目标管理Word文档格式.docx

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Ａ（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）——可达至性

可达至性就是目标是能够达到的。

如果目标根本就无法达到，那么就没有完成任务的信心。

比如说，今年把市场范围扩大到广州，这是可以达到的；

但要把市场范围扩大到全世界，恐怕难以实现。

Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性

实际性就是下达目标要切合实际。

比如去年完成了1千万的销售额，如果今年要求完成销售额达到2个亿，这显然是不现实的。

去年销售额1千万，今年要求1300万，这是比较实际的。

Ｔ（Ｔｉｍｅ－Ｔａｂｌｅ）——时限性

时限性就是要规定一个期限。

规定在什么时间之内完成任务或实现目标。

【自检】

请按ＳＭＳＲＴ原则对任务进行评价。

表37－1 

任务评价自检表　

目标管理的特征和ＰＤＣＡ循环

目标管理的特征

●目标明确。

●参与决策。

目标管理不是简单地上级给下级下达指标，而是所有员工都要参与目标的制定，员工跟上级一起来研究目标能不能实现、怎么去实现。

公司领导在定目标的时候要与公司的中层干部、部门经理、分公司经理或者地区经理一起来研究。

部门或者子公司、分公司经理研究目标的时候，要与下面的中层干部、车间主任甚至班组长一起来研究。

●规定期限。

任何一个目标都要规定期限。

●反馈绩效。

反馈绩效就是要随时检查目标的完成情况，把执行目标的情况反馈回来，而不是把任务简单地下达给员工就完事了。

ＰＤＣＡ循环

1.概念

在目标管理和绩效考核里，经常用到一个概念——ＰＤＣＡ循环。

Ｐ、Ｄ、Ｃ、Ａ是四个英文字母的缩写：

Ｐ——计划

Ｄ——执行

Ｃ——检查

Ａ——处理。

任何一件事情或者工作任务，都符合ＰＤＣＡ这样的循环，在循环中不断前进。

【案例】

一个企业计划买一条新的生产线。

首先要定计划——由设备管理部做一个计划，策划买什么样的设备、什么型号、哪个厂家的产品。

计划经过领导批准以后，就开始执行，按计划去购买。

购买以后，安装运行过程中，要经常检查设备情况。

比如各项指标是不是跟说明书上的一样等。

如发现问题，就要随时制定措施，进行处理。

2.两种比喻

螺旋式上升。

逐步上台阶——ＰＤＣＡ好像小车的轮子，第一个循环上了一个台阶，第二个循环又上一个台阶，第三个循环又上一个台阶，水平逐步提高。

运用“ＰＤＣＡ循环”，分析你的部门本月的目标管理情况。

表37－2 

目标管理ＰＯＣＡ循环分析自检

目标管理的作用

对企业的作用

●帮助企业制定工作计划。

每年年初企业都要制定年度经营计划，年度经营计划不是简单确定任务，而是通过目标管理的形式，把指标下达到各部门，上下团结一致完成目标。

●有利于考核。

工作目标是考核的前提和内容，目标管理使考核有的放矢。

●目标管理能够给员工带来很多好处，从而有效地调动了员工的积极性。

●有利于企业培养人才。

●有利于企业各部门之间的内部沟通。

●有助于评估工作进展。

●有助于区分工作的轻重缓急，把重点从工作本身转移到工作成果上。

对员工的作用

●准确掌握自己岗位责任。

任何一个员工都愿意领受任务后，能够充分发挥主观能动性，自己安排时间和精力，在规定的时限内自主完成任务。

而不愿意领导今天拨弄一下，明天拨弄一下，甚至今天不知道明天要做的事。

目标管理就能使员工准确把握自己的责任，使工作有准备，有计划。

●有自我实现感和参与感，增强自信心。

如果目标能够实现，就会产生自信心和成就感，激发更高的工作热情。

●有利于设计职业生涯。

每一个人都会根据自己的情况，比如学历、工作经验等条件，进行自我设计。

目标管理非常有利于员工的自我规划，每年领导都下达目标，你会通过实现每一年的目标，增强信心，设计发展道路。

目标管理的组织工作

公司级

通常公司级的单位要建立一个称为目标管理委员会的非常设组织。

因为目标管理是一个重要工作，所以这个委员会通常由企业的总经理或者总裁亲自担任主任。

如果企业的一把手比较忙，就由负责企业管理方面的副总负责。

企管部或人力资源部是目标管理的具体执行机构，如下达目标、检查跟踪等。

部门级

部门、子公司或者下属工厂，要设立一个目标管理领导小组，部门经理担任这个小组的第一把手。

员工个人

由公司给部门、子公司或者工厂下达目标，然后工厂或部门把这些目标再分解给下面的部门，如此一直分解到班组和每一个员工。

做到“人人有事做，事事有人做”，这是追求的目标。

【总结】

现代企业规范化管理体系一共由12个模块组成，从这一讲开始，讲的是第十个模块——目标管理。

这一讲主要介绍目标管理的概念、意义等，重点是要掌握ＳＭＡＲＴ原则和ＰＤＣＡ循环的内容。

【心得体会】

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二、目标体系的设定 

企业目标体系建立的依据和层次

人们最终只能击中他们瞄准的目标。

——亨利·

戴尔·

索罗（1817－1862）

●目标管理体系的建立依据

目标管理体系的建立是以企业长期发展战略规划为基础的。

●目标管理分为三个层次

设定目标的步骤

【忠告】

部门所有成员都要参与设定自己的具体目标管理者要与下级一起商定如何实现目标的行动计划。

●企业首先要有自己的发展战略。

目标管理是根据企业发展战略制定的。

假如企业没有编制长期发展战略，严格说就根本谈不上目标管理。

在企业发展战略规划的前提下编制目标，比如规划将在5年中从1千万上升到5千万，如果今年是执行战略规划的第二年，那么就确定销售额目标是2千万。

●公司领导层确定年度主要目标。

公司的总经理办公会议确定一个方案，总经理、副总经理、董事或者总监等一些人来研究。

●经营单位和部门分配主要目标。

●各单位领导与上下级一起设定本部门的具体目标，这是目标管理的一个特征。

目标不是上级强加给下级的，而是上下级沟通之后共同认定的。

●将确定后的目标上报董事会批准。

公司经理要向董事会解释，董事会觉得可以，就可以下达了。

觉得不合适，就再进行调整。

●最后确定后就成为企业的目标管理计划，由目标管理委员会的执行机构打印成文，下达各个部门和单位。

●制定实现目标的行动计划。

●检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈信息。

执行过程中，要经常进行检查，及时发现问题，必要时还要对目标进行一些调整。

●基于绩效，进行奖励。

年终时，要进行绩效考核，检查目标是不是实现了，以此来确定奖惩。

这里边我们特别注意上下级交换意见这个过程。

工作目标的各项指标构成

基本要求

●目标指标要量化。

●指标数目不宜太多——因为每一个部门比较关注最主要的几个项目。

对于公司级的目标，10到15个就可以了。

对于部门级的，下属单位或者子公司这一级，一般应该在8个到10个左右。

指标分解到员工，一般就是3到4项。

不宜过多，多了精力就分散，不一定完成得好。

绩效评价指标的内容

目标的指标有很多定法，各个企业由于经营项目不一样，指标体系也不同。

这里推荐一种体系：

国家财政部体系评价司曾经出过一本书叫《国有资本金的效益评价办法》。

这本书是30几位专家经过3、4个月的时间研究成的，主要研究如何考核国有企业的经营业绩。

这套体系运用数理统计和运筹学的方法，以财务指标为基础，组成一个特定的指标体系，比较科学公正。

财政部的这个企业经营效益评价的指标，分财务指标和非财务指标两大类，其中财务指标有四个大指标和八个小指标。

1.财务指标

财务指标内容表

财务指标内容表

2.非财务指标

●非财务指标叫评议指标。

评议指标主要用来衡量企业资产运营之外的其他因素，考核企业或者企业领导人除了绝对的财务数据之外的其他一些指标。

比如：

领导班子素质状况

员工素质状况

产品的市场占有能力

基础管理水平

技术装备水平

行业或区域影响力

企业经营发展的策略

长期发展能力的预测

●这八项指标看起来好像是定性的，实际上在财政部这套体系中已经成定量的标准。

比如说员工素质状况，5分就是大专、大本毕业以上的达到60%，依此类推。

行业和区域影响力，5分表示在本行业内你这个企业的营业额排名在前10名之内。

4分表示在前50名的，3分是前100名，2分是前500名。

●这八项评议指标在财政部都有统一的衡量数据，运用的时候，可以根据企业的情况进行调整。

比如员工素质状况，高新技术产业与建筑行业就不应该是一个标准。

你的企业绩效评价指标的内容：

财务指标：

非财务指标：

这一讲主要介绍目标体系的设定。

非财务指标用于评价企业资产经营及管理状况等的多方面非计量因素，是对计量因素的综合补充。

这套指标体系是国家规定对国有企业资产运营的一种考核办法，用于国有企业绝对没有问题。

对于民营企业和股份制企业也是合适的。

因为它是以资产经营作为支点的，股东方和董事会委托职业经理经营企业，就需要完成好这几个指标。

三、目标的分解

目标分解程序

无论谁想到达遥远的目标，都得走很多步。

——赫尔穆特·

施密特（生于1918年），德国政治家

按照自企业高层到组织最低层的顺序，自上而下确立年度工作目标。

公司的经营层如总经理、副总等，要研究年度经营计划，其中就要确定财务指标。

经过上下反复协商，最后交董事会讨论，由董事会最终确定。

董事会确定之后，正式下达给公司领导层。

公司目标委员会的办事机构下发一个文件，这就是公司级的目标。

依据董事会确定的年度经营技术生产等指标，再向下分解。

董事会讨论的时候，某些指标可能修改了，变动的地方已经不能推翻，就要对董事会讨论修改的地方进行再研究，最后确定中层目标，然后形成文件下发。

中层把这些指标下达给员工，主管分别与每位下属共同讨论年度工作目标，达成共识，签定工作目标协议。

目标确定之后，企业与下属单位、职能部门经理要签订目标管理责任书。

文件中规定目标的考核和奖惩办法。

目标分解的基础性工作

分解和确定目标必须要有一些基础性的工作要做。

没有基础性工作，目标分解工作就没法进行。

这些基础工作也就是规范化管理体系里前几个模块。

1.制订部门职能分解表

没有各部门的职能分解，就无法确定目标。

比如只有明确了市场开拓、生产、技术等工作应该归哪个部门管，才能分解目标。

有些部门职能是交叉的，比如有一个公司企管部与生产部职责差不多，混淆了。

本来生产管理部应该负责生产计划、调度、统计、设备安全等，企业管理部主要负责企业管理，比如目标管理及考核等。

所以在目标分解之前，需要一个非常完善的职能分解表。

2.编制岗位说明书

岗位说明书是非常重要的基础文件，因为部门指标需要依据岗位说明书才能分解到每个员工。

人力资源部有四个岗位，一个负责员工日常管理，一个负责薪酬，一个负责培训，一个负责考核。

这四个人的职责分得清楚，才能进行目标分解。

评议非财务指标里有一条员工素质状况，假如董事会提出员工的素质应该有一个提高，大专以上学历的人要从原来的25%提高到40%。

那么这个目标分解后，就要下达给负责员工管理、招聘的人，而不能下达给负责薪酬的人。

所以，岗位说明书是目标分解的基础。

3.编制各部门业务流程图

业务流程图是下达目标的基础。

目标不能乱下，工作有先后，目标也有次序。

只有做好这些基础性工作，才能做到人人有事做、事事有人做。

目标分解才能做到纵向到底、横向到边。

目标分解方法

目标分解的两个原则

总量目标分解时，几个下级的分量之和应大于或等于总量。

董事会要求市场部的经理完成销售额2千万。

市场部的经理下边有四个业务员，分别负责北京、东北、西南和西北地区的销售。

2千万平均每个人500万。

但是，如果就给他们下达500万的任务，只要其中有一个人没完成，总任务就完不成了。

所以要把每个人的指标加大一点，四个人总和应该超过总量。

比如四个人每人600万，加起来就是2400万。

这时候如果其中有一个人没完成任务，加起来可能是2200万或者2100万，总的任务还是完成了。

在进行各个工作方面的目标分解时，注意不要有遗漏也不要使几个下级的工作发生重复。

平行的业务工作，分解的时候相互不要有交叉，也不要有空白。

比如人力资源部的四个岗位，不要出现有的工作没人管，或者有的工作谁都管。

第一步：

主管向下属说明团体和自身的工作目标。

比如市场部的销售额指标是2千万。

经理就要开会解释为什么下达2千万的任务，为什么要给每人分600万，要将这些情况向下属做一些说明。

第二步：

下属草拟自己的工作目标，并与主管一起讨论。

下属要根据领导的意见，提出问题和看法，大家一起研究。

比如有人觉得600万的任务在北京地区容易完成，但在西北和东北困难比较大。

第三步：

确定工作目标协议。

经过反复协调，对任务达成一致。

经过研究，北京调整为800万，东北和西北为500万。

第四步：

明确目标考核标准。

最后要明确规定考核标准，以便督促目标任务的顺利完成。

比如到年终，按规定期限从现在起到12月31号24点止，你必须完成这么多的任务，中间可能还要进行一次考核。

目标责任书的几个要素

工作计划

工作计划内容

各级人员在确定工作目标后，应根据工作目标，编制具体工作计划。

工作计划包括以下各项内容：

◆工作方法与步骤。

◆工作开始时间与完成时间。

目标责任书中的内容除了奖惩，其他的都应该包涵在里边。

◆工作中的管理点。

管理点是个新概念。

通常叫做工作计划的管理点，实际上是关键点。

管理点就是在执行工作计划的过程中需要特别注意的问题，要专门记下来，制定一些具体措施。

比如企业有新产品上市，那么管理点之一可能就是熟悉新产品的性能。

如果对新产品性能都不了解，就无法向客户介绍和推销，所以这个应该是管理点。

在编制计划的时候，要特别注意把这一点写上。

预计新产品将在今年“五一”前后上市，那么四月份就要着重学习新产品的性能，这是一个管理点。

在工作计划中，应当找出至少3到4个管理点。

问题可能会有很多，最重要的才是管理点。

管理点是一个新理念，非常重要，有助于使工作计划主次分明，思路清晰。

管理点制定出来以后，要写在工作计划中。

制定一个工作计划：

表39－2 

工作计划表

所需文件表

这一讲主要讲了目标分解的程序、方法、签订目标责任书包括哪些内容以及如何制定工作计划等。

在目标管理里面目标分解是一项很重要的工作，目标分解要做到纵向到底、横向到边。

保证企业从上到下、从左到右，人人都有明确的目标。

这个复杂的工作叫做目标分解。

四、目标管理过程的控制与考核

工作目标管理过程 

确定目标不是主要问题。

你如何实现目标和如何坚持执行实现它的工作计划才是决定性的问题。

——汤姆·

兰德里，美国橄榄球教练和评论员

工作目标管理过程示意图

首先是公司制定年度经营计划，即制定公司级的工作目标。

◆目标经过董事会批准，下达团队。

◆团队接受这个目标，团队接受这个目标的前提是职能分解。

◆公司跟这个团队的负责人签订目标管理责任书。

◆团队领导跟公司领导签订目标责任书之后，团队开始把自己的目标下达给本团队的员工。

经过上下反复协商，得到大家认同以后，团队领导再跟员工签订目标管理责任书。

◆最后对目标管理进行考核，考核结果为奖惩提供依据。

同时也为人力资源管理等部门分析工作提供依据。

困难处理

年初设想都比较好，但往往在执行过程中，可能发生这样或者那样的一些复杂问题。

这些问题怎么处理？

首先要分清这个问题是外部因素造成的还是内部因素造成的，是市场发生了变化还是员工个人的原因。

●由外部因素（外部市场发生不可预见的、个人无法操纵的重大变化）或内部不能解决的因素所导致的困难，允许调整目标值。

调整目标计划应该向董事会报告并获得批准，每年只能调整一次，不允许调两次，更不允许调三次。

而且调整要有一个时限，一般规定在第三季度初。

需要注意的是不能人人都调，以保证目标管理的严肃性。

●个别问题由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决。

目标考核

明确考核主持人和考核对象

◆董事会考核公司级的目标。

◆公司考核各部门和下属的工厂和子公司。

◆部门经理考核普通员工或者班组长、车间主任。

◆集团公司各个部门、各下属单位以及全体员工均为目标管理考核对象。

规定考核时间和考核次数

◆在分阶段检查目标执行情况的同时进行目标管理考核。

◆普通员工一季度考核一次，与追踪、反馈结合起来。

◆中层干部半年考核一次。

一般7月份考核上半年，1月份考核前一年。

以年终考核为准，年中考核注重信息反馈、检查。

◆高层干部年终考核一次。

因为企业财务报表通常要到第二年的1月15号左右才能做好，所以高层干部年终考核一般在1月下旬或者春节前进行。

考核的内容

具体考核办法详见第十部分——绩效考核体系。

考核的内容与目标管理下达给你的那些指标是一致的，这一点与绩效考核有区别。

绩效考核还要考核工作态度、工作能力、品德等。

目标考核的用途

◆考核结果为奖惩提供依据。

◆绩效考核中业绩考核部分与目标管理考核是一致的，所以目标考核为总体考核提供依据。

◆通过目标考核，评测员工的工作能力、工作态度。

目标执行过程中的文件和目标管理常用文件与表单

●目标执行考核过程中的两个文件：

目标跟踪单

目标考核表

●目标管理常用的文件与表单

目标计划单（通用型）

工作目标协议表

目标计划一览表

部门员工目标计划一览表

目标追踪单

请填写下面五张表单：

工作目标协议表 

任职者姓名 

职位名称 

直接主管 

目标期限自 

年 

月 

日至 

日

任职者签字：

直接主管签字：

时间：

日 

时间：

执行部门（人）：

上级主管：

（签字）

目标执行人（执行部门主管）：

这一讲的题目是目标管理过程控制与考核。

主要介绍了工作目标管理的全过程、目标执行过程中的跟踪检查及对困难问题的处理原则，讲了如何进行目标考核及考核对象、时间、次数、内容和作用等，最后简单讲了一下目标考核和绩效考核之间的关系。