30423 XXXX热电联产项目投资控制程序XXXX00INDPOJBF023文档格式.docx

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3.10.监理单位2

4.投资控制的基本原则2

5.项目建设分阶段投资控制要点3

6.投资控制实施步骤3

7.投资控制程序4

7.1.项目设计阶段的投资控制4

7.2.采购阶段投资控制4

7.3.施工阶段的投资控制6

7.4.工程收尾阶段的投资控制7

7.5.设计变更费用的管理10

7.6.工程费用支付和管理12

7.7.其他费用控制14

8.项目工程费用报告16

8.1.费用报告的作用16

8.2.编制费用的报告系统17

9.相关文件18

10.记录18

1.目的

为进一步做好XXXX热电联产项目的投资控制，明确职责，规范投资管理的程序和工作流程，实现投资效益最佳化，特制本程序。

2.适用范围

本程序适用于XXXX热电联产项目全过程的投资控制管理。

3.职责

3.1.基建部

3.1.1.批准投资控制计划。

3.1.2.督导项目投资控制执行工作，批准投资控制考核指标及奖惩报告。

3.1.3.审批投资预算。

3.2.项目控制组

3.2.1.根据总体设计，编制工程编号，并下达执行。

3.2.2.参与概算审查。

3.2.3.负责对已批复的设计概算进行分解，拟定投资控制总目标、分目标，并将目标下达到相关部门。

3.2.4.负责编制投资控制考核办法，并配合综合管理部对各责任单位的投资控制情况进行考核。

3.2.5.负责工程结算的管理工作，配合工程审计及竣工决算工作。

3.2.6.定期编制项目投资预算，跟踪、监测、分析各项费用控制情况，定期编制投资控制报告。

3.2.7.组织合同及招标策划，对应投资控制目标，确定各类合同涵盖的范围；

确定同一类合同中不同的合同内容、界面划分。

3.2.8.按概算分解各专业进度测量指标，作为进度控制的基准。

3.3.综合管理部

3.3.1.负责办公及生活用具、差旅、会议、工资、奖金、通讯设备、交通、保安、公共关系等费用的管理。

3.3.2.检查各项控制指标的执行情况，对各责任单位实施考核。

3.4.设计管理组

3.4.1.负责设计估算、概算的报批工作。

3.4.2.负责工程设计费用及设计变更的控制。

3.5.施工管理组

3.5.1.负责施工费、临时设施费、大型吊车使用费、特殊技术措施费及现场签证的费用控制。

3.5.2.负责绿化、市容等费用的控制。

3.6.采买管理组

3.6.1.负责按分配指标控制设备、材料的采购、监造、运输、入库检验、仓储保管等费用。

3.6.2.负责超限设备运输费用的控制。

3.7.QHSE组

3.7.1.负责HSE费用控制。

3.7.2.负责第三方检验费用（不含设备监造和材料进货检验）的控制。

3.8.财务部

3.8.1.负责审核合同、发票、结算文件、工程款审批单、验收单或验收报告、入库单等相关凭证的真实性、合法性、合规性。

3.8.2.负责往来款项的管理。

3.8.3.负责办理支付与结算手续。

3.8.4.负责组织库存物资的定期盘点、帐实核对。

3.8.5.协助办理减免税手续。

3.8.6.负责编制竣工决算，办理固定资产移交手续。

3.9.生产技术准备部

3.9.1.负责国内工艺技术及专利费的控制。

3.9.2.负责生产用办公用品购置、联合试运转费、生产人员培训费等生产准备费用的控制。

3.10.监理单位

负责项目施工时合格工程量的确认及工程款（进度款、结算款）的初审。

4.投资控制的基本原则

4.1.投资控制的基础

详细了解工程项目的任务要求，明确工作条件特别是限制性条件以及掌握项目实施的具体情况。

4.2.投资控制的目的

满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，并在批准的控制投资内推行限额设计、限额采购和严格的施工费用控制，降低投资成本。

4.3.投资控制的基本方法

根据各阶段投资控制的基准，采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，以项目变更的方式，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正或调整，使项目在严格控制下实施。

4.4.投资控制应遵守的准则

严格控制变更和签证的费用，只有经过规定的审批程序并获准之后，变更才能在项目中实施。

5.项目建设分阶段投资控制要点

5.1.可研估算批复后

设计管理组联系设计院进行估算投资分解，以确定总体设计各专业费用限额，它是设计阶段投资控制的依据。

5.2.设计概算完成时

设计编制完成设计概算，设计概算是控制投资的基准。

5.3.详细设计完成后

根据单项工程的特点，项目控制组委托设计承包商或具有相应资质的中介机构编制施工图预算，再次核对项目费用是否突破设计概算。

项目控制组根据施工图预算及对工程竣工的费用做出全面预测的基础上，掌握费用控制情况，随时向基建部反馈情况，调整投资偏差。

审核后的施工图预算作为工程结算的依据。

5.4.采购过程中

按照项目控制组制定的采购限额，由采买管理组将采购费用控制在核定的限额费用之内实施承包采购。

5.5.设计批复后

进行招标工作，项目控制组组织编制合理的投标控制价，在施工过程中，按照合同严格控制工程费用。

5.6.工程中交后

项目控制组及时按单项工程，分区域汇总工程费用，并与设计概算全面分析对比，用单项工程不超概来保证区域工程不超概。

5.7.工程完全竣工后

财务部组织编制竣工决算，经审计后对整个项目所完成的全部费用进行汇总分析，办理固定资产移交使用。

6.投资控制实施步骤

6.1.制定控制基准

项目投资控制的基准是批准的设计概算，投资控制就是要使项目的成本发生严格控制在批准的投资范围以内。

6.2.进行跟踪和监测

在项目实施过程中，项目控制组应不断地对投资预算和执行中实际发生的成本（工程费用）进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对费用的实耗值和初估值定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，达到在保证装置安全、质量及进度的前提下，不突破投资控制目标的目的。

6.3.变更和调整

按照有关程序对批准实施后的变更和费用进行调整。

7.投资控制程序

投资控制工作程序见下面的流程图。

7.1.项目设计阶段的投资控制

7.1.1.确定限额设计控制基准

1）在可研阶段初期，由设计管理组根据可研估算作为限额设计的第一个控制基准；

2）在概算编制阶段，由设计管理组根据批准的可研估算落实编制概算；

3）设计管理组根据批准的设计概算委托设计承包商对各专业的设计工程量和工程费用进行分解，设计承包商应将其作为对各设计专业进行核算的依据。

7.1.2.根据控制基准开展限额设计。

7.2.采购阶段投资控制

7.2.1.项目采购应在满足设备和材料使用功能的前提下，尽量降低费用。

以限额承包采购方式对全部费用进行跟踪，并按限额价格对工作包（可以是单台设备，也可以是某一类设备或材料）进行控制。

1）项目控制组根据项目编码按批复概算制定设备和材料的明细表，建立限额采购数据库。

并根据设备和材料的变更或限额采购清单之外的变更项及时补充限额资料；

2）国内外设备费和国外材料费（含引进设备材料的接、保、检费），由项目控制组按批复概算的实际情况确定控制额度，必要时还可参与重大设备的招标、商务合同的谈判，采买管理组按照项目控制组下发的采购限额控制使用；

3）主要材料一般采用两种方式管理：

一种是由施工承包商提出材料限额领用计划，施工管理组/监理审核后报采买管理组，由采买管理组汇总、平衡形成材料采购计划，组织实施采购（供货周期较长的，也可根据设计提供的综合料表编制采购计划，但最后批次进货时应按审批的材料限额领用计划据实调整），施工承包商直接办理出库领料手续，出库单转财务部做相应的账务处理（甲供方式）；

另一种是针对安装专业部分零星材料的采购，由施工承包商提报需求计划，经施工管理组和采买管理组批准后，由施工承包商采购，该部分材料费按照采买管理组审批的价格作为工程费构成纳入工程结算管理；

7.2.2.采买管理组应按月向项目控制组提交设备和材料合同台帐、设备出库台帐，并及时提供限额采购变更报告及设备、材料索赔情况统计表，项目控制组对偏离控制基准的费用进行分析，提出分析报告。

7.2.3.采购费用控制流程

1）确定限额采购价格

采买管理组根据项目控制组下达的限额采购目标，组织编写内部限额清单和控制措施，作为项目进行设备和材料费用跟踪检测的基础。

2）采购的实施和跟踪

采购清单发布后，采买管理组依据此清单组织本项目设备及材料的采购工作。

在采购阶段，项目控制组可根据需要参与重要设备和材料的采购合同的谈判。

在合同谈判期间，主要对供货商的价格、供货方式、制造周期、运输方式、到货地点等对费用影响较大的方面进行分析比较，并提出合同谈判评审意见。

采买管理组在重大设备采购合同签订后7天之内向项目控制组提供采购合同相关资料，以便项目控制组对项目投资进行跟踪。

3）限额价格的调整

在采购合同签订之前，因重大原因将导致采购价格超出工作包限额价格时，采买管理组应及时以书面形式提出“采购费用变更报告”，经项目控制组确认并报基建部经理批准后方可调整。

4）现场采购的控制

现场发生的零星材料采购，由施工管理组和采买管理组批准后由承包商采购，其采购价格不超过现时市场价。

承包商到采买管理组办理“工程项目甲切乙供材料结算审批表”后，纳入承包商往来款项结算。

5）制造进度款、材料款的支付

见7.6工程费用支付与管理。

6）投资控制报告

项目控制组每月25日前将采购费用汇总到月进度报表中。

7.2.4.对EPC承包商采购的监督管理

为保证项目顺利实施，保护发包方、承包商的共同利益，本着甲乙双方互惠双盈的原则，由采买管理组对实施EPC承包的各单项工程的采购实行透明化监督管理，结算时承包商应提供采购清单并附合同、发票（复印件）等单据作为依据。

7.3.施工阶段的投资控制

施工阶段会有大量的变更和签证发生，如控制不利，对项目总投资将造成较大的影响，因而此阶段的主要工作是在按规定审查工程进度的同时，加强对现场变更和签证的事前控制。

7.3.1.制定控制目标

1）在施工开始之前的一个月内，项目控制组费用主管应制定施工阶段的投资控制目标。

首先，根据承包合同及项目总体统筹计划，项目控制组编制项目投资预算，作为施工阶段费用控制主要目标，同时根据批准的基础设计概算和限额设计制定项目设计变更的控制目标；

2）现场签证相对于设计变更来说，发生的偶然性较大，故对其发生的费用较难控制。

项目控制组应根据施工承包合同、现场详勘资料、施工组织设计汇同项目分部一起制定现场签证的控制目标；

3）控制目标经施工管理组审核，项目控制组批准后作为项目施工阶段投资控制的基准；

4）承包商应及时办理现场签证，签证费用必须在当月上报施工管理组/监理审查估价，施工管理组审批后方可实施。

签证单经项目控制组审核价格后纳入施工承包合同结算中，签证单格式见附表。

7.3.2.工程款的审核

1）在施工开始之前，承包商按承包合同规定提交预付款申请，报施工管理组/监理审核、项目控制组批准后送财务部作为支付依据，财务部编制资金预算；

2）施工开始之后，承包商按照计划统计管理程序规定的上报日期上报当月工程量报表及付款申请单。

监理工程师审核工程量和工程造价之后报施工管理组审核，提交给项目控制组审核；

3）项目控制组可根据承包合同综合单价或甲乙双方协商的暂定综合单价及合同有关条款（工程量计算规则、分部分项工程的划分等）计算当月完成的工程量费用；

或根据审核的当月完成工程的施工图预算计算当月完成的工程量费用。

包干费用（如措施费等）的支付原则上按当月受益的单位工程进行支付。

对于包干费用数额不大的项目，可根据施工总体计划在施工开始之前，与承包商协商按比例做出支付计划，经监理单位、施工管理组审核、项目控制组批准后由财务部列入下月资金预算中，并在下月支付。

工程进度奖和工程质量奖的支付按合同规定执行。

7.3.3.合同价款的调整

1）如月度工程款中所列的分项工程为合同工程量清单之外的内容，或最终版施工图工程量与合同工程量清单中的工程量不符，或因发生的设计变更和现场签证而造成费用的变化，依据合同规定对合同价款进行调整；

2）除承包合同中另有规定外，合同价款的调整应与项目施工同时进行。

如最终版施工图工程量与合同工程量清单中的工程量不符，分项工程的工程量应以最终版的施工图的工程量为准；

如分项工程为合同工程量清单之外的内容，还需对此部分分项工程补充综合单价，补充综合单价应依据承包合同中规定的定额或价格资料及承包合同中规定的费用计算表（取费表）确定；

3）在设计变更下发之后，如有费用变化，施工承包方须提出费用变更报告，报监理工程师、施工管理组、项目控制组费控人员审核，审核后的变更报告经施工管理组及项目控制组批准后，作为工程往来结算的依据；

4）对现场签证价款的确认程序同设计变更，可采用两种处理方法：

一种是将签证费用按月汇总到付款申请单中分期支付；

另一种是所有的签证费用经项目控制组审核后在工程结算后一起支付。

前者一般适用于大型项目，后者一般适用于中、小型项目。

7.3.4.工程进度款的支付

见7.6工程费用支付与管理

7.4.工程收尾阶段的投资控制

7.4.1.工程结算

工程结算分为中间结算与完工结算。

工程中交后，应进行工程完工结算，首先对现场发生的土建和安装费用进行结算，设备材料费用及其它专项费用由项目控制组与财务部共同完成，作为结算的第二步工作。

7.4.2.工程结算的组织

1）工程结算由项目控制组、施工管理组、采买管理组、财务部、QHSE组、设计管理组等相关人员组成；

2）项目控制组负责编制土建、安装工程结算书汇总表，费控主管校对、施工管理组审核，项目控制组批准；

3）采买管理组和财务部负责编制国内外设备材料费用汇总表，项目控制组确认；

7.4.3.结算的原则和依据

1）EPC总承包合同中确定的包干价和有关条款；

2）施工承包合同（合同变更及补充协议）中确定的综合单价和有关条款；

3）最终版施工图的实际工程量（工程量表）；

4）已审核确认的变更费用及签证费用；

5）对所有甲方仓库发出去的材料和委托施工承包方采购的材料进行清理，按各专业分类核实发出领料清单的价格并与领出单位进行核对和确认。

凡委托施工承包商采购的物资，必须具有经审批的“工程项目甲切乙供材料结算审批表”；

6）经审计后的结算文件。

7.4.4.工程结算范围

1）合同内工程

指承包合同中规定的工程范围和工作内容。

2）合同外增加的工程

指属于承包合同中规定的工程范围以外的，但有合同变更单的工作内容。

3）设计变更

指属于设计变更范围的工作内容，签署符合有关规定的变更通知单。

4）现场签证

指属于现场签证范围的工作内容，签署符合有关规定的现场签证单。

7.4.5.工程预结算的审核程序

施工承包商按照合同要求及时上报工程预结算，施工费审核程序见下图。

7.4.6.结算汇总表格

1）土建工程结算汇总表、土建工程结算单项工程明细表；

2）安装工程结算汇总表、安装工程结算单项工程汇总表、安装工程结算单位工程明细表；

3）国外设备材料费用汇总表（分成套引进与单机引进；

分外汇支付与人民币支付）；

4）国内设备材料的费用汇总表；

5）对EPC总承包项目，由承包商按上述分类递交汇总表，项目控制组审核；

6）上述汇总表应包括书面文件及同版本的Excel格式电子文档。

7.4.7.竣工决算

竣工决算是指工程验收前，以实物数量和货币单位，综合反映建设工程项目的实际造价和投资效益的总结性文件。

竣工决算是固定资产移交的主要依据。

7.4.8.项目费用汇总分析

1）在项目结束后，项目控制组和财务部一起编制项目全部费用汇总和成本分析，对项目从开工到竣工期间所发生的一切费用进行汇总、对比、分析，将限额设计、限额采购和施工费用控制结果与控制基准相比较，以核算项目费用是否控制在批准的控制范围内，评价项目的实施效果。

对于那些超出控制基准的项目要进行认真分析，找出原因，编写报告；

施工费审核程序

2）项目的费用汇总分析应对项目的工程量、设备材料价格、其它费用及其他资料进行汇总和积累，建立项目数据库，为以后投资控制做好准备，同时也有利于提高项目管理和控制水平。

7.5.设计变更费用的管理

7.5.1.设计变更的分类

1）设计变更包括设计原因引起的设计变更和非设计原因引起的设计变更，非设计原因包括业主变更、采购变更、施工变更等；

2）由于设计要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，则称为设计原因变更；

3）由于业主要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，此种变更称为业主变更；

4）由于采购要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，则称为采购变更。

通常引起变更的因素有：

交货期变化、运输方式变化、由于设备材料难以采购提出代用等；

5）由于施工要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，则称为施工变更；

6）现场签证是施工变更的一种，也是最常见的施工变更形式。

现场签证相对于设计变更来说，发生的偶然性较大，故对其发生的费用较难控制，通常的管理办法可参考设计变更。

7.5.2.EPC合同设计变更发生费用一般由承包商自行承担或按合同规定执行；

7.5.3.设计原因变更和非设计原因变更（采购变更、现场签证除外）由设计管理组负责管理，现场签证由施工管理组负责管理，采购变更由采买管理组负责管理；

7.5.4.合同设计变更的审批手续

1）一般设计变更

由解决现场碰、撞或其他原因引起的，且对工程费用没有或影响不大的项目变更（含设计原因和非设计原因变更），由施工管理组会同监理工程师审核签字批准后实施。

由于设计变化而对项目工期产生影响，并由此引起单项费用增加较大的变更，由施工管理组征求监理工程师意见后确认，报项目控制组批准后实施；

合同约定一般设计变更费用包干使用的，按合同约定执行，即相应费用不再办理签字审批手续，由承包单位承担变更引起的相应费用。

2）重大设计变更

对项目实施总工期、总费用产生影响，或者增加单位工程、扩大设计规模、改变设计标准的以及较大的设计漏项均视为重大设计变更，由提出单位报设计管理组，设计管理组组织有关部门讨论，报经基建部批准后，再上报项目批准部门审批后实施；

3）一般设计变更（不含重大设计变更）审批权限

a）对单项变更单费用在1万元以内的，由施工管理组批准后实施；

b）单项变更单费用在1万元到10万元之间的，由施工管理组报项目控制组批准后实施；

c）单项变更单费用在10万元到20万元之间的，由施工管理组报项目控制组审核，报基建部经理批准后实施；

d）单项变更单费用超过20万元到50万元之间的，由项目控制组审核后报分管基建副总经理批准后实施。

e）单项变更单费用超过50万元到100万元之间的，由项目控制组审核后报常务副总经理批准后实施。

f）单项变更单费用超过100万元以上的，由项目控制组审核后报总经理批准后实施。

7.5.5.规范设计变更单

1）对每项设计变更，要求设计单位必须按设计原因和非设计原因变更（包括业主原因、采购原因、施工原因等）分开，同时要求写清变更理由、变更的具体内容及费用估算情况；

变更单上要有设计、监理、施工管理组、施工单位（必要时）四方的签字、盖章，否则变更单不能作为工程结算的依据；

2）监理应每月按单项工程汇总设计变更实施情况，并于22日前将前上月设计变更实施情况列表报施工管理组、设计管理组和项目控制组，采购变更由采买管理组按单项工程汇总并报项目控制组。

7.5.6.设计原因变更的审批权限

1）在详细设计阶段，限额设计确定后，设计管理组督促、检查设计承包商根据承包合同、批准的设计概算和限额设计制定项目设计变更审批权限，并及时将执行情况反馈项目控制组；

2）项目设计原因变更审批程序

a）各专业累积发生变更费用超过专业总限额设计费用的1%时，需报经设计管理组批准，同时报告项目控制组；

b）各专业累积发生变更费用超过专业总限额设计费用的2%时，需报经设计管理组批准，同时分析变更的原因及进一步控制的措施报告给项目控制组；

c）各专业累积发生变更费用超过专业总限额设计费用的5%时，需报经设计管理组审核，基建部批准，视情况扣减设计费。

7.5.7.采购变更的审批权限参见《XXXX热电联产项目采购管理程序》（XXXX-00-IND-PM-PMA-001）。

7.6.工程费用支付和管理

随着工程项目的进展，工程量的变化和费用的变化随时都在发生。

做好费用支付的管理是费用控制工作的重要环节。

7.6.1.采购费用的支付

1）采买管理组根据采购合同编制下月设备、材料资金预算，于每月下旬报项目控制组，项目控制组汇总后上报财务部，财务部平衡汇编资金预算，作为向公司申请资金的依据；

2）采购价款突破采购限额时，采买管理组编写设备材料采购限额变化分析表，报项目控制组审核，作为调整控制成本的依据；

3）工程建设项目结束后，项目控制组与财务部根据采买管理组提供的剩余物资清单及物资折价规定，编制采购成本与采购限价对比表，供财务部内部冲帐；

4）原材料、机械、仪表、电气的采购原则上不支付预付款，必须支付的，不得超过合同价款的20%。

若供应商要求超出上述比例，应提出申请，报项目控制组和财务部会签，预付款支付须履行审批手续；

7.6.2.工程进度款的支付

1）工程进度款的支付是以已签订的施工承包合同条款的规定为依据，结合工程进展情况来执行。

具体程序见工程进度款、设计费等支付程序图；

2）根据合同的规定向承包商支付工程预付款，工程预付款的支付须经监理/施工管理组审核，项目控制组批准，作为办理付款审批单的依据；

3）根据合同规定，每月由承包商按合同要求的时间及格式上报工程量完成情况报表（一式四份），首先由监理和施工管理组核实工程量及造价，费控工程师根据合同条款规定审核造价，确认当月工程款，然后报项目控制组审核。

在此基础上，由承包单位填写“工程进度款支付申请”，一式四份，经监理、施工管理组、QHSE组等相关部门审核后报项目控制组审批，作为办理付款审批单的依据；

4）根据合同规定，合同工程师根据每月拨付的工程进度款累计值达到一定数额时（按合同规定），抵扣工程预付款，计算当月工程进度款，经施工管理组审核后报项目控制组批准，作为办理付款审批单的依据；

5）根据合同规定，每月拨付的工程进度款累计值达到合同价款的80%时，停止拨付，交工资