岗位评价与薪酬等级的关系.docx

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岗位评价与薪酬等级的关系

　　第五章

　　1、简要说明岗位评价与薪酬等级的关系（180）岗位与薪酬的对应关系可以是线性也可以是非线性的关系，曲线可以反映不同的薪酬差距，岗位之间薪酬差距大，激励作用大。

岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的，岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用，而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。

　　2、岗位评价的目的和作用是（177）方法（179）目的：

发现和确认哪些岗位在企业战略目标实惠中具有更加重要的地住，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现在岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。

　　作用：

（1）在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平

（2）在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。

（3）使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性

　　方法：

179页

　　3、要素计点法的操作步骤？

如何选择报酬要素计确定其权重及等级（174）步骤：

确定要评价的岗位系列；搜集岗位信息；选择薪酬要素；界定薪酬要素；确定要素等级；确定要素的相对价值；确定各要素及各要素等级的点值；编写岗位评价指导手册。

　　要素计点法要求确定几个薪酬要素，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况，通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。

　　4、薪酬管理的基本原则（168）

　　对外具有竟争力：

支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬

　　对内具有公正原则：

支付相当于员工工作价值的薪酬

　　对员工具有激励性原则：

适当拉开员工之间的薪酬差距

　　薪酬成本控制原则：

保证企业产品竞争力

　　5、薪酬设计需要考虑的主要因素（244）

（1）影响员工个人薪酬水平的因素：

劳动绩效，职务（岗位），技术和培训水平，工作条件，年龄与工龄

（2）影响企业整体薪酬水平的因素：

生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪酬策略

　　7、企业为什么要进行薪酬满意度调查（189）可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组的业绩相当。

　　8、企业为什么要进行薪酬市场调查（189）可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公司（员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当）

　　9、简要回答岗位分析评价薪酬调查绩效考核与薪酬管理的关系（189）

　　大多数企业在设计薪酬制度之前为保证内部公平，需要应用现代岗位研究的技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的主价，将这些岗位评价数据进行分析分组和分级，有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级，可见，岗位分析与评价的目的是为了得到岗位等级薪酬等级，同时，为了保证薪酬管理的外部公平，还要进行薪酬市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证，当然，为了保证个人公平，还要建立科学的绩效考核体系，并将员工的薪酬真正与企业经营目标完成程度员工所在小组考核结果个人考核结果直接挂钩

　　10、薪酬调查的目的（181）

　　首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。

一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：

整体薪酬水平的调整，薪班差距的调整，晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等，根据调查的目的和用途，再确定调查范围，调查方法和统计分析调查数据方法。

　　11、薪酬满意度调查程序（187

　　确定调查对象：

企业内部全体员工

　　方式：

发放调查表

　　内容：

员工对薪酬福利水平结构比例差距决定因素调整放方式等的满意度。

还可调查员工对工作本身工作环境等的满意度。

　　12、制定薪酬计划的方法（192）

　　从下而上法：

根据部门的人力资源规范和企业的每位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。

比较灵活实际可行性高，但不易控制总体成本

　　从上而上法：

先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门，可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

　　13、制定薪酬计划的程序（191）

　　1）通过薪酬市场调查比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平

　　2）了解企业财力状况：

根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平（3）了解企业人力资源规划

　　4）将前三个步骤结合起来画一张薪酬计划计算表，各岗位的薪酬水平，企业采用50％点处的市场薪酬水平

　　（5）根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额／销售收入的比值，将计算的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业水平或企业的往年水平则该薪酬计划可行

　　6）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况各员工的基本情况，做出本部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门的薪酬计划的汇总

　　（7）如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要进行调整（8）将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。

　　14、企业制定薪酬计划前需做的准备（193）搜集有关资料，对所有信息进行分析，检查，所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动资料；企业薪酬支付能力资料等。

　　15、薪酬计划报告应该从哪些方面考虑（194）内容：

本年度企业薪酬总额和呼主要部门薪酬总额，人力资源规范情况，如预计的招聘、晋升、辞退、岗位轮换等情况；预测的下一处度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等

　　16、如何设计企业的薪酬结构，其主要流程与步骤（195）

（1）确定不同员工的薪酬构成项目：

同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。

同一企业内不同薪酬等级的员苛薪酬构成项目也可以不同。

（2）确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例：

应视从事不同性质工作的员工的比例有所不同。

不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。

　　17、薪酬结构设计应该考虑哪些因素（195）为了体现员工薪酬分配的公正性激励性，应综合考虑决定员工薪酬的各项因素：

　　18、新型结构与传统薪酬结构的主要区别（198）

　　19、传统薪酬结构中不同类型的优缺点（196）

（1）以绩效为导向的薪酬结构：

激励效果好，嗣只重视眼前的效益，不重视长期发展，没有学习新知识技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作交流。

（2）以工作为导向的薪酬结构：

不利于激发员工的工作热情和责任心，无法反映在同一职务上工作的员工因技术能力和责任心不同而引起的贡献差别。

（3）以能力为导向的薪酬结构：

有利于激励员工提高技术能力，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素企业薪酬成本也比较高。

适用范围窄

　　20、薪酬制度的设计程序（198）

　　薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础，主要包括薪酬调查、分析比较、增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、特殊津贴、长期激励、调资政策、评估调整等。

　　21、企业薪酬策略与企业发展战略的关系（200表5－18）

　　22、薪酬制度的设计要点（199）

（1）薪酬水平与薪酬结构设计：

必须与薪酬策略相一致，企业的薪酬策略有三个层次的薪酬水平：

一是能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；二是企业有能力支付的薪酬水平；三是实现企业战略目标所要求的薪酬水平。

类型从性质上分为高弹性类，高稳定类，折衷类

（2）薪酬等级设计：

分层式薪酬等级类型：

等级多，呈金字塔形，成熟的，等级型企业中；宽泛式薪酬等级类型：

等级少呈平行形，不成熟业务灵活性强的企业。

　　（3）固定薪酬设计：

　　薪酬级差：

确定不同等级之间薪酬相差的幅度主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系

　　浮动幅度：

同一个薪酬等级中，最高档次与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距。

　　（4）浮动薪酬的设计：

浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。

一是确定浮动薪酬总额，确定方法是先以薪酬计划已经确定的薪酬总额／销售收入的比值乘以实际销售收入得出的薪酬总额，再测算一下采用该薪酬总额是否影响企业预计利润的实现。

如果影响，则适当减少薪酬总额；如果不影响则采用该薪酬总额。

将此薪酬总额减去所有员工全年固定薪酬部分和福利部分，就是浮动薪酬总额。

二是确定个人浮动薪酬份额

　　（5）过渡办法：

如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡，要考虑许多技术问题。

（6）其他规定：

　　23、薪酬等级设计的主要类型有哪些（200）同21题的第

（2）

　　25、薪酬制度调整的主要类型及方法（203）

　　1）工资定级性调整：

对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。

2）物价性调整（3）工龄性调整（4）奖励性调整（5）效益性调整（6）考核性调整

　　26、工资定级性调整时应注意什么（204）

（1）员工工资定级时应考虑的因素：

一是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。

二是同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平，为员工定的工资应保持对外竞争性。

三是员工的实际工作能力，在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性，新员工的薪酬与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。

（2）工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题：

工资加奖金的办法。

新员工的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的薪酬与老员工薪酬之差。

　　27、企业为什么要进行人工成本核算：

包括哪些方面（209）

　　通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及进、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。

通过人工成本核算可以使企业根据自己的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工的积极性的目的。

　　包括：

人工成本核算程序：

　　人工成本基本核算指标的核算方法；人工成本投入产出指标的核算。

　　28、企业人工成本总额核算的内容有哪些（206）包括：

从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。

不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分。

　　29、福利对于企业和员工的影响分别是怎样的，是否应当提倡尽量将福利工资货币化（212）发展员工福利事业为广大员工提供了生活上的方便，减轻了员工在生活琐事和家务劳动方面的负担，帮助员工解决了员工自己难以解决的许多困难，丰富了员工文化生活，在满足广在员工的物质生活需要和精神生活需要方面，都发挥了积极的作用，其结果是增强了企业的凝聚力和竞争力，优点有：

　　对于企业来说，企业办好集体福利事业，建立完善的福利保险体系，可获得诸如社会责任感强、关心员工好的社会声望，同时也使员工对企业有一种信任感和依恋感、自觉地为企业工作。

另外，福利中的许多项目是免税或税收递延的，所以企业可以通过发放福利达到合理避税又不降低员工实际薪酬水平的目标，最后，由于福利更倾向于平均主义，所以福利可以适当缩小薪酬差距。

　　对于员工来说，福利保险的项目或待遇标准一旦确定下来，就满面春风可能取消，因而福利比之工资奖金更恒定、更可靠。

另外，福利可以为员工将来的退休生活以及一些可能发生的不可预测的事件。

　　30、员工福利主要包括哪些类型：

这些福利计划的作用分别是怎样（209）

（1）社会保险福利：

基本养老、基本医疗、失业、工伤保险等

（2）用人单位集体福利：

　　经济性福利：

住房性、交通性、饮食性、教育培训性、医疗保健性、有薪节假、文化旅游性、金融性、其他生活性福利和津贴补贴、企业补充保险与商业保险。

　　非经济性福利：

咨询性服务，保护性服务，工作环境保护

　　31、福利项目的设计中应该遵循的原则（212）

（1）严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费。

（2）根据员工的需要和企业特点提高多样化的福利项目

　　（3）由于福利有平均主义的倾向，所以可以选择一些福利项目，将它们与员工的业绩联系，经提高福利分配的激励作用。

　　（4）企业选择的福利项目应对员工的行为有一定的影响，如在职培训等项目，促进员工人力资本投资。

　　第四章

　　1、员工绩效管理的程序

　　工作说明书，确定工作要项，确定考评标准，考评实施，考评面谈，制定改进计划，绩效改进指导。

　　2、人力资源管理部门对绩效管理的管理责任（上227－228）

（1）设计试验改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广

（2）在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。

　　（3）宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义目的方法与要求

　　（4督促检查帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度培训实施绩效管理的人员

　　（5）收集反馈信息，包括存在的问题，难点，批评建议，记录和积累有关资料提出改进方案和措施

　　（6）根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。

　　3、360度实施评价的6个环节

　　组建评估队伍，对被选拔的人员培训（如何向他人提供反馈和评估方法）实施360度反馈评价，统计评分数据并报告结果，对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练，管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可以请咨询公司协助实施，由其独立处理数据和结果报告。

　　5、简述行为锚定等级评价法的工作步骤（161）

（1）进行岗位分析，获取本岗位关键事件，由其主管人员做出明确乘法的描述

（2）建立绩效评价的等级，一般为5～9级，交将关键事件归并为若干绩效指标，并级出确切定义

　　（3）由另一组管理人员结关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

　　（4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高互低进行排列。

　　（5）建立行为锚定法的考评体系。

　　6、简述头脑风暴法的4个基本原则（359）

（1）任何时候都不批评人的想法

（2）思想越激进越开放越好（3）强调产生想法的数量（4）鼓励别人改进想法

　　7、简述综合等级标准与分解提问标准的各自含义（363－364）

　　综合等级标准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值，在考评时，考评者可根据考评的指标，参照等级划分标准，确定被考评者在某个指标上所处的等级位置。

　　分解提问标准：

是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，被考评者可以根据提问的内容做出具体的判断，被考评者回答每一个提问时，可以在3～9个等级的具体描述中做出选择。