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Keyword：
Corecompetitivenessofenterprises；
HaierGroup；
CorporateCulture
第一章企业核心竞争力的概念与特征…………………………………
（1）
第二章海尔核心竞争力情况分析………………………………………
（2）
2.1海尔集团简介………………………………………………………………
（2）
2.2企业核心竞争力的形成过程分析…………………………………………
（2）
第三章海尔集团的核心竞争力培育
3.1企业文化……………………………………………………………………（5）
3.2品牌效应……………………………………………………………………（5）
3.3企业战略管理………………………………………………………………（6）
3.4售后服务……………………………………………………………………（6）
3.5创新能力……………………………………………………………………（7）
3.6人力资源管理………………………………………………………………（8）
参考文献………………………………………………………………（11）
附录……………………………………………………………………（11）
谢辞……………………………………………………………………（12）
第一章企业核心竞争力的概念与特征
1990年美国经济学家普哈拉德和哈默首次提出“核心竞争力”的概念，它是指在经营过程中逐渐形成的可为企业带来超额利润的能力，而且这种能力通常是企业所独有的，不容易被竞争对手所效仿的。
除了这种企业独特性之外，核心竞争力还具备以下特点：
①企业的核心竞争力可包含多项内容，并非单独的一项竞争力，如企业文化、独特的技术、管理机制、营销策略、创新能力、人力资源等方面都可能共同构成企业的核心竞争力。
②企业的核心竞争力是不断发展的，而并非永恒不变。
当市场环境（如国家政策变化、消费者需求变化、竞争对手模仿等因素）或企业自身管理（企业内部机密泄漏、人才流失、决策失误等）出现问题时，其原有的核心竞争力可能会随之消失，因此核心竞争力应当是随着企业发展而不断予以完善的。
③核心竞争力从价值形态方面来讲既可以是有形的资产（如经济规模、大型先进机械设备等），还可以是无形的企业资源（如专利技术、企业文化等）。
④企业的核心竞争力培育需要资源的投入与整合，即企业如果要想在某个领域内获得这种独特的核心竞争力，必须要做好巨额的成本投资。
⑤核心竞争力是企业实施长期战略的力量源泉,能够促进企业可持续发展,同时能给企业带来丰厚的利润。
第二章海尔核心竞争力情况分析
2.1海尔集团简介
海尔集团是我国最具有价值的品牌，同时也是世界白色家电的第一品牌。
海尔集团于1984年创立于青岛市，到目前在全球范围内已经建立起21个工业园，5大研发中心，19家海外贸易公司，全球总员工人数达7万多，是我国首屈一指的大规模跨国企业集团。
海尔集团旗下冰箱、洗衣机、空调、热水器、电脑、电视机等19个优质品牌被评选为中国名牌，其中冰箱、洗衣机更是被国家质检总局评选为我国首批世界名牌。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
自2002年以来，海尔品牌连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首，这也使得海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
海尔集团的发展过程大致可概括如下：
（1）名牌战略阶段（1984年—1991年），特征为：
坚持只做好一个冰箱产品，并从中探索、积累企业经营管理的经验，总结了一套可移植的管理模式，为今后的发展奠定了扎实的基础，
（2）多元化战略阶段（1992年—1998年），特征为：
由冰箱产品多元化拓展，从1984年的坚持冰箱产品起家到1998年，海尔旗下已发展成了几十种产品线，由白色家电挺进黑色家电领域，采用“吃休克鱼”的模式来进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（3）国际化战略阶段（1998年—2005年），特征为：
产品批量销往全球主要经济区域市场，建立了一套自己的海外经营和售后服务网络，使得Haier品牌走出国门，在世界范围内都享有了一定的知名度和美誉。
（4）全球化品牌战略阶段（2006年—至今），特征为：
自2006年起海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入全球化品牌战略阶段，并逐步适应了全球经济一体化的新形势，开始在全球范围内运作自己的品牌。
2.2企业核心竞争力的形成过程分析
海尔集团在发展战略上是以冰箱产品为突破口，在经过了一个阶段的不懈努力之后创建了良好的品牌效应，并积累了一套完整的经验、管理模式，使其最终成为能够影响并领导整个行业市场发展的龙头产品。
而后在此基础之上，Haier成功地实施了多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
2.2.1构成企业核心竞争力的要素
我们在对一个企业的核心竞争力构成要素分析时,该企业所在的行业以及具体的外部环境因素是必不可少的。
因此，针对以Haier为首的家电企业核心竞争力的构成要素，我们可以归纳为两点：
①技术能力。
技术能力是一个由系列配套的技术专利、技术规范、设施装备为表现形式的隐性和显性技术组成的,包括软件和硬件的相互配合与协调的有机系统,笼统地说一个企业的技术能力主要是将原材料等输入转换成顾客满意的产品输出的技术转换系统。
技术能力从结构上还可分成三层，即获取和创造新技术的研发能力,利用现有成熟技术生产顾客需要的产品或服务的制造服务工程能力,培育、利用工程技能和生产作业技能的作业能力。
②管理能力。
管理能力主要体现在向顾客提供产品或服务的各环节中的管理能力,如市场需求调研能力、生产制造管理能力、市场营销能力、研发管理能力、销售及售后服务管理能力，以及全过程的计划组织管理能力等。
海尔集团随着成长阶段不同而不断创新管理,在名牌阶段实施全面质量管理,在多元化战略阶段实施OEC管理和在国际化战略阶段实施市场链管理,为了适应这种转变,海尔从直线职能制组织架构向基于业务流程的组织结构转变。
正是在这些出色的管理能力基础之上，海尔集团才得以形成自己的核心竞争力,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2.2.2影响企业核心竞争力形成的基本要素
以Haier为首的家电企业核心竞争力，在形成过程中的影响要素包括以下几点：
①资源，资源是核心竞争力的基础支撑和载体，在形成核心竞争力的过程中,离不开企业各种资源的基础支撑作用。
②企业文化，企业文化是核心竞争力形成的源动力及支撑力。
首先,企业文化尤其是其精神文化决定了核心竞争力的价值取向和立足点,并保障了核心竞争力的连续性。
核心竞争力的建立必须与企业的目标、价值观、企业战略、经营理念等相适应。
其次,企业文化不仅有助于使企业员工在应建立的核心竞争力确定上达成一致,而且会促进在培育核心竞争力过程中的员工协同性,增强核心竞争力的不可模仿性。
③知识，知识是核心竞争力的源泉。
在知识经济时代,知识要素从其他生产要素中分离出来独立成为一种重要要素,在经济运行中发挥绝对性的主导作用。
④管理整合，管理整合是核心竞争力形成的必经阶段。
管理整合就是通过协调、组织、控制等方式将企业的资源组合成有机的整体,使之发挥更强大的作用。
因此，管理整合是核心竞争力形成的前提条件。
在通过上述分析之后，我们可以得出，作为家电企业的海尔集团，其核心竞争力的形成过程可表示为如下：
外部环境
企业文化:
价值观、制度、行为规范等
知识：
内部创新要素能力：
管理整合核心竞争力
外部获取管理创新内部、外部整合
技术能力战略整合
人力资源物力资源战略性资产
外部环境
图2-1核心竞争力形成过程分析
在第一章我们谈到，企业核心竞争力并非是固定的一项内容，这在海尔集团的发展过程中也很好的体现出来了。
海尔的核心竞争力无疑是多元化的，如企业文化、整合能力、生产制造、企业战略管理、市场营销以及人力资源管理等。
下面，我们将对海尔集团这些核心竞争力的具体培育过程展开详细分析。
3.1企业文化
海尔企业文化可概括为三个层次，最为核心的部分是精神文化，即价值观；
然后中间层次是企业制度文化，即在有效的精神文化基础之上具体落实企业的各项管理制度；
最后也是最外层的为物质文化，即外在的海尔产品、服务质量、企业标识、发展速度。
这其中精神文化之所以能成为最核心的部分，正是由于它们是由一些理念和格言构成的，能够积极地影响到员工的精神力量，如“敬业报国，追求卓越”的海尔精神、“迅速反应，马上行动”的海尔作风，“人人是人才，赛马不相马；
你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”的用人理念，“先卖信誉，后卖产品”的营销理念，“只有淡季思想，没有淡季市场，紧盯市场创美誉，绝不对市场说不“的市场理念，“用户永远是对的，海尔就是要创造感动，您的满意就是我们的工作标准”的服务理念等等。
这些内容在企业成长过程中已经一点一滴地融入到了员工的思想和血液中，员工的一言一行正是这些理念的实际体现，因此精神文化起到了一个团结与引导的作用，如同团队竞技比赛中教练在一旁高呼口号的形象。
另外，海尔企业文化还体现出了高度的以人为本的理念，通过尊重员工，给员工积极发挥才能的舞台，使得员工热情高涨，真正在工作中享受到快乐，产生为自己工作的理念。
正是这种充分的尊重凝聚了员工，也凝聚了用户，从而获得用户对海尔的信任和忠诚。
正是由于海尔文化的领先性和不可模仿性，才铸就了海尔核心竞争力的领先性和不可模仿性。
3.2品牌效应
构建和保持企业的核心竞争力成为企业寻求持续竞争优势的重要手段和其追逐的长期战略目标。
品牌,作为企业的标志和其产品、服务的象征,它己经成为企业最宝贵的资产,是企业核心竞争力的最直接体现。
一个企业品牌竞争力的强弱意味着企业核心竞争力强弱,意味着企业竞争力的强弱。
海尔品牌作为一项宝贵的无形资产，其评估价值已达300多亿人民币。
80年代,海尔通过冰箱的生产经营过程实施名牌战略,建立了全面质量管理体系。
以后,又继续通过主导产品冰箱、冷柜、空调、洗衣机不断提高品牌的知名度。
90年代后期,海尔开始了创建全球品牌的进程。
海尔的产品由设计到服务,突出个性化。
个性化是海尔产品构建差别优势的重要途径。
当然,成功的品牌战略离不开良好的服务。
海尔建立了完善的售前、售中和售后服务体系。
海尔的服务思想是“以顾客为中心”,强调要不断地帮助用户成功；
认为真正满意的服务是帮助用户解决潜在的问题,帮助用户成功。
在国际化经营过程中,海尔根据不同国家市场的特点进一步坚持和贯彻这个理念,使之得到很好的发挥。
海尔超值的个性化“星级”营销服务为其赢得了美国优质科学服务“五星钻石奖”,个性化服务成为海尔优秀品牌传播的重要支撑。
3.3企业战略管理
海尔从发展初期就制订了可行的发展战略。
其中吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好而管理效果差的企业。
由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
1999年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。
为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。
3.4售后服务
现如今发达国家中服务已经真正成为一种占主要地位并且日益增长的经济活动。
服务业的就业人数一直超过制造业的就业人数，而在制造业中，65%-75%的员工也从事服务性工作，如研究、开发、产品设计、过程设计、市场营销、分销、会计、人事、法律或信息系统管理等。
海尔的服务主要包括三方面的内容，首先是售前服务：
实实在在地介绍产品的特性和功能，通过不厌其烦地讲解和演示，为顾客答疑解惑。
其次是售中服务：
在有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。
第三是售后服务：
通过微机等先进手段与用户保持联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。
海尔集团建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系，通过真诚的服务，不断满足用户对产品服务方面的一个又一个新的期望，使消费者在得到物质享受的同时，还得到精神上的满足。
在张瑞敏看来，“消费—服务—生产”这一结构已成为当今世界先进经营秩序的基本框架。
在这一结构框架中，服务起着沟通、疏导消费与生产的中介作用。
服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的。
3.5创新能力
3.5.1战略创新
海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作为首要工作。
第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产品。
当时舆论都认为中国企业没有能力做到多元化,只能专业化做一个产品。
而海尔决策者认为,“企业不是要不要做多元化的问题,而是怎样才能做好多元化的问题”。
企业不应该分为专业化和多元化,应该分是不是国际化,应提高企业的国际竞争力。
在从冰箱产品到多元化的过程中,海尔采取“东方亮了再亮西方”战略,即把一个产品做好再做另一种,把基础做牢做实。
第三阶段是海尔的国际化战略。
从“海尔的国际化”向“国际化的海尔”,海尔由一个逐渐与国际市场接轨的合格出口商,转变为世界各地本土化的海尔品牌。
3.5.2观念创新
海尔集团总裁张瑞敏曾提到,“理念的领先几乎决定企业的命运,可以这样讲,没有思路就没有出路”,“如果决定了一个战略,先要改变观念,否则就很难支持这个战略的创新”。
海尔提出“三只眼”的概念,即一只眼盯住内部,一只眼盯住外部,同时,应该再多一只眼盯住政府,盯住可能带给企业机遇和挑战的政府行为,如新政策的出台等。
除此之外,海尔还提出了“斜坡球体论”的管理理念；
“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念；
“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念；
“先造人后造产品”理念；
“二三等品就是废品”理念；
正是在理念领先和观念创新下,海尔的一系列重大战略得以产生、实现和创新。
3.5.3技术创新
海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:
一是自我发展,建立自己的研究开发机构。
近年来,海尔的研究开发费用一直占销售额的5.2%以上。
为加强科研创新能力,海尔集团先后控股了两家国家级科研机构——工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。
二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,为我所用。
海尔人认为,“企业的技术力量不在于你自己拥有多少技术力量,而在于你能够整合利用多少技术力量”。
对于先进的技术,海尔敢于改进,老老实实地做,在做的过程中不断收消化和创新,并为我所用。
3.6人力资源管理
人力资源作为知识与科学技术的“承载者”，这是知识经济时代企业的惟一持久竞争优势。
人力资源竞争力体现在：
组织内部的学习能力；
快速应变能力；
活用公司以外资源的能力；
信息处理能力；
策划、决策领导能力。
人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。
3.6.1人力资源发展战略
1997年之后海尔集团进入国际市场并取得了可观的成绩，赢得了市场的尊重。
同时，海尔也清楚看到，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
就是在那时，海尔集团人力资源开发的目标确定为，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
海尔集团始终坚持“赛马不相马”的原则，在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；
坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
海尔认为：
企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。
在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。
下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。
每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。
同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。
3.6.2立体人才培训体系
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
①岗前培训：
对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。
不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。
②岗位培训：
半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。
对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。
③个人职业生涯规划培训：
海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。
所有人员包括对管理人员、专业人员和员工，需要根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。
④转岗培训：
为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。
⑤半脱产培训：
对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。
⑥出国考察培训：
为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。
结语
企业核心竞争力的培育并不是一朝一夕的事,需要长期的探索和建设。
企业要有长远的与时俱进的发展目标和发展战略,运用科学的管理理念和管理方法,在技术、管理、文化等方面不断地进行创新,不断提高自身的核心竞争力,以求在激烈的竞争中长期立于不败之地。
另外，随着时间的推移，竞争能力会演化成一般的能力。
面对这种不可逆转的过程，企业为保持核心能力的领先优势，就必须从主观方面努力。
企业主观的努力是获得核心能力的必要条件，主观上的不努力则是企业丧失核心能力的充分条件。
主观上的努力首先要求高级经理关注核心能力的健康发展，至少应有专门的经理全面负责；
其次，部门经理也应被赋予负责跨部门的特定竞争能力的角色，以有利于部门之间信息的沟通等。
不同于实物资产的管理，核心能力这种无形资产的管理只能是“软”方式的管理，这意味着使此概念渗透到每个经理和雇员的内心深处。
海尔集团的“真诚到永远”，不仅仅是一句口号，它是整个集团的承诺，深入每个员工的心里。
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