华为生产打算手册研发物料采购系统Word文档下载推荐.docx
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OP）
第四节JIT思想
第五节TOC理论
第六节MRPII、JIT和TOC的比较
第七节供给链治理
第三章BOM基础知识
第一节结构树
第二节项目的分类
第三节项目模板基础知识
第四节BOM清单基础知识
第五节ECO基础知识
第四章华为生产打算业务概述
第一节华为公司物料流向
一、华为公司正向物流
二、华为公司逆向物流
第二节打算体系组织结构
第三节华为公司生产打算业务框架
一、华为公司生产打算打算框架
二、华为公司生产打算主业务
三、华为公司生产打算其它相关业务
第四节ISC与打算调度流程改良
第五节华为公司ORACLE系统模块结构图
第二篇打算制定
第一章打算参数和打算环境的保护
第一节打算属性
第二节经常使用打算属性及打算百分比的保护
第二章需求治理
第一节需求治理概述
第二节需求打算评审
第三章制定MRP打算
第一节MRP打算流程
第二节制定主需求打算（MDS）
第三节制定主生产打算
第四节制定物料需求打算
第四章 制定库存打算
第一节 最小－最大值方式
第二节电缆的打算方式
第三节终端配套项目采购打算
第五章其它专项打算业务介绍
第一节关键器件储蓄需求打算
第二节长单打算
第三节ECO打算审核和跟踪
第四节停产器件处置
第六章研发物流打算简介
第一节研发物流打算的特点
第二节研发物流治理业务及流程
第三节例外治理
第三篇打算分析与物控统计
第一章供给能力分析
第二章库存分析
第一节库存分析方式
第二节死料、低周转物料的分析与处置
第三节库存操纵的要紧方式与应用
第三章统计工具、方式与应用
第一节经常使用统计工具与方式介绍
第二节要紧统计业务介绍
第四章物控大体业务介绍
第一节存货出库操纵
第二节来料质量操纵
第三节缺料解决方式
第四节加工策略与发货策略调整
第五节日清日结
打算手册附文1：
TOM（全面定单治理）模型
附录：
打算名词术语
本节简要介绍研发产品开发流程与物流之间的关系、研发物流打算的特点和PDT与公司物流部门的关系。
一、产品开发流程与物流打算之间的关系
1、物流打算在产品开发流程中的位置
图物流打算在产品开发中的位置
2、物流打算在开发流程中的作用
保障新产品开发进程中的物料及时供给，以缩短产品开发周期、保障ESP供货。
二、研发物流打算的特点
1、风险
1）物料延迟到货阻碍开发进度一个月平均给一个IPD项目组的本钱增加万元。
图产品开发风险分析
2）技术成熟度与物料投入风险成反比：
图
2、特点
1）物料提早期与开发进度存在固有矛盾，资源的及时到位对产品进程有专门大阻碍
2）研发物料投入风险较大，必需依照技术成熟度确信投入规模与时要机
3）全面评估产品物料需求，作好物料投入预算，是保证资源到位的前提
4）研发资源的保证涉及器件、结构、电缆、PCB、配套、资料等，必需保证相关打算的同步性，并纳入整体产品打算治理中
5）开发时期的选型工作决定了产品最终的本钱与可采购性
三、PDT与物流相关接口关系
表简要介绍公司物料打算体系和PDT内部相关物流治理的角色、周边接口部门和PDT内部可获取的物流治理资源。
表
市场产品部/行销计划部
负责新产品早期市场需求预测，提供市场要货计划，共同评估新产品供货风险，并在资源紧张时，进行合同执行排序
采购部
负责新产品早期开发物料采购，新产品批量供货的采购，提供采购供应形势分析，为研发早期选型提供支持
订单管理部
负责新产品的订单工作，包括成套、商务、生产
试制中心
新产品试产验证、供货的加工平台，负责加工现场问题的协调解决，保证合同及时齐套发货
待处理品中心
负责处理研发剩余物料的处理、环境轮换处理
四、PDT内部相关物流角色及职责
物料计划工程师
负责产品开发全程物料需求管理；
及时启动批量计划制定、下达、跟踪计划执行；
负责新产品供货协调；
负责停产器件与紧急板级替代处理；
负责版本切换管理。
采购代表
协助PDT确定关键器件、关键供应商，并签署相应早期供货协议；
确定产品采购策略；
推动开发中主动板级替代工作；
作好清单可采购性检视工作
器件工程师
参与关键器件选型，从技术趋势上进行把握；
负责产品器件技术评估的检视工作；
负责产品替代工作的推进；
协助处理停产器件、紧急板极替代工作。
结构/电缆/电源工程师
负责根据项目进度，及时完成结构、电缆、委托设计电源的编码申请、提交采购认证工作，并在实验局阶段提供相应的编码清单
制造代表
负责验证物料需求提出；
负责早期单板加工；
负责产品批量试制的产能规划、资源到位；
负责实验局、试产供货的加工、调试工作；
负责新产品备货、发货工作
本节要紧介绍产品上市进程不同时期物流工作的特点、治理要素，帮忙学员重点了解开发进程中需关注的物流工作。
本节重点包括器件选型治理、如何获取开发进程中所需物料、版本切换治理。
一、研发物流的时期划分
依照产品开发进程，研发物流依照不同特点划分为三个时期：
1¡
¢
原型机物料打算时期（样机）：
产品概念时期到开发时期技术评审4前。
确信产品各时期物料投入整体规模，完成物料（器件、电源、结构件、配套设备）选型及供给商选用，及时申购原型机及环境需求。
2¡
初始产品物料打算时期（实验局）：
开发时期技术评审4启动。
依照BETA测试（实验局）、试产验证、研发其它PDT需求、公司IT需求等制定物料打算，并保证相关需求取得知足。
3¡
RAMPUP物料打算时期（ESP供货）：
开发时期技术评审4A到验证时期技术评审5。
为产品ESP（初期市场供货）作好物料预备。
4¡
批量生产物料打算时期：
验证时期5到发布时期。
进入公司ISC供给链运作中。
二、原型机（样机）物料打算工作
现在期要紧工作包括：
确信产品时期物料投入规模，完成器件选型（包括关键器件及供给商选型、新器件选型），及时下达原型机时期物料打算（包括器件、PCB、结构、电缆、配套设备、仪器设备等），保证产品开发、测试所需物料的及时齐套。
（一）器件选型治理
随着市场竞争加重与采购环境的猛烈转变，产品物料的可取得性问题已成为阻碍新产品上市进程的重要因素。
可取得性（可采购性）治理是指通过对产品开发初期物料选型治理的运作，保障产品在切入供给链后批量物料的持续可获性性保障，和在产品转产后，由于技术进展、供给形势转变等因素，致使物料可采购状况转变而采取的应付方法。
器件选型是产品开发进程中硬件工程师最重要的工作之一。
1、器件选型关注要素
序号
设计关注点
采购关注点
1
技术性能指标
☆技术与技术服务（T）
2
物料的生命周期
☆品质（Q）
3
物料的批量供货能力
☆响应（柔性）（R）
4
物料的成本支持
☆供货表现（D）☆成本（C）
在器件选用进程中，必需考虑产品技术、本钱与供给的全面需求，只有与供给商结成战略伙伴关系，才能真正达到共赢的结果。
因此咱们讲：
在设计中构建本钱，在设计中构建可取得性。
2、关键器件选型注意问题
随着产品的高端化，核心器件的独家供给情形愈来愈普遍。
独家供给带来最大的困扰是：
本钱居高不下，持续及批量供货难以保障，无法获取器件生命周期的许诺。
若是不在方案设计初期作好关键器件选用评估，将对后续产品上市造成很多风险。
1）宽带某产品在产品组确认设计方案时，由PDT开发人员直接与供给商进行谈判。
由于是业界领先器件，因此价钱较高，产品组迫于进度最终选作此器件。
但随着市场启动，本钱却成为产品上市最大的障碍，而现在研发要求采购部全力参与谈判，由于供给商了解咱们通过半年多开发，方案变更可能性很小，因此价钱下降十分困难。
在"
选"
与"
不选"
的评估时，咱们才能把握主动权，确保以后本钱的支持！
2）数通某系列产品选用TI的网络套片，在产品完成开发预备市场发布时，TI宣布器件在半年后停产，致使PDT不能不从头评估选用新方案需要的开发时刻，并在新方案推出前一次性储蓄4000多万的停产器件。
因此在器件选型初期必需把握器件的路标计划与生命周期，签定初期供货协议，幸免厂家受利润驱停产而给咱们带来损失。
3）3G选用某公司最新的DSP产品，由于该器件处在厂家实验时期，在产品下达后续开局批量打算时，厂家由于成品率低推延量产时刻，无法知足咱们开发要求。
PDT最终不能不多方寻觅过渡方案，利用其低版本器件以支撑开发。
愈来愈多的新产品选用的器件，也是厂家实验时期的产品，厂家器件推出的进程往往对咱们产品进度冲击十分大，这是产品开发中高风险因素之一。
三、初始产品（实验局）物料打算治理
1、要紧物料打算工作
现在期物料打算工作要紧包括确信开局物料下达时刻、确信物料投入规模，检查单板BOM清单、结构清单、电缆清单、配套设备清单、整机配置提供情形，制定初始产品（实验局）物料打算，跟踪物料打算执行，小批量加工、调试，发货、核销。
2、开发工程师必需关注的问题
1）实验局物料启动时刻：
考虑到物料货期、资料预备、市场找局等，通常实验局物料预备在开局时刻前移2-3个月，即在产品系统联调启动时提交开局申请评审。
2）物料BOM清单预备：
在现在期产品通常已完成单板硬件的调试工作，因此单板BOM清单要求实施，同时需提供整机配置清单、结构件清单。
单板BOM清单提早实施，将使打算制定效率大大提高，执行进程的设计更改可控，以最大限度保证物料齐套，同时幸免了加工时开发人员花费大量精力用于领料备料工作。
3）物料需求规模：
需求除内部环境需求的更新，要紧考虑一个或多个实验局需求、小批量试产验证需求、展厅（至少2套）、参展与演示、培训与备件需求，其它还需考虑平台产品的周边PDT需求、公司IT部门需求。
4）加工现场指导：
由于一般是第一次上线加工，必需有开发工程师在现场指导。
5）开局物料备货及核销：
为保证研发资产不流失，要求实验局发货必需签定实验局合同或由办事处办理市场借货合同，不许诺自带发货
四、RUMPUP产品（试产时期）物料打算工作
目前新产品在公司发货中的比例愈来愈高，新产品供货的意义也从原先的知足眼前需求提升到抢占市场制高点、制造久远利益的高度。
现在期物料打算工作主体已由打算人员承担。
要紧内容包括：
BOM清单的归档情形，下达RAMPUP产品物料采购打算。
安排部份RAMPUP产品半成品加工、和谐解决部份ESP供货中存在的物料供给问题与技术问题。
由于新产品身固有的不成熟的特点，使现在期物料工作难度较大，通常会组成产品供货保障小组来进行运作。
开发工程师要紧配合的工作包括：
Ÿ设计更改信息的及时通报。
Ÿ产品靠得住性、稳固性保证，负责提供稳固版本。
Ÿ完成产品清单实施工作，协助商务成套审单。
Ÿ协助解决采购困难器件的替代问题。
Ÿ协助解决加工进程中的技术问题。
五、版本切换治理
（一）版本切换概念与目标
由于市场、技术、保护、采购或本钱的要求，老版本（整机、模块、单板、机柜）已不符合产品的需要，需开发新版本替代之。
在新版本从开发到上市进程中，对新版本切入供给链，老版本退出供给链的操纵进程即谓版本切换操纵。
图版本切换进程
版本切换从含义上讲是一个新旧版本生产发货的衔接进程，行动上是由一个动作触发，从某一时刻起停止旧版本的采购打算同时开始启动新版本的采购打算。
如此一个决定可能会带来以下后果：
（1）新版本物料未齐套时旧物料既已消耗完，造成生产停顿，供货断档；
（2）开始利用新版本后旧版本还有大量的物料未消耗完，成为呆死料；
不管发生以上两种结果中的哪一种，都会给公司带来莫大的损失，因此版本切换的目标确实是保障新版本按产品策略切入供给链，保障新老版本切换中的持续供货，避免老版本产生非政策性的呆死料。
（二）版本切换的类型
1、按产品层次划分
类型
举例
整机版本
128X切入、退出
模块
新老BAM切换
单板
06MPU－07MPU
结构件机柜
19寸机柜切换
2、按需求划分
产品规划要求
+切换
市场需求变化
A8010高密切换
降低成本
传输SD525切换
解决网上问题
SD519切换SD519A
解决器件供应问题
ADI公司AD器件
新版本立项都是依照有关依据进行，不能单纯因为市场客户需求、技术上的创新等自行确信版本升级。
未经评估的版本升级都可能给公司带来不同程度的损失。
版本切换以物料操纵为主线，全面操纵五个环节：
Ÿ市场：
要货打算、市场分析、电信设计、定价；
Ÿ研发：
新版本开发、物料打算、版本切换预警；
Ÿ采购：
老物料储蓄、长单等操纵、新物料采购；
Ÿ生产：
老版本物料打算操纵、呆死料处置；
Ÿ用服：
老版本维修备件、网上扩容需求。
项目治理处是版本切换操纵的主体责任人，产品领导必需全面把握切换方案的可行性。
（三）版本切换关注问题
1、考虑重点
Ÿ涉及哪些产品要明确，切换范围要清楚；
Ÿ明确切换缘故，才能制定切换目标和策略，要评估呆死料的操纵目标；
Ÿ通常的切换方式有三种：
滑腻切换、强行切换、衡量切换。
开发进度要现实，不然会发生技术缘故致使的供货断档；
数据来源要准确，尤其是老物料的存量要包括全面；
新物料的齐套进度评估不要冒进；
明确各项活动的责任人和如何做，落实责任;
关于跨产品线的配套切换，从评审的组织形式和方案的发文必需通知到相关的责任人（附案例：
对CC07MPU切换进程的反思）。
2、不同类型的版本切换应有不同的计谋
策略
产品路标的要求
按照产品路标要求和试产要求实施切换，老版本的物料原则上要消耗完。
例如：
向128X的切换
市场需求变化或增加
以市场要求为牵引，平衡需求与开发进度。
如：
A8010高低密切换
快速响应网上问题，在保障新版本质量前提下快速切换，此类切换有时会牺牲老版本库存（因为发出去的老版本，今后会退回）。
SD519向SD519A的切换。
在市场竞争的成本压力下，要加快速度,在较为主动的降成本方案中，要实施新老版本的平滑切换，有时也会将低成本方案作为备用的竞争方案。
传输SD525切换，就是市场压力下的切换。
对于供货长期持续困难的器件，研发根据采购要求，快速开发替代单板，尽快交付生产线使用。
新单板或取代老单板，或并存。
3、版本切换当中常见问题
1）在版本切换中，由于新老版本的衔接不顺畅，会造成定单无法供货的情形，即公司级的严峻事故。
通常断货有以下缘故：
Ÿ老版本物料已用完，而新版本物料未齐套，生产线待料停产；
Ÿ老版本物料已用完，新版本的技术显现反复，发觉新存在问题，不能发货；
Ÿ市场需求加大，由于新老版本物料分属研发和生产负责，二方面都没有依照市场需求调整打算，致使断档
2）老版本产生未经决策的呆死料
在版本切换中，由于新版本在性能和提供的业务上或本钱上都比老版本好，一但新版本切入，老版本很容易形成呆死料。
在制定切换方案时，会依照产品切换策略和老物料的库存及新版本的退出进度，确信一个呆死料操纵目标，在方案的执行进程中，要避免呆死料超过操纵目标。
【案例】版本切换需要齐步走——从PV4/PV8版本切换想到的
版本切换的核心是在保证新产品市场供给的同时减少老版本的呆死料损失。
但往往由于新老版本切换的时刻跨度长、流程复杂、监控点多、涉及部门多，造成二者的平稳超级困难。
在PV4/PV8系统的版本切换的进程中，“各产品线进度不同步、市场需求判定失误、老版本物料不够用、……”都打乱了切换部署。
对版本切换，必然要成立以产品线为主体，涵盖各相关环节（中研、……、电信设计、打算、用服、跨产品线）的大项目治理模式；
同时，在制订版本切换方案的初期，就要兼顾新老版本的兼容性，从源头降低切换的难度。
一、事件通过
2000年1月初，为解决旧版本缺点，幸免老版本关键器件停产，降低本钱等缘故，接入网产品线决定对PV4/PV8系统从01版本升级到02版本。
通过尽力，从头物料的下达到新老物料的滑腻切换进程，进行到8月份都超级顺利。
9月份，切换会议决定：
10月份以后，磨合期终止，所有V系列ONU的市场签单，全数采纳PV4/PV8的新系统；
估量到11月下旬，PV4/PV8的老版本停止发货，圆满切换到新系统。
11月中旬，就在大伙儿都以为切换工作即将终止的时候。
生产告急，老版本物料将在年末欠货。
排除例外因素，市场需求的缺口高达300块，只有追加物料打算，紧急采购。
可是，市场欠货仍然长达1周之久。
什么缘故，大伙儿计算了多遍的供需平稳数据不准了呢？
什么缘故大伙儿辛苦半年眼看要扫尾的时候，切换出了漏子呢？
二、问题调查与分析
系统级的版本切换都必需经历一个痛楚的进化进程。
预备不充分，熟悉不同步，都容易产生混乱，显现失误。
通过对整个切换进程进行反思、讨论、总结，发觉有以下缘故：
1、新老版本在不同产品线的切换进度不同步
PV4/PV8系统要紧用于接入网产品，但也部份用于FA16（电力、铁路专网）。
FA16在中研、成套、生产备货和用服都属于接入网产品线，但一直由传输行销部销售，市场需求也是传输行销部提供。
由于FA16对PV4的需求量“一样”不大（随专网的销售量上下波动），版本切换的会议通知尽管下达了传输行销部，但没有落实到人。
如此，在切换进程中，传输产品的相关人员一直未参加切换会议。
切换的会议记要只是以NOTES形式下发给相关人员（仍然没有进一步落实责任人）。
当接入网产品线决定从9月中下旬停止利用01版本做项目的电信设计。
可是，传输的电信设计人员却没有接到具体通知，电力、铁路专网仍然采纳01版本进行签单，而且一直延续到11月底。
这部份被“忽略”的需求聚沙成塔，直接推延了切换进程。
从11月开始，咱们不能不追加老版本的物料打算。
版本切换初期，若是过于关注技术属性，而轻忽了跨部门的同步切换，后续切换的不顺利就总会发生，这已经被以前的切换所证明，但也最容易被忽略。
2、各产品的打算部门之间的沟通不够
FA16的需求是由传输行销部的市场打算部门直接发送给生产打算部门。
可是，事后的调查表明，互换产品的生产打算却没有收到过。
事实上，FA16中PV4/PV8的市场要货打算被直接发送到传输产品的生产打算，自然没有引发重视，也没有被转到互换生产打算。
结果，FA16的要货打算中的PV4/PV8的需求就被漏掉了。
由于PV4/PV8转动打算的制订采纳库存方式，那个问题在9月份切换前被掩盖了。
3、版本切换监控点设置不准确
从本次切换的进程中，咱们在市场、电信设计成立了远期监控点，生产打算做为短时间监控点，可是，忽略了成套部门。
咱们假想：
当市场需求接近咱们的供货能力，马上由市场和生产打算预警，并通知成套将01版本改成02版本。
可是，由于PV4/PV8的市场需求波动大，在11月份2天之内，MRPII中老版本PV4/PV8需求已经超过供给能力200块。
预警失效，也说明了版本切换的监控点设计不全面。
4、版本切换需要的基础数据不准确
由于公司目前各类信息平台并非统一，录入信息的时刻也不一致，如此，在版本切换进程中，各个数据口提供的市场需求数据就一直不够准确。
对旧版本切换历史的不熟悉也致使了基础数据的不准确。
在11月份，由于99年网上小版本升级，造成在生产库房低版本（另一种小版本）必然数量的板件返修后却不能发货，但在切换初期却不明白这种情形。
5、新老版本不完全兼容
9月份，在切换通知发布事后，部份市场仍然利用01PV4系统签单，数量较大，直接冲击老版本物料供给，造成紧急采购。
表面上是人为因素推延了版本切换的进度。
深层次的缘故是：
PV4/PV8新老版本之间并非兼容。
新版本的替代涉及到相关配套件、母板的更改，同时也阻碍原系统的产品稳固性，局方不安心，咱们自己的销售人员也不安心。
三、解决方案建议
1、切换涉及的产品线增强沟通，保证切换工作齐步走：
当切换发生在跨部门时，由于缺乏有效沟通和统一部署，各产品线多从自身动身，造成切换工作显现盲点；
即便在发觉盲点以后，问题也难以完全解决。
2、切换的各个进程必然要有明确的责任部门、责任人，并必然要落实：
只有在切换进程中明确了归口部门、归口人，并对各自的工作及时汇总，才能够幸免漏掉需求，才能够提早预警，幸免FA16没有同步进行切换的情形。
3、多个
升级会员 