中国招商银行战略管理的个案研究Word文档格式.docx

1、招商银行股份有限公司是我国金融体制改革初期创新试点的产物，诞生于80年代我国金融体制改革的初期，其前身是蛇口工业园区的财务公司蛇口财务公司。通过一年的筹备，1987年4月招商银行正式成立，注册资本人民币1亿元，由招商局独家控股。19871992年是招商银行的创业期。在这一时期，招商银行立足蛇口，先向深圳发展，再辐射全国。1988年招商银行成功进行第一次增资扩股，实收资本金增加到4亿元。1992年8月香港办事处成立。至此，招商银行初具规模。19931998年是招商银行的决速成长时期。在这一时期，招商银行积极进行机构和业务扩张。先后两次增资扩股，注册资本增加到42.07亿元。个人储蓄卡“一卡通”推

2、出，并成为国内银行业的拳头产品。1998到年底，招商银行网点数达到166个，初步形成了以深圳为中心，覆盖全国主要中心城市的全国性机构网络。19992001年是招商银行的稳健发展时期。在这一时期，招商银行大力倡导风险文化，严格实行资产质量管理。同时加强“一卡通”、“一网通”等拳头产品的营销推广，实行经营网络化战略。2002年至今是招商银行的提升管理国际化时期。在这一时期，招商银行把零售银行业务和中间业务作为重点，深化产品创新战略，实施经营战略调整，致力打造现代化的国际一流银行。期间，香港分行和纽约办事处先后成立，正式进军国际市场。2002年4月9日，招商银行股在上交所挂牌上市。2002年9月22

3、日，H股在香港联交所挂牌交易。今天，招商银行已经由当初深圳蛇口的一个区域性小银行，成长为一家具有大规模和较强实力的国际性公众上市银行，在境内、外上市，总资本超过700个亿、500机构网点余家、员工2万余人、总资产超过1万亿元，资产规模挤身世界银行业前120强。招商银行股份有限公司之所以能在短短时间取得这样的成绩，其中一个最重要的原因就是在其发展中的每个重要历史时期，招商银行股份有限公司都能够准确定位发展方向，及时制定正确的发展战略，并坚定不移地将其贯彻执行。第二章 中国招商银行战略管理的分析2.1 艰苦创业时期19871992年是招商银行的创业时期，这一时期招商银行发展的战略重点主要体现在三个

4、方面：2.1.1 建立商业银行新的经营体制 建立董、监事会制度,构建现代企业制度框架成立之初，招商银行就按照国际惯例执行现代企业管理制度，随后成立了监事会，并通过监事会章程。至此，初步构建起了现代企业公司的治理结构。 制定战略目标和首份战略规划招商银行第一届董事会明确提出了三大战略目标，同时，制定了招商银行历史上首份战略规划。 增资扩股,实现由独资银行向股份制银行的重大转变为解决企业独资银行在资本积累等方面的较大局限性，1988年8月，招商银行首次进行增资扩股,至此，招商银行形成了有限责任公司性质的股份制商业银行组织结构，成为中国第一家真正由企业法人持股的商业银行。2.1.2 扩展经营范围,使

5、招商银行从区域性银行向全国银行发展在蛇口以外地区设立机构，相继在辽宁与北京设置了代表处，为招行进入全国打开了局面。由最初的定位为蛇口工业区与招商局服务转变为“区域性股份制商业银行”。2.1.3 积极进行业务和产品创新,构建自身经营特色招商银行在全国率先开发了电脑储蓄业务和电脑会计记账程序、单位工资代发业务、房地产抵押贷款业务。1989年7月成立离岸业务部，独立记账、资金来源和运用均在境外，和在岸账户严格分开,在国内银行业中开创先河。2.2 快速成长时期19931998年是招商银行的决速成长时期,这一时期招商银行发展的战略重点主要包括四个方面：2.2.1 总行的职能从“经营型”转变为“管理型”随

6、着机构与人员的增加，业务规模的发展壮大，总行的职能由最初的“经营性”转变为“管理型”。为行长颁发授权书，规范管理体制。并召开会议进行战略的管理与研讨。2.2.2 加快业务管理体制改革,提高内部管理水平招商银行在国内银行业中率先实行资产负债比例管理，强化商业银行经营的自我约束，提高资产的效益与质量。积极建立风险控制体系，强化信贷风险控制。2.2.3 实行机构全面扩张战略,加快网点建设,扩大规模招商银行曾两次进行增资扩该，到1999年3月资金增至42.07亿元，股东达到108家。到1998年底，招商银行共设有13家分行，2家异地支行，3个代表处，网点数达到106个，初步形成了以深圳为中心，覆盖全国

7、主要中心城市的全国性机构网络。2.2.4 调整业务发展战略,发展零售银行业务1993年,招商银行率先实现了深圳地区的储蓄联网。1995年独创储蓄“存款凭证卡”一举取代了传统的存折。1998年发行了“一卡通”实现全国联网通存通兑，开创国内银行业先河。1998年实现ATM机联网，同年12月又实现全国消费联网。2.3 稳健发展时期2.3.1 制定和启动中期战略1999年，招商银行开始制定中期战略，2000年招商银行中期发展与管理战略正式启动，提出：经过十年的建设和发展，稳步进入全面成熟的发展时期，真正成为实力雄厚、管理科学、手段先进、多功能、社会化、国际化的股份制银行。 2.3.2 实施风险文化管理

8、战略加强风险文化和管理文化建设，提出了“风险文化”和“管理文化”理念建设理念。招商银行构建和健全了风险管理的组织构架和管理模式，对信用风险进行集中管理。2.3.3 强化拳头产品的营销，实施经营网络化战略对一卡通产品施行“一卡通万家”的品牌营销战略，同时对网上银行业务施行“一网联天下”的品牌营销战略, 率先推出网上资金划业务，建设电话银行客服中心。2.3.4 策划境内上市，实施资本市场化战略2001年底，招商银行总资产逾3008亿元，但资本金只有42亿元。业务的快速发展和资本补充滞后的矛盾开始凸显。为了建立有效的资本补充机制，促使香港分行顺利成立，上市成为必然的选择。因此，2000年开始,招商银

9、行开始筹划上市。2.4 提升管理国际化时期2002年起,招商银行步入全面提升管理国际化的新时期这一时期招商银行发展的战略重点主要包括以下方面：2.4.1 境外上市为了加快国际化进程，招商银行董事会于2006年3月开始筹备H股发行和上市工作。当年9月，招商银行股在香港联交所正式挂牌交易。使招商银行开始逐步和国际资本市场接轨,是国际化进程中的重要一笔。2.4.2 调整经营发展战略以降低资本占用为中心，调整资产结构。以提升资产负债管理水平为核心，调整负债结构。以提高服务能力为基点，调整客户结构。以增加零售银行业务收入比重和非利息收入比重为重点，调整收入结构。完善资产负债比例管理机制，加大对中间业务的

10、组织推动力度，进一步深化分配与考核制度改革。2.4.3 深化产品创新战略，寻求零售业务的新突破为和国际接轨，推出国际标准信用卡。细分个人客户群体，推出“金葵花理财”专门服务高端客户。2.4.4 尝试综合化经营，提升银行整体竞争力搭建投资银行平台，开展债券代理及理财业务，确定中间业务为重点发展领域。第三章 中国招商银行的战略管理结构3.1 招商银行业务发展战略招商银行业务发展战略主要针对的是零售业务和对公业务两个方面。3.1.1 零售银行业务发展战略 坚持“大零售”发展观念，再造零售银行业务新体系招商银行将通过彻底的银行再造，建立起一个真正以客户为中心，以市场为导向的零售银行业务新体系。在细分市

11、场的基础上，针对不同目标客户推出各类具有特色的负债、资产和中间业务产品。通过有效整合来自不同部门、机构的产品及资源，为客户提供满意的金融服务，整合银行中的各个部门、各种资源、各种渠道形成一个立体的服务体系。 抢占高端客户市场，加大零售银行改革力度将财务资源、人力资源的配置适当前移到零售条线内，个人资产审批要坚持由信贷管理部统一制定政策，由零售部具体进行审批操作。改造网点分区设计与服务流程，对高端客户开设理财中心对一般客户，设立低柜理财区，提供产品咨询和销售服务在有条件地区推行前台集中销售、后台集中操作的新概念网点。 比照同业国际先进水平,推进零售业务的管理国际化进程为打破长期以来实行的总、分、

12、支行横向经营管理体制，招商银行对与零售业务密切相关的内部流程积极进行改造，改变单纯按部门职能分割的不合理流程，执行以市场和客户为中心的闭环操作，降低业务成本，并加快对市场的反应速度。考核机制上，招商银行借助经济资本分配制度，逐步建立以风险调整的资本收益率为核心的考核体制，从根本上改变原先单纯侧重规模扩张的经营行为。3.1.2 批发业务发展战略调整业务结构, 构建批发银行业务发展新体系。以存贷款业务为主，实行存贷款业务、投行业务、中间业务并重发展。进行新体系的策略选择，主要是包括品牌管理策略、资源整合策略、行业聚焦策略、客户细分策略、流程再造策略、均衡发展策略、“利润-费用”配置策略。3.2 招

13、商银行职能层发展战略3.2.1 “科技兴行”的信息化建设战略 始终坚持“科技兴行”的经营方针，依托信息化平台，开发了一系列高技术含量的银行金融产品，如“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、“财富账户”等。 相继开发了内部信用评级系统和人力资源及财务管理系统，建立了客户关系管理系统、内部资金转移定价系统、资产负债管理系统，坚持以技术创新支撑产品创新，以技术创新提升管理水平。 启动招商银行数据仓库系统建设，从客户、账户、交易全方位采集整合会计、对公、零售业务数据，形成统一的报表管理系统，支持总、分、支行各级管理层面进行查询和分析，打造国际化的数字信息管理模式。3.2.2 资本市场化

14、战略伴随业务的快速发展和资产规模的持续增长，通过定向募集方式大量充实资本的难度越来越大。为了及时补充资本，实现资本充实与业务发展之间平衡匹配推进，招商银行积极实施资本市场化战略，保障了持续稳步发展。A+H股的上市，招商银行获得了新的、稳定的资本补充渠道，增加了抵御风险的能力。3.2.3 管理国际化战略招商银行积极向国外优秀银行学习，提出了“一三五”管理理念。 建立符合新巴塞尔协议要求的内部信用评级系统，建立资产负债管理及内部资金转移定价系统，实施管理系统SPA，实现了全行财务数据实时集中，使总行能对全行采购供应商、采购品种及数量进行集中管理，降低了采购成本。3.2.4 人力资源管理战略人力资源

15、是招商银行最重要的战略资源之一。明确人才战略目标，制定系统性的人力资源开发计划，打造一支国内银行业最优秀的队伍；借鉴国际银行新模式，进一步调整人力资源管理组织结构和工作模式，更好地服务于招商银行发展的战略目标。结语本文本着理论探讨和实践相结合的原则，通过个案分析和论证总结，本文认为，当前，我国商业银行处于复杂的全球化竞争环境中。因此，要想赢得竞争优势并立于不败之地，我国商业银行必须成功运用银行战略管理这一科学、有效的工具，认真分析自身的内外部环境优、劣势,制定符合自身特色的战略管理框架和发展思路。通过有效的政策和制度进行切实的贯彻和实施，并及时调整不足和偏差，从而真正构建起具有中国特色的商业银行战略管理模式。参考文献1.葛兆强,战略管理与我国商业银行发展J,金融论坛,2002（11）2.虞月君等,国外商业银行零售业务经营战略,北京:中国金融出版社,20033.陈佐夫,论中国银行业的国际化战略J,中国党政干部论坛,2006（7）4.陈红玲,商业银行经营管理M,北京：经济科学出版社,20065.招商银行战略规划,招商银行发展与研究委员办公室,19876.招商银行中期发展与管理战略,招商银行发展与研究委员办公室,2000