中国招商银行战略管理的个案研究Word文档格式.docx

中国招商银行战略管理的个案研究Word文档格式.docx

《中国招商银行战略管理的个案研究Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国招商银行战略管理的个案研究Word文档格式.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

招商银行股份有限公司是我国金融体制改革初期创新试点的产物，诞生于80年代我国金融体制改革的初期，其前身是蛇口工业园区的财务公司——蛇口财务公司。

通过一年的筹备，1987年4月招商银行正式成立，注册资本人民币1亿元，由招商局独家控股。

1987——1992年是招商银行的创业期。

在这一时期，招商银行立足蛇口，先向深圳发展，再辐射全国。

1988年招商银行成功进行第一次增资扩股，实收资本金增加到4亿元。

1992年8月香港办事处成立。

至此，招商银行初具规模。

1993——1998年是招商银行的决速成长时期。

在这一时期，招商银行积极进行机构和业务扩张。

先后两次增资扩股，注册资本增加到42.07亿元。

个人储蓄卡“一卡通”推出，并成为国内银行业的拳头产品。

1998到年底，招商银行网点数达到166个，初步形成了以深圳为中心，覆盖全国主要中心城市的全国性机构网络。

1999——2001年是招商银行的稳健发展时期。

在这一时期，招商银行大力倡导风险文化，严格实行资产质量管理。

同时加强“一卡通”、“一网通”等拳头产品的营销推广，实行经营网络化战略。

2002年至今是招商银行的提升管理国际化时期。

在这一时期，招商银行把零售银行业务和中间业务作为重点，深化产品创新战略，实施经营战略调整，致力打造现代化的国际一流银行。

期间，香港分行和纽约办事处先后成立，正式进军国际市场。

2002年4月9日，招商银行股在上交所挂牌上市。

2002年9月22日，H股在香港联交所挂牌交易。

今天，招商银行已经由当初深圳蛇口的一个区域性小银行，成长为一家具有大规模和较强实力的国际性公众上市银行，在境内、外上市，总资本超过700个亿、500机构网点余家、员工2万余人、总资产超过1万亿元，资产规模挤身世界银行业前120强。

招商银行股份有限公司之所以能在短短时间取得这样的成绩，其中一个最重要的原因就是——在其发展中的每个重要历史时期，招商银行股份有限公司都能够准确定位发展方向，及时制定正确的发展战略，并坚定不移地将其贯彻执行。

第二章中国招商银行战略管理的分析

2.1艰苦创业时期

1987——1992年是招商银行的创业时期，这一时期招商银行发展的战略重点主要体现在三个方面：

2.1.1建立商业银行新的经营体制

①建立董、监事会制度,构建现代企业制度框架

成立之初，招商银行就按照国际惯例执行现代企业管理制度，随后成立了监事会，并通过监事会章程。

至此，初步构建起了现代企业公司的治理结构。

②制定战略目标和首份战略规划

招商银行第一届董事会明确提出了三大战略目标，同时，制定了招商银行历史上首份战略规划。

③增资扩股,实现由独资银行向股份制银行的重大转变

为解决企业独资银行在资本积累等方面的较大局限性，1988年8月，招商银行首次进行增资扩股,至此，招商银行形成了有限责任公司性质的股份制商业银行组织结构，成为中国第一家真正由企业法人持股的商业银行。

2.1.2扩展经营范围,使招商银行从区域性银行向全国银行发展

在蛇口以外地区设立机构，相继在辽宁与北京设置了代表处，为招行进入全国打开了局面。

由最初的定位为蛇口工业区与招商局服务转变为“区域性股份制商业银行”。

2.1.3积极进行业务和产品创新,构建自身经营特色

招商银行在全国率先开发了电脑储蓄业务和电脑会计记账程序、单位工资代发业务、房地产抵押贷款业务。

1989年7月成立离岸业务部，独立记账、资金来源和运用均在境外，和在岸账户严格分开,在国内银行业中开创先河。

2.2快速成长时期

1993——1998年是招商银行的决速成长时期,这一时期招商银行发展的战略重点主要包括四个方面：

2.2.1总行的职能从“经营型”转变为“管理型”

随着机构与人员的增加，业务规模的发展壮大，总行的职能由最初的“经营性”转变为“管理型”。

为行长颁发授权书，规范管理体制。

并召开会议进行战略的管理与研讨。

2.2.2加快业务管理体制改革,提高内部管理水平

招商银行在国内银行业中率先实行资产负债比例管理，强化商业银行经营的自我约束，提高资产的效益与质量。

积极建立风险控制体系，强化信贷风险控制。

2.2.3实行机构全面扩张战略,加快网点建设,扩大规模

招商银行曾两次进行增资扩该，到1999年3月资金增至42.07亿元，股东达到108家。

到1998年底，招商银行共设有13家分行，2家异地支行，3个代表处，网点数达到106个，初步形成了以深圳为中心，覆盖全国主要中心城市的全国性机构网络。

2.2.4调整业务发展战略,发展零售银行业务

1993年,招商银行率先实现了深圳地区的储蓄联网。

1995年独创储蓄“存款凭证卡”一举取代了传统的存折。

1998年发行了“一卡通”实现全国联网通存通兑，开创国内银行业先河。

1998年实现ATM机联网，同年12月又实现全国消费联网。

2.3稳健发展时期

2.3.1制定和启动中期战略

1999年，招商银行开始制定中期战略，2000年《招商银行中期发展与管理战略》正式启动，提出：

经过十年的建设和发展，稳步进入全面成熟的发展时期，真正成为实力雄厚、管理科学、手段先进、多功能、社会化、国际化的股份制银行。

2.3.2实施风险文化管理战略

加强风险文化和管理文化建设，提出了“风险文化”和“管理文化”理念建设理念。

招商银行构建和健全了风险管理的组织构架和管理模式，对信用风险进行集中管理。

2.3.3强化拳头产品的营销，实施经营网络化战略

对一卡通产品施行“一卡通万家”的品牌营销战略，同时对网上银行业务施行“一网联天下”的品牌营销战略,率先推出网上资金划业务，建设电话银行客服中心。

2.3.4策划境内上市，实施资本市场化战略

2001年底，招商银行总资产逾3008亿元，但资本金只有42亿元。

业务的快速发展和资本补充滞后的矛盾开始凸显。

为了建立有效的资本补充机制，促使香港分行顺利成立，上市成为必然的选择。

因此，2000年开始,招商银行开始筹划上市。

2.4提升管理国际化时期

2002年起,招商银行步入全面提升管理国际化的新时期"

这一时期招商银行发展的战略重点主要包括以下方面：

2.4.1境外上市

为了加快国际化进程，招商银行董事会于2006年3月开始筹备H股发行和上市工作。

当年9月，招商银行股在香港联交所正式挂牌交易。

使招商银行开始逐步和国际资本市场接轨,是国际化进程中的重要一笔。

2.4.2调整经营发展战略

以降低资本占用为中心，调整资产结构。

以提升资产负债管理水平为核心，调整负债结构。

以提高服务能力为基点，调整客户结构。

以增加零售银行业务收入比重和非利息收入比重为重点，调整收入结构。

完善资产负债比例管理机制，加大对中间业务的组织推动力度，进一步深化分配与考核制度改革。

2.4.3深化产品创新战略，寻求零售业务的新突破

为和国际接轨，推出国际标准信用卡。

细分个人客户群体，推出“金葵花理财”专门服务高端客户。

2.4.4尝试综合化经营，提升银行整体竞争力

搭建投资银行平台，开展债券代理及理财业务，确定中间业务为重点发展领域。

第三章中国招商银行的战略管理结构

3.1招商银行业务发展战略

招商银行业务发展战略主要针对的是零售业务和对公业务两个方面。

3.1.1零售银行业务发展战略

①坚持“大零售”发展观念，再造零售银行业务新体系

招商银行将通过彻底的银行再造，建立起一个真正以客户为中心，以市场为导向的零售银行业务新体系。

在细分市场的基础上，针对不同目标客户推出各类具有特色的负债、资产和中间业务产品。

通过有效整合来自不同部门、机构的产品及资源，为客户提供满意的金融服务，整合银行中的各个部门、各种资源、各种渠道形成一个立体的服务体系。

②抢占高端客户市场，加大零售银行改革力度

将财务资源、人力资源的配置适当前移到零售条线内，个人资产审批要坚持由信贷管理部统一制定政策，由零售部具体进行审批操作。

改造网点分区设计与服务流程，对高端客户开设理财中心对一般客户，设立低柜理财区，提供产品咨询和销售服务在有条件地区推行前台集中销售、后台集中操作的新概念网点。

③比照同业国际先进水平,推进零售业务的管理国际化进程

为打破长期以来实行的总、分、支行横向经营管理体制，招商银行对与零售业务密切相关的内部流程积极进行改造，改变单纯按部门职能分割的不合理流程，执行以市场和客户为中心的闭环操作，降低业务成本，并加快对市场的反应速度。

考核机制上，招商银行借助经济资本分配制度，逐步建立以风险调整的资本收益率为核心的考核体制，从根本上改变原先单纯侧重规模扩张的经营行为。

3.1.2批发业务发展战略

调整业务结构,构建批发银行业务发展新体系。

以存贷款业务为主，实行存贷款业务、投行业务、中间业务并重发展。

进行新体系的策略选择，主要是包括品牌管理策略、资源整合策略、行业聚焦策略、客户细分策略、流程再造策略、均衡发展策略、“利润-费用”配置策略。

3.2招商银行职能层发展战略

3.2.1“科技兴行”的信息化建设战略

①始终坚持“科技兴行”的经营方针，依托信息化平台，开发了一系列高技术含量的银行金融产品，如“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、“财富账户”等。

②相继开发了内部信用评级系统和人力资源及财务管理系统，建立了客户关系管理系统、内部资金转移定价系统、资产负债管理系统，坚持以技术创新支撑产品创新，以技术创新提升管理水平。

③启动招商银行数据仓库系统建设，从客户、账户、交易全方位采集整合会计、对公、零售业务数据，形成统一的报表管理系统，支持总、分、支行各级管理层面进行查询和分析，打造国际化的数字信息管理模式。

3.2.2资本市场化战略

伴随业务的快速发展和资产规模的持续增长，通过定向募集方式大量充实资本的难度越来越大。

为了及时补充资本，实现资本充实与业务发展之间平衡匹配推进，招商银行积极实施资本市场化战略，保障了持续稳步发展。

A+H股的上市，招商银行获得了新的、稳定的资本补充渠道，增加了抵御风险的能力。

3.2.3管理国际化战略

招商银行积极向国外优秀银行学习，提出了“一三五”管理理念。

建立符合新巴塞尔协议要求的内部信用评级系统，建立资产负债管理及内部资金转移定价系统，实施管理系统SPA，实现了全行财务数据实时集中，使总行能对全行采购供应商、采购品种及数量进行集中管理，降低了采购成本。

3.2.4人力资源管理战略

人力资源是招商银行最重要的战略资源之一。

明确人才战略目标，制定系统性的人力资源开发计划，打造一支国内银行业最优秀的队伍；

借鉴国际银行新模式，进一步调整人力资源管理组织结构和工作模式，更好地服务于招商银行发展的战略目标。

结语

本文本着理论探讨和实践相结合的原则，通过个案分析和论证总结，本文认为，当前，我国商业银行处于复杂的全球化竞争环境中。

因此，要想赢得竞争优势并立于不败之地，我国商业银行必须成功运用银行战略管理这一科学、有效的工具，认真分析自身的内外部环境优、劣势,制定符合自身特色的战略管理框架和发展思路。

通过有效的政策和制度进行切实的贯彻和实施，并及时调整不足和偏差，从而真正构建起具有中国特色的商业银行战略管理模式。

参考文献

1.葛兆强,战略管理与我国商业银行发展[J],金融论坛,2002（11）

2.虞月君等,国外商业银行零售业务经营战略,北京:

中国金融出版社,2003

3.陈佐夫,论中国银行业的国际化战略[J],中国党政干部论坛,2006（7）

4.陈红玲,商业银行经营管理[M],北京：

经济科学出版社,2006

5.招商银行战略规划,招商银行发展与研究委员办公室,1987

6.招商银行中期发展与管理战略,招商银行发展与研究委员办公室,2000