谈话更容易进入状态。
2、注意他面部表情，手上的小动作等等，按照其心理适应状况逐步展开交流。
3、多听，做他的倾听者；
少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。
是这样的。
另外我们还可以了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后与他保持联系。
面谈结束后，我们怎么去获得最终的结果，从而知道企业在哪些地方需要改进？
1、可以把员工在面谈中所说的，与其直接主管的说法进行对比，也可以用其个人基本资料、培训记录及考核记录进行求证。
看看是员工的个人原因，还是管理上或者薪资待遇的问题。
2、把一个季度，或者半年、一年的离职原因，做成一个分析表，通过图表，更直观的全面的了解整体的人事变动情况及其原因，然后采取相应对策。
是个好办法。
我们要及时采取相应措施，才能有效减少人事变动和降低员工离职成本。
比如，大多数员工对工作条件、环境、直接主管满意，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。
又如，很多员工对考核不满，致使员工离职，人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。
嗯，我看你掌握的也差不多了，去做这次离职面谈吧。
我这里有一份通常询问的问题的列表，给你参考参考。
另外有份赵文军的离职申请单。
系统提示：
经理给你一份文件及赵文军的离职申请单
好，那我去做面谈了。
剧情选择：
你找开发部王经理了解情况
你好，是开发部王经理吗？
我是人力资源部的。
开发部王经理说：
有什么事情吗？
1、是这样的，我们刚刚接到你们部门赵文军的离职申请，我们想了解一下他离职的原因。
2、是这样的，我们刚刚接到你们部门赵文军的离职申请，我想了解一下他最近的表现怎么样？
嗯……，考评你们也看到了。
他自己认为他很不错，我看可不怎么样，尤其是态度很差。
老是请假。
我们任务很重，他总是拒绝加班。
影响项目的进度。
这样的人，留在这里，会很麻烦的。
也严重影响其他同事的积极性。
赵文军说他的离职原因是“薪水太低，没有发展空间”，您认为是这样吗？
不管他什么原因，让他走好了。
我们还有有必要了解他辞职的真正原因。
要不这样吧，我去跟他谈谈。
嗯……
那也行吧。
你好，是赵文军吗？
开发部赵文军说：
你好。
我们收到你的离职申请了。
批准了吗?
呵呵，这么着急啊。
我们想跟你聊聊。
嗯……，好吧。
那好，我们就在小会议室见面吧，你看可以吗？
好吧。
你来到小会议室
你好，我是人力资源部的杨扬。
1、来杯咖啡吗？
2、我受人力资源部的委托，来跟你谈谈你辞职的问题。
哦，谢谢。
味道真是好极了。
哈哈，你是在做广告吧？
哈哈，是有点那什么了。
1、最近工作怎么样？
有什么不顺心的事情吗，都弄的要辞职了？
2、怎么要辞职的，公司哪做得不够呢？
比较烦，新来的部门经理，我们总是不能很好的合作，意见不一致，而且我觉得他的能力……
1、同事相处么难免有些争论，这么短的时间就说和不来啦，再磨合磨合啊。
2、经理毕竟是新来公司的，是很需要你们这些老员工支持的。
嗯……这个……你说的是有道理，不过我们有过几次正面冲突。
1、那你觉得你们在哪些方面合作的不是很愉快？
2、是在具体工作方面，还是他的管理方面呢？
你知道，写程序本身就蛮累的，他还老是催着我们赶进度，加班没关系，但我们毕竟不是铁人，不能一刻不停的干呀。
再说，本来那个进度就不合理。
1、这些问题你都是一个人在想，有没有和别人交流过。
2、你有没有跟王经理说过这些问题呢？
说了，他有他的理由，说是合同已经签了。
不赶，要赔钱的。
还说是我们水平不够才做不了那么快的。
前不久，我说做不下去了，一时火气太大，拍了桌子。
要不我们跟王经理一起谈一谈，大家沟通一下，问题总是可以解决的吗，你看这样好吗？
现在都这样了，还是算了吧，
1、在公司都做这么多年了，环境同事都熟悉，出去都要从头开始，还是大家坐下来谈谈的好。
2、问题总是有解决办法的，不要这样吗。
哎……
在公司的立场，像你这样有能力的人肯定不想你离开。
作为同事，大家都有感情的，肯定也不想你走的。
可我朋友已经帮我介绍了一个工作，我已经联系好了，这边移交完毕，我就去那里了。
太可惜了。
那里提供什么条件呢？
和这里也差不多，关键换个环境。
1、我看你的辞职申请，里面好像对公司提供的发展空间，还有你的薪水不是很满意，你觉得公司具体在哪里需要加强。
2、你希望将来有什么发展，现在有没有什么规划。
做了这么多年的程序员，我想转变一下，做做系统分析或者项目管理。
我觉得公司总是对外招人，是不是也可以考虑一下内部员工。
另外像我这样每个月要还房贷，压力很大。
按照公司现在的薪资制度，我的工资几乎没有什么上涨空间了。
据我们了解现在程序员的职位，差不多都是这个薪水，你觉得这个待遇……？
程序员其实是脑力和体力并行的工作，我觉得应该适当的加加薪，我们经常加班，工资却没有提升。
根据你的了解，跟其他公司相比，你觉得我们的待遇如何？
行业么，中等水平吧。
我也有几个朋友是做IT行业的。
有的比我高，也有的不如我。
你认为我们的福利计划如何？
还需做什么改进？
嗯，这个么，该办的保险都有了，没什么问题。
其他方面，公司也考虑的比较周到，还算不错啦。
公司在对你们的培训做的怎么样？
这方面做的还不错，前段时间为了过CMM3，还组织了专门的培训，我们的开发也规范了不少，还是很有意义的。
在工作中你与同事合作得怎么样？
除了跟小王，其他人合作还蛮愉快的。
这是你上个月的绩效考评表，你看看。
啊！
小王对我的评价这么差。
你没看过吗？
我们只管交上去，最后到底怎么了，从来就不知道的。
辞去工作，你有什么感想？
在这工作了好几年，算是我呆的时间最长的一家公司了。
但是，很遗憾，最后还是不得不走。
我感到很惋惜。
今天我们就谈到这里吧。
跟赵文军谈过话了？
谈过了。
谈的结果如何？
1、薪水和发展空间的问题不是他主要的离职原因，关键的原因是对主管的不满。
2、正如离职申请上所说，他认为薪水偏低，没有足够的发展空间。
这样啊，我只能在离职申请上签字了。
下面我们要协助好交接工作。
招一个合适的员工，是件很不容易的事情。
减少员工的流失，可以降低我们的一系列成本。
赵文军辞职的决心已定，我们已经无法挽回。
他的离职申请我已经签过字了。
你去给他办理剩下的离职的手续吧。
经理给你赵文军的离职申请和离职通知
是这样，你的离职申请，人力资源部已经批准了，你还要拿到总经理那里签字。
然后你把“员工离职交接清单”填好，交相关部门主管签字。
最后拿到我这里来。
好，麻烦你了。
你给赵文军两份文件。
半个月后……
终于都填写完成了，你看一下吧。
赵文军给你几份文件。
可以了，现在说一下你的档案。
从现在起15日内，我们会把你的档案转到人才市场托管。
离职的证明我已经给你开好了，到下一个单位办理人事手续的时候会用的上。
谢谢。
好了，最后你在离职通知单上签字，这个是我们人力资源部要留档的。
行，真是麻烦你了。
实验体会：
通过此次情景模拟，是我充分认识到离职手续的办理的流程。
同时，在面对员工的离职，人力资源部门最重要的工作在于通过面谈，了解到员工离职的真实原因，从而有利于改进人力资源的策略，保证人员的稳定。
实验二：
设计考评方案任务
设计考评是绩效管理中的关键一环。
通过情景模拟，了解企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标。
然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。
06rlzy0121-设计考评方案任务的历史记录
你到我办公室来。
有事情要和你说一下。
好的，马上就来。
坐啊。
有什么事情要我做吗？
是这样，我们打算让你制定一份行政事务管理专员的绩效标准。
啊？
这个好像有点难度吧。
我从来没有做过这样的事情啊。
是有点难度，这样吧，我们先聊聊绩效考评的一般方法，这样可能会给你一些启发。
好啊。
对了，我这里有个案例，是关于一家房产销售公司的。
你知道的，销售房屋是一件难做的工作，佣金虽高，但行业内竞争激烈。
有家叫做华龙房产的公司决定采取一个办法来刺激销售人员的工作热情。
公司为销售额最高的销售人员提供一笔奖金。
经理每个季度都要列出员工的个人销售数量，并据此排名，并奖励最佳者。
你猜猜最后发生了什么？
1、重赏之下必有勇夫，有奖金的刺激，肯定是人人都想做冠军，公司的销售额一定会大幅度提升。
2、只奖励最好的员工，那么其他员工会不会心里不平衡呢？
努力了半天，什么都得不到，很失落啊。
3、冠军只有一个，为了得到奖金，会不会造成员工之间不择手段的竞争，陷入争斗之中，造成公司的业绩下降？
呵呵，实际的结果并不像你想象的那样。
这间公司的员工开始只干能帮助自己排名第一的事情。
文字工作没人做了，电话被误传或干脆就消失了。
为了争取一个新客户而竞争，几乎是不择手段。
没有了合作，道德观念也消失了，争论变得越来越频繁和激烈。
短期看来，某些销售人员的销售增加了；
然而，从长远看，公司作为一个整体是不会成功的。
由于缺乏内部的团结和合作，公司整体的市场份额被逐步蚕食。
事与愿违啊。
你认为造成这样结局的原因是什么呢？
1、绩效和激励方式不当，造成内部的无序竞争，伤害了员工，更损害了公司的利益。
2、短期来看，用排序的方法能够刺激一些员工的积极性。
但是这种方法也会刺激人们积极或消极的干涉别人的工作。
就像华龙公司那样，完全不像是间公司了。
3、只奖励排名第一的员工，会让全体员工关注于这个唯一的目标，其他更重要的事情他就不会再关心了。
4、主要是主管没有协调好销售人员的工作。
也有公司采用奖励最优秀员工的激励办法得到很好效果的。
嗯，是的，很明显，绩效和激励的方式存在问题。
你认为应该如何改进呢？
1、改变只奖励最好的销售人员的形式，采取"
底薪＋提成＋奖金"
的薪酬结构，每个销售人员都可以得到激励。
2、将单一的考核纬度改为多纬度考核。
避免销售人员仅仅将视线盯在销售额上面。
当然销售额肯定是考核销售人员的主要纬度。
另外还要改变仅奖励第一名的办法，每个销售人员都应该按照自己的劳动获得鼓励。
嗯，我也认同你的看法。
可以增加什么样的措施来改变这样的局面呢？
1、通常我们是从德、能、勤、绩四个方面考核一个员工，我们可以从这四个方面设计考核指标。
2、销售人员的销售指标通常是已销售达成率、收款达成率、客户交易率三项指标综合评定的，我们可以参考这样的指标评定绩效。
3、首先要制定惩罚措施，抑制不择手段的争夺客户。
其次要加强对销售过程的考核和监督，设定相关的考核纬度。
另外可以考虑将个人绩效与团队绩效相结合的考评，个人的销售额与小组或者公司的销售额均与个人的奖金挂钩，抑制内部无序竞争。
嗯，你分析的有道理，我也比较赞同你的观点。
你看看这份绩效考评表。
经理给你一份资料
你查看了
员工绩效考评表
（一）
怎么样，看完了吗？
1、等下，我再仔细看看。
2、嗯，看完了。
你觉得这份考评表有什么特点？
1、设定了多个考核纬度，比刚刚讨论的那家公司采取的绩效评估方案更加全面。
但是没有针对岗位设计考核纬度，不同的岗位考核的纬度是不一样的。
2、考核的指标很含糊。
“严格遵守工作制度，有效利用工作时间”，评价的标准是什么呢？
每个人心中的标准是不一样的。
主管打分似乎随意性比较大，会造成员工对绩效考评结果的意见比较大。
嗯，有些道理。
我认为这份考评表，最大的问题是没有设计考评的依据，考评者在实施的时候，随意性太大。
另外，就是针对性不强，不同职位需要考评的要点也是不一样的。
不能泛泛的设定考核纬度。
那么，你再看看这份员工绩效考评表。
员工绩效考评表
（二）
这份考评设定了考评的标准，你觉得考评标准设计的怎么样？
1、还不错啊，有指标就好操作多了，可以依照标准打分。
2、指标设计基本上是定性的，而非定量的。
主观的成分依然很重。
嗯，我感觉也是这样。
通过前面两张考评表，我们发现了不少问题。
你认为我们应该怎么设定考核纬度和考核的标准呢？
1、可以针对目标进行考核，根据目标达成情况评定优劣。
目标是明确、可以衡量的。
比如考核利润，“获得较高的利润”这样的指标就毫无意义，而“在本年末实现利润500万”就很明确。
2、通过工作的行为、结果等设计考核要素，结合对关键的事件的考评。
这样平时的表现与关键的事件兼顾，更加全面和准确。
通常设计考核指标，应该参照SMART原则。
目标是以行动为导向、目标是切实可行的并且明确、可衡量。
另外目标要有时间限规定。
那么是不是指标都可以量化呢？
这个问题存在争论，就说销售人员的绩效考评吧，看上去是最好量化的，销售额、利润率、回款率等都是绝对可以精确的，但是，我们怎么区别不同销售人员所在的地区差异？
怎样界定团队给予支持的差别？
如何判断现有业绩与未来业绩的关系？
看来精确的背后隐匿着诸多模糊的因素。
1、是啊，这是个很头痛的问题，那么我们是不是可以忽略这些因素，只关注可以量化的部分指标？
2、是不是可以将地区差异、团队支持的差异等等作为参数来设计销售额、利润率、回款率、发展客户数目、预计来年的业绩等等量化指标呢？
3、可以考虑采用对比的方法来评价，没有办法量化为数字，总还可以定性对比的吧。
这倒也是。
实践是检验真理的唯一标准。
也可以这么做。
比如像团队精神，学习能力这样的纬度。
聊了这么多了，你来试试完成前面说的事情。
好吧，我来试试。
经理给你一份表格
你编辑了
行政事务专员职位的考评标准
填好了吗？
1、填写好了。
2、没有填写好。
好，这个先放一放。
我们继续说绩效考核的其他问题。
通常考核的指标是由很多项组成的。
你认为每项考评指标的分值应该怎么设定呢？
1、每项的最大分值都是一样的。
我们需要全面的评价。
2、根据重要程度设定分值，最重要的项目所占的分值比例也就比较大。
通常对于工作结果的考核所占地比例应该是最大的。
嗯，这样设计比较合理。
工作的内容也分轻重缓急，考核必须考虑这些因素。
这里有一份我们集团生产副总的月度考核表，你拿去参考参考。
经理给你一份文档
生产副总考评表
看完了有什么想法？
1、不同部门做出综合的评价，有上级的评价，也有同级和下级的评价，很全面。
2、以生产副总的关键指标为核心设计考核纬度。
兼顾了岗位技能，工作态度等等指标。
3、关键的重要指标都采用了量化的考核办法。
不可量化的指标，采取了多人评价的方法，相对比较客观。
你看得很仔细，不错。
我们在
升级会员 