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客户关系管理大全

客户管理管理重要性

21世纪是市场营销发展史上具有划时代意义的年代,新的营销理论、方法、技术不断涌现,特别是Internet技术在市场营销领域的应用将我们带入了一个全新的时代———新经济时代。

在这个时代,消费者的行为跨越了多个渠道:

他们把人类从古至今的需求和行为与新兴网络行为结合在一起,用新科技武装起来,这种消费者的行为混合了传统的和数字的,理性的和感性的,虚拟的和现实的因素。

同时,企业间的竞争也越来越升级,随着新经济时代的到来,大公司不一定能打败小公司,但信息传递快的公司很可能打败信息传递慢的公司。

聪明的商家已认识到在市场营销领域悄然发生着一场变革,营销理念必须不断更新,才能在市场竞争中获胜。

　　一、从关注盈利性交易向关注顾客终身价值转变

　　近百年来,尽管企业市场营销理念经历了由生产导向观念向社会营销观念的演变,但大多数的公司通常关注的是从每笔交易中能获得多少利润,这种观念极易导致企业发生短期行为,不利于企业的长期发展,而且顾客的忠诚度也不高,很容易丧失顾客。

在新经济时代,企业不仅仅关注的是所能获得的利润,同时也要关注每个顾客的终身价值,通过设计产品和价格以期在顾客的终身消费中获利。

　　顾客终身价值是基于顾客生命价值预期的由未来利润产生的价值,是一个非常重要的衡量营销活动成功与否的指标。

一般用以下两个比率来衡量顾客的终身价值:

（1）顾客保留率,顾客保留率=隔年的顾客数/某年的顾客数,顾客保留率越高,表明顾客对企业的评价越好。

（2）顾客权益,它是企业所有顾客生命价值的贴现总计。

很明显,顾客越忠诚,顾客权益越高。

公司可以从预期收入中减去用来吸引和服务顾客以及销售所花费的预期成本。

这个指标用来与营销策略及成本比较,可以预估对某一顾客群的营销是否会成功。

如果成功的话,利润大约是多少;反之如果失败的话,就应取消对些顾客的营销。

因为这对营销的成败有着决定性的影响。

　　二、从以企业价值最大化为目标向以顾客满意为目标转变

　　尽管大多数企业已树立现代市场营销理念,但他们的最终目标是使企业价值最大化,不是通过满足顾客的需求达到顾客满意。

在新经济时代,企业所寻求的应是尽可能使顾客满意,最终实现包括利润在内的企业目标。

企业在通往成功的路上不仅要考虑股东的利益,同时还必须保证顾客、员工、供应商、分销商的利益。

企业必须遵循这样一个理念:

在总资源一定的限度内,企业必须在保证其他利益方至少能接受的满意水平下,尽力提供一个高水平的顾客满意。

只有让顾客满意了才能够留住顾客,才能提高顾客的忠诚度。

留住旧客户比开发新客户更重要。

一般来说,开发一位新客户所花费的成本要比保有一个现有客户的成本高出5倍之多。

如果企业能将客户流失率降低5%,利润将会有100%的增长。

　　著名的“二八定律”指出:

一家企业80%的收益是20%的客户带来的。

如何找到企业中那20%的客户,提供完备的客户服务,进而增加交易次数,从而增加企业的利润,这对企业来说是一件非常重要的事情。

现在很多企业采用客户关系管理系统（CRM）来找出对企业最有价值的客户。

　　西奥多·莱维特在他著名的《市场营销的近视症》一文中曾指出了每一个行业一度都是增长性的行业,然而虽然一些行业还处于增长的热潮中,却在很大程度上被衰退的阴影笼罩。

他指出:

只重视产品本身的质量、价格、性能,却忽略了产品的最终使用者与消费者———“顾客”的需求特性,产品成了企业营销的目的,这必然使得大部分企业陷入销售下降、库存积压的困境。

　　菲利浦·科特勒不止一次地指出:

必须取悦自己的顾客。

但同时还必须明白也不能对这些顾客过于百依百顺,过于百依百顺就成了市场营销狂热症。

　企业在营销过程中,要把完全满意的顾客和其他顾客严格区分开。

完全满意的顾客可以视为企业的忠实顾客,与他们保持活跃、长期的客户关系,可以通过他们的重购不断获得利润,要定期听取他们的反馈意见,不断改进自己的产品和服务,以保持这一部分顾客的完全满意。

同时,抓住满意但仍不稳定的那一部分顾客,通过各种调查形式,了解他们真正的需求,合理地应用到企业的运作中,争取开辟出更大的市场。

但值得指出的是,不要盲目迎合顾客的需要,去修改自己的产品和营销方式,以致耗费资金和精力,最终成为市场的附属品。

　　三、从传统的依靠单一营销向整合营销转变

　　激烈的市场竞争如大浪淘沙,迫使企业不断地审视自己的企业与所面临的市场营销环境,据此不断地调整企业的营销策略与战略,或者确立新的营销理念,或者修正原有的营销方式。

整合营销理念正是鉴于企业在希冀兼顾企业内外整个价值链上的所有“星座”都能够闪闪发亮的目标指引下,逐渐演变和发展起来的一种更适合现代市场竞争的营销理念。

　　整合营销就是“根据目标设计（企业的）战略,并支配（企业各种）资源以达到企业目标”。

菲利浦·科特勒指出:

整合营销包括两个层次的内容,一是不同营销功能———销售、广告、产品管理、售后服务、市场调研等必须协调;二是营销部门与企业其他部门,如生产部门、研究开发部门等职能部门之间的协调。

整合营销实质是谋求从供应商－生产商－分销商－顾客整条价值链的最优化。

可以把整合营销视为是对价值链的整合,整合可以保证提供产品或服务的各个环节的质量,以实现顾客价值的最大化;整合可以更有效地管理各种相关资源,以发挥高效的经济效益。

因此说,整合既有利于顾客,又有利于企业,可以实现双赢局面。

　　在新经济时代,创造市场也许比适应现存的市场来得更加重要,创造市场比细分市场和确定目标市场更为生动,成熟的市场竞争也是最为激烈的。

而整合营销要求企业主动地迎接多变的市场挑战,更加清楚地认识市场与企业间的互动关系,不仅要分析现有的市场,研究如何尽量扩大市场份额的策略,更应未雨绸缪,研究消费者的新需求,发掘潜在的市场,从而开创新市场。

整合营销推崇企业用动态的观念看待市场,一个企业市场优势地位的确定与稳固,在于企业能否深刻地领悟市场发展的方向,以及是否有能力根据市场的变化及时调整企业的战略、充分利用自身以及“外脑”来适应变化了的市场。

在复杂动态的营销环境下,一个企业只有成为市场营销的开拓者,开创新的市场并不断地保持领先地位,企业才有可能拥有持久的生命力、成长能力和核心竞争力。

　　四、从提供标准化服务向提供定制化服务转变

　　20世纪80年代以前,是大规模生产时代,消费者接受标准产品。

消费者的认同扩大了经济规模,从而推动了市场的扩展和价格的降低。

但是,“每一个顾客都是独一无二的”,这个一度为大规模生产所掩饰的真理逐渐凸显,并日益为营销界所重视。

20世纪50年代“市场细分”概念的提出,80年代对“市场定位———创造新的差异以赢得市场”的强调,都是这种趋势的反映。

然而这种细分针对的仍是较大的群体,并假设属于一个细分市场的消费者群体有相同的需求和欲望。

但事实上,这些消费者并非同一人,某些细分市场消费者希望增加不包括在提供物以内的附加性能和利益,而另一些消费者却希望放弃他们不想要的那一部分内容。

因此,无论是市场细分还是市场定位,对市场的细分都不可能精确到每一个人。

　　随着人们生活水平的提高,人们的需求不断向多样化和个性化方向发展。

进入20世纪90年代以后,随着将市场细分“细分到个人”的呼声日益强烈,而柔性生产系统（FMS）和互联网的出现和快速发展,使“面向个性化客户的需求进行生产,同时不放弃效率、效力和低成本”成为可能。

正是在这种背景下,定制营销卷土重来,但它与手工定做不同,它采用了“大规模定制”的新形式,并逐渐成为企业竞争的新前沿。

　　定制营销是指在大规模生产的基础上,将市场细分到极限程度———把每一位顾客视为一个潜在的细分市场,并根据每一位顾客的特定要求,单独设计、生产产品并迅捷交货的营销方式。

它的核心目标是以顾客愿意支付的价格并以能获得一定利润的成本高效率地进行产品定制。

美国著名营销学者科特勒将定制营销誉为21世纪市场营销最新领域之一。

在全新的网络环境下,兴起了一大批像Dell、Amazon.com、P&G等为客户提供完全定制服务的企业。

在宝洁的Reflect.com网站能够生产一种定制的皮肤护理或头发护理产品以满足顾客的需要。

　　目前,我国一些企业也已意识到提供定制化服务对扩大市场份额的重要性,如青岛海尔集团实施的家电个性化生产战略,提出“您来设计,我来实现”的口号。

由消费者提出自己对某种家电的个性化要求,海尔根据客户的要求进行定制生产,满足个性化需求。

据有关资料显示,在顾客提出要求之后再制造,比在顾客提出要求之前预先制造,要节省好多费用。

但是值得指出的是,我国大部分企业实行的仍然是规模生产、大众化营销、标准化服务,绝大多数的企业还没有真正认识到定制化服务能为企业的发展带来益处,这样在激烈的市场竞争中极易丧失顾客,最终失去市场。

　　定制营销具有提供标准化服务所不具备的优势,无论对企业还是顾客都能带来巨大的利益。

它能最大限度地满足顾客的需求,为企业赢得更多的定单;它采用大规模定制方式,又具备无差异营销大量生产而成本低的优势;它使企业与顾客的联系更加紧密,不仅防止了大量标准化生产因不适销对路而造成产品库存积压,而且也有利于缩短流通环节、减少流通费用,提高资源的配置效率;它还体现了社会营销的思想。

定制营销对提高企业竞争力有着重要的作用。

　　五、从营销人员从事营销向公司里人人关注营销转变

　　在新经济时代,在现代高科技背景下,社会进入“无差别化”时代,尤其是在买方市场下,企业竞争已不是孤立的产品竞争,而升级为企业整体形象的竞争,这就要求企业的营销工作不仅仅是营销人员进行营销,而是整体营销,人人参与营销工作,这样才能真正做到使顾客满意,最终实现企业的目标。

惠普公司已故的戴维·帕卡德曾说过:

“营销太重要了,以至于不能单单由营销部门承担。

”营销理念必须让企业中的每一名员工都理解,这样才能有利于企业各项业务的开展。

确切地说市场营销不只是一些专家的责任,企业里的每个成员都必须承担起理解顾客需求的责任,并为发展和传递其创造的价值作出贡献。

企业可以通过培训员工、让非营销人员与营销人员增加交流等方式,来让企业的每一名员工都意识到营销对企业发展的重要意义。

　　市场营销应是每个人工作职责的一个组成部分,同时也应成为企业文化的一部分。

以顾客为中心的组织文化,可以协调组织中的所有部门朝共同的任务和目标而努力。

企业中的各个部门领导都给予顾客足够的重视,让顾客得到最大的满意,这样整个企业就能形成以顾客为中心,以顾客满意为最大标准的良好企业氛围,从而留住更多的老顾客,吸引更多的新顾客,形成一个良性循环的态势。

　　就目前我国企业的营销现状而言,存在一些缺陷:

对客户的结构特征缺乏清晰认识;缺乏主动出击、抢占资源的意识;过于看重经济利益,缺乏兼顾利益关系人和社会效益的意识;营销部门与其他部门之间缺乏沟通协作。

中国已加入WTO,我国的企业面临严峻的竞争环境,所以我国的企业一定要全方位地与国际接轨,要重视顾客,关注顾客,服务顾客,要在营销理念上有一个彻底的转变。

成功的公司将是那些能使他们的营销理念,与他们的市场地点和市场空间同样迅速变化的公司。

要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须在营销理念上结合实际进行相应的变革与创新,以适应新经济时代的要求,提高核心竞争力,获得持续的生存和发展能力。

参考文献:

1.罗国民.中国市场营销发展趋势探索.南开管理评论,2002

（2）

2.罗运鹏.略论营销管理观念,安徽大学学报,2001（3）

3.张成考.21世纪营销思维.经济论坛,2000（22）

4.张文贤主编.市场营销创新,复旦大学出版社,2002

顾客满意、顾客忠诚到顾客价值

随着技术发展的日新月异和新产品的不断涌现,顾客对于产品和服务的期望越来越高,企业只有在设计、生产和提供产品时以顾客为导向,为顾客提供超越竞争对手的价值,才能在激烈的市场竞争中获取可持续发展的竞争优势。

自20世纪90年代以来,顾客价值（CustomerValue,CV）已成为管理学界和企业界共同关注的焦点,被视为竞争优势的新来源[1]（pp.139～153）。

从企业战略的高度,对企业的顾客价值战略与竞争力相匹配而获取竞争和成长优势的问题进行研究,有助于企业的战略决策。

　　一、从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值

　　近年来,全球商业领域中的动态变化一直是国内外管理界讨论的热点,人们在关注经济全球化、战略联盟和互联网络的同时,也注意到顾客群体发生的巨大变化,以及由此对企业战略选择所产生的深刻影响。

当今的顾客已不再是产品与服务的被动接受者,他们比以往掌握更多的知识、信息与技能,更热衷于学习与实践,在日趋宽泛的产品选择中享有主动权。

因此,谁能够争取顾客、维系顾客,谁就能够获取持久的竞争优势,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　自20世纪70年代以来,学者和企业经理们不断地探求顺应形势变化的市场营销新方法,从最初以产品为中心单纯注重产品质量,到“以顾客为导向”争取顾客的满意与忠诚,直至90年代顾客价值概念的提出,将市场营销理念推向了一个全新的高度。

　　与传统营销概念相比,顾客价值的创新之处是企业站在顾客的角度来看待产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的,而是由顾客实际感知的。

从这个意义上说,顾客价值是顾客感知价值（CustomerPerceivedValue）,是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。

美国学者特雷西（Treacy）和威尔斯玛（Wiersema）将顾客价值描述为:

顾客所得到的收益之总和减去其在获取产品和服务时所付出的成本。

收益在某种程度上形成了价值,这个价值是指产品或服务提升了顾客的绩效或经验。

成本包括购买和维护上的支出,以及花费在延期、差错和努力上的时间和精力,有形的与无形的成本抵减了价值[2]（p.9）。

从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值的每一阶段,企业的经营侧重点都存在差异。

产品质量、服务质量、价格、品牌形象以及企业与顾客的关系等构成了顾客价值的来源。

　　注重顾客满意的企业关注的是如何使购买自己产品和服务的顾客感到满意,而较少关注竞争对手与其顾客的情况,这类企业与顾客之间的关系往往是静态的,单方的“取悦”,并通过这种“取悦”来获取现有顾客对自己产品的忠诚;而注重顾客价值与竞争力相匹配的企业是基于自己的价值定位,向目标顾客提供超越竞争对手的价值,而顾客为了使自己获得的感知价值最大,也更加乐于和企业维持互动的关系。

因此,争取顾客满意、顾客忠诚仅仅是企业营销中的战术问题,而创造顾客价值则是企业获取持久竞争优势的战略问题。

应该指出的是,顾客价值并不是对顾客满意、顾客忠诚的否定,而是在新的市场竞争形势下对顾客满意、顾客忠诚的扩充与发展,它为企业进行战略选择,提升自身的竞争力提供了一个全新的理念与方法,是企业获取竞争优势的新来源。

二、顾客价值战略的定位

　　明确顾客价值战略定位的基本原则和选择适宜的定位方法是企业有效制定和实施顾客价值战略的基础。

（一）顾客价值战略定位的基本原则

　　一般认为,获取成本和价格的竞争优势可以通过两个途径实现:

一是有效的运作,即做与竞争对手同样的事情,却比其做得更好。

但是新的、更好的做法很快就会被竞争对手所模仿,因此单纯依靠有效的运作并不能获得持久的竞争优势。

二是战略定位,即做与竞争对手不同的事情,向顾客传递与众不同的价值[3]（pp.63～78）。

波特曾提出了战略定位六原则:

（1）战略应有正确的目标;

（2）价值定位或利益组合应区别于竞争对手;（3）战略思想应在独特的价值链中得以体现;（4）企业为了追求在某些方面的独特性,就必须放弃其他的一些产品特性、服务或活动;（5）战略应使企业的各项活动有效地整合在一起;（6）战略应有持续的方向性[4]。

　　顾客价值的战略定位也应遵循上述原则。

企业应坚持它所选择的以顾客价值为核心的战略方向,没有持久方向的企业将很难发展独特的技能、资产和良好的声誉。

同时,顾客价值定位不是一成不变的,而是动态发展的。

这主要源于两个方面:

一是顾客的期望是不断发展变化的;二是新的市场进入者会创造出新的价值定位,当这一新的定位得到顾客认可时,往往就意味着某些旧的范式或规则被打破。

因此,这就需要企业以前瞻的意识对形势的发展作出理性的预测和判断,不断地改进竞争力和运作模式,以满足新的顾客价值定位要求。

（二）顾客价值战略定位的方式

　　不同的顾客购买不同的价值,一个企业囿于其自身资源和能力的有限性而不可能为所有的顾客做所有的事。

随着价值标准和顾客期望值的提高,企业只能通过提前行动来保持领先,顾客特殊价值需要出类拔萃的运作模式来实现[5]（p.50）。

因此,一个成功的企业总是依据其所选定的目标顾客群来进行价值定位。

顾客可以大致分为三种类型,而针对不同的顾客类型又有不同的顾客价值定位模式:

（1）顾客对最新的、现代的产品感兴趣,对产品的选择反映了他们对时尚品位的追求和对特殊技术的渴望。

满足这类顾客需求的公司将价值定位于产品领先（ProductLeadership）,如微软（Microsoft）、惠普（HP）、英特尔（Intel）、索尼公司（Sony）等。

（2）顾客偏爱物美价廉的产品,并对购买便利和优质服务有特殊要求。

瞄准这一顾客群的公司将价值定位于运营卓越（OperationalExcellence）,如沃尔玛（WalMart）、戴尔（Dell）、联邦快递（FederalExpress）和我国的海尔公司等。

（3）顾客希望确切地得到他们所需要的产品,哪怕需为之付出较高的价格或等待稍长一点儿的时间。

为这一顾客群提供产品或服务的公司致力于提高顾客亲和度（CustomerIntimacy）,如本田（Honda）、英国航空公司（BritishAirways）等,它们满足顾客的特殊需要,顾客则以对公司产品和服务的忠诚作为回报。

三、顾客价值战略定位与企业竞争力

　　企业的核心能力不能直接创造利润,只有将其转变为满足顾客需要的产品和服务才有真正意义。

顾客的价值战略定位应与企业的竞争力相匹配。

企业需要通过从事价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客,活动的绩效构成了竞争优势的基本要素,而不同价值定位的公司活动的侧重点将会有所不同:

产品的领先者们注重创新活动;追求运营卓越的公司注重在供应链和内部运作的过程中降低成本;而追求顾客亲和度的公司则注重满足顾客的服务和交货。

然而,对某项活动的侧重并不意味着对其他活动的忽视,在其他活动方面,公司应至少达到它们所在产业的标准。

（一）产品领先　

　　企业必须瞄准成长中的目标市场,源源不断地创造出赋有价值的产品[6]。

产品领先企业必须将创新活动与企业创新文化和竞争力组合的内涵相一致。

实现产品领先优势的途径主要包括:

　　1.率先进入市场

　　将产品领先作为价值定位的企业多为高技术企业。

与传统产业相比,由于新的和现存的技术在不同方向驱动着市场,高技术产业的产品和技术的生命周期变得更短,市场处在迅速变化之中。

产品领先的公司应迅速进入市场,并制定出适宜的价格策略,以尽可能长的时间来获取投资回报。

随着产品价格沿产品生命周期的快速降低,所有的跟进者将不可避免地进行价格竞争。

　　率先进入市场的公司可以获取如下优势:

（1）占取市场份额的优势。

（2）在市场中占取强有力的初始位置,可以提高产品领先企业的信誉。

（3）比对手更早地获取经验。

企业率先进入市场,可以在顾客、技术、供应商、分销渠道等方面获得最初的经验,形成自己的供销网络,从而掌握主要的分销商和顾客。

（4）影响产业标准的制定。

一旦顾客对某种产品形成了第一印象,那么这种产品便逐渐成为此类竞争产品的参照标准,其他竞争者将很难改变这些标准。

这些标准成为竞争对手进入市场的壁垒,也达到了延长产品生命周期的目的[7]（pp.108～110）。

　　2.产品平台不断创新

　　产品领先的企业必须通过不断的产品平台创新来巩固其在市场中的领先地位[8]（pp.38～40）。

顾客是创新资源中的可察资源,但这种资源总是和问题相伴而生的,通过产品平台特别是核心技术创新可以解决这些问题,惠普公司就是产品领先的典型企业,也是勇于创新的佼佼者。

该公司曾用最新的彩色喷墨打印机取代了它六个月前刚刚推出的黑白打印机,而当时这种黑白打印机正在创造着非凡的销售业绩。

惠普公司就是通过这样不断的创新而抢先进入新的产品领域,在确立了市场领先地位的同时也获取了丰厚的利润回报。

（二）运营卓越

　　选择运营卓越为价值定位的企业旨在为顾客提供物美价廉的产品和优质的服务,它们的竞争平台必须包括供应链的有效管理、高效的存货和物流管理。

　　1.控制成本,提高质量

　　为了能在低价格的基础上获得利润,企业必须首先获取成本优势。

企业的成本是在从事价值链中的各项活动时产生的,影响成本的各项活动是相互联系的。

成本驱动因素是某种活动的成本的结构性决定因素,因企业对它们的控制程度不同而不同。

成本驱动因素决定某种活动中的成本行为,反映了影响成本行为的任何联系或相互关系。

企业把每种主要分散活动中的成本效益累计起来就确立了企业的相对成本地位[9]（pp.1～7）。

成本优势的形成就是由于能够比竞争对手更有效率地从事特定的活动。

　　在现实的经营实践中,许多企业对成本的控制已不仅仅局限于具体生产过程中的每一个环节,而是更注重于价值链中每项活动之间的联系。

（1）在设计新产品之前进行广泛的顾客调查,力求产品的功能简单实用,避免因增加先进但顾客并不需要的功能而徒增成本。

（2）保持运营的简单化。

大多数运营卓越的企业是抵制多样化的典型,例如,美国的戴尔公司避免宽泛的多样化产品,而注重较少品种商品的物流和服务,由此可以控制成本而给顾客一个较低的价格。

　　（3）通过发展外部关系,尤其是和供应商的关系来削减成本。

例如,克莱斯勒公司以前只是给供应商施加压力,要求供应商降低价格,后来,公司的管理层改变了做法,邀请供应商提出成本改进建议,从而将重点放在了成本而不是价格上,为合作双方创建了双赢的条件,并设立了供应商成本削减方法（SupplierCostReductionEffort,SCORE）,将供应商的建议及由此带来的成本削减的成果与对他们的奖励挂钩。

SCORE方法的运用,无论在削减成本方面还是在克莱斯勒和供应商之间建立信任和信心方面,都是一个巨大的成功。

　　2.提供优质服务

　　在提供优质服务方面,当今运营卓越的企业更注重运用信息技术为顾客提供便利的交易。

例如,美国通用电气公司（GE）将经销商与它自己的计算机化的仓储表单直接联系起来,经销商接到顾客的定单后,将定单与GE公司的仓库直接配置,并在24小时内交货。

这样,在顾客的眼中,经销商的存货不是在它的“后院”中,而是在GE公司自己的仓库内。

　　（三）顾客亲和度

　　致力于提高顾客亲和度的公司深谙与顾客维持长久、深厚关系的重要性,不断探求进行顾客关系管理的方法。

企业建立顾客亲和度主要有以下两个途径:

　　1.定制化生产（Customization）

　　定制化生产的核心是以顾客可以接受的交货时间和价格,过为顾客提供个性化的产品,既赢得顾客又能有效实现企业市场竞争目标的生产和销售。

对于定制化生产来讲,最核心的就是按照市场驱动进行生产组织,市场驱动的基础是市场细和市场定位,积极寻求目标顾客的满意和反馈,并将其融汇到定制生产链的每一个环节。

不仅要确目标顾客的当前需求,而且要清楚顾客的潜在需求并想顾客所需,向顾客介绍新的产品和服务在定制化生产模式下,顾客获取商品