解读清华继续教育.docx

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解读清华继续教育

解读清华继续教育

　　一段时间以来，继续教育整合，在不少大学中已悄然成为一股潮流。

越来越多的学校，其远程教育、成人教育、继续教育、自考……被统一在一块牌子之下。

而通观各校，整合之后真正算得上做成品牌的，目前似乎唯有清华继续教育学院一家。

　　为何这股整合潮流中，唯有清华继教院一个品牌浮现？

或者说，它为何能够迅速崛起成为品牌？

清华继教院究竟是如何运作的？

在它身上，映射出中国高校开展继续教育的哪些重要信息？

它的崛起，对中国高校继续教育有何影响？

记者前往清华继教院采访了相关负责人，并多方搜集信息，采访众多业内人士，力求为读者勾勒出一个完整的清华继教形象。

　　无论如何，在继续教育领域，清华继教学院已经成为业内“巨头”。

本刊关注清华继教院的目的，并非为了单单向其它办学者推广其经验——事实上其经验被移植的可能性并不大。

我们是希望从对清华继教院的关注中获知，它作为一个“巨头”对资源的使用，对国内高校继续教育意味着什么？

　　我们相信，未来的继续教育培训市场将逐渐走出混沌，市场的分层会出现，在高中低各个市场层面各自也会具有不同的特性。

这些不同特征的存在，从实际需求出发，落实到学校的具体办学方式上，也必然会体现出不同的规律。

从这个意义上来说，清华继教院的做法，并不完全能称为“经验”，未必适合所有办学者。

不同层次的办学者自会形成自己的一套方法。

因此，关键在于，对致力于开发继续教育市场的其它院校以及整个继教行业来说，我们从清华继教的市场化探索过程中发现了哪些启示?

　　在盈利目标与教育的公益性之间寻找平衡，这一过程中，清华继教院发现了最有效率的方式

“清华继教模式”素描

　　与一般继教学院、成教学院主做学历学位教育不同，现在的清华继教院，发展与收益几乎完全依靠非学历的职后培训。

在一般学校，非学历的职后培训或分散于各院系，或同样集中于继教院而规模不大、状况不佳。

清华继教院的独特之处，正在于集中的同时还能获得良好的发展。

其独特的经营方式，是其得以迅速崛起的重要条件之一。

　　在采访中，继教院有关人士一直对记者强调现在的学院是“市场化运作”而非“公司化运作”，但实际看来，其运作方式非常类似于现今常见的事业性质、企业运作的单位。

　　部门设置

　　2002年，清华继教院转制后的初期，继教院1998年以来那批人中留下十几个，另外调入十几个，总共不到30人。

目前，据清华大学校务委员会副主任、继续教育学院院长胡东成介绍，继教学院约有560名员工，平均32岁左右。

除几位院长及个别部门少数人员属清华编制外，基本都是聘用。

清华继教院独特的经营方式，是其迅速崛起的重要条件之一。

　　清华继教院是一个办学部门，继教院内部所有部门，从职能上分为两大块，一是教学管理，主要进行规范管理，提供院内的服务；第二块，也是学院绝大多数部门所属的一块，即各种培训中心，或者叫业务部门，每年有创收指标，其部门工作人员的薪酬与其创收情况直接挂钩。

　　业务部门基本按照培训业务的门类来分，经过4年发展，清华继教院目前设有18个业务部门:

金融培训中心、工程技术与管理培训中心、领导力培训中心、远程教育部（司法培训中心）、国防中心、政府管理培训中心、东方文化培训中心、IT教育培训中心、企业管理培训中心、青少年素质提升中心、远程教育发展研究中心、企业远程培训中心、艺术培训中心、语言培训中心、职业经理培训中心、医药卫生研究与培训中心、职业经理培训中心、国际合作培训中心。

其中，17个部门所做完全为非学历学位的培训，学历学位部分仅仅在远程教育部（司法培训中心）还留有一些，也是清华继教院目前唯一的学历教育，基本是在为停止学历教育招生之前的学员服务。

　　记者从清华继教院内部工作人员处了解到，各部门之间业务难免有所重叠，而创收指标压力也较大，因此相互之间也存在一定程度的竞争，各部门的资源相对其它部门都是竭力“守密”的。

　　据学院负责人介绍，各部门负责人中，主要是管理型、市场型人才，专家型不多。

艺术培训中心的主任，原先是清华美院的教授，语言培训中心主任同样是教授身份，远程教育部（司法培训中心）主任原先是副教授。

其它部门的负责人，如管理类的业务部门，其负责人未必是管理类的教授副教授，而可能在项目组织、市场运作方面较有特长。

　　项目经营

　　对于公司化运作的学院，其产品无非是“班”或“课程”之类。

　　据清华继教院相关人员介绍，继教院18个业务部门的项目运作方式大同小异。

首先，根据自己的经营方向列出项目，大致定出项目的层次与培训方向，分析可能的生源规模；其次，查看手里有哪些教师资源，包括已有的与潜在的；再次，设置具体课程，邀请老师，所请教师要有一定的号召力；第四，送交院长立项审批，院长发回修改或根据规定送交学校教学与培训管理处申报、审批、备案。

　　据悉，清华继教院主要定位于高层次培训，主要在清华本校进行面授。

部分能力提高与资格认证类型的培训，如IT认证、英语培训，量大分散，开课地点可设在外地。

在少数情况下，某些高层次培训也放在外地进行。

比如某个班要办一年，其中每个月有几天就可能在外地进行。

或者某个班的学员都是来自一个地区，就会安排大部分时间就近教学，学院派老师到当地进行授课，一年期间将学员组织到清华一两次，或者毕业前集中到清华一周时间。

等等。

　　课程设置

　　项目课程的教学计划、课程设置与基本的要求，一般由继教院提出，具体课程的内容则由教师自己确定。

正式开课前继教院和所聘请的教师双方会经过充分沟通，实际讲课的过程中也会根据情况不断对课程内容进行修正、调整。

　　课程的设置有两种情况。

一是培训项目自身的方向往往就确定了有一个大体的框架，即根据学科自身的知识结构本身确定课程框架。

比如做政府干部的培训，政府对干部有相应的知识结构规定，那么自然就大致确定了相应的课程。

第二种情况是为适应学习者自身要求而定，所谓“超市式”和“订单式”的课程设置都属此类。

比如政府管理，学院现有的相关课程有几十门上百门，可以列出一个很长的清单，那么如果华东沿海某省和西部某省都要派干部前来学习，学院就可提供这张清单，各省可以根据自己的需要来从中挑选。

此所谓“超市式”。

如果某省认为这张清单里的课程不能完全满足其要求，想要的其中没有，于是就有了“订单式”:

该省可以提出，根据该省掌握的干部的情况以及这些干部本身的特点，希望学院给讲什么内容，列出一张清单，学院根据要求来组织新的课程。

　　研究中心

　　有相关人士指出:

全员研发的创新机制，是清华继续教育有力的竞争工具之一；仅仅依靠课程、价格和服务，未必能在竞争中取胜，必须进行全员研发，做到知己知彼。

　　远程教育发展研究中心，在这个以业务部门为主体的继续教育学院中，是个比较特殊的设置。

据继教院相关人士介绍，研究中心设置得比较虚，除有几个核心人员不参与培训业务而是专职研究外，其地位实际相当于一个象征或者号召:

以这个中心的存在，吸引和调动全员的研究冲动，也便于各个中心的成员在操作具体业务中随时进行总结。

同时，也承接一些校内、国内的研究课题。

　　学院鼓励全员研究，研究范围并不仅限于远程教育，而可以围绕着继续教育本身的发展、课程的发展、项目的发展、管理的发展等等开展研究。

如要开发一个很新的项目，其课程设置要进行很多调查研究，进行大量走访，或者阅读大量资料，而此间又没有创收渠道，那么就可以从研究中心得到一定的支持。

研究中心号召报选题，并对上报的选题进行评审。

每个人都可以上报选题，研究中心在评审时，看它对继续教育的发展有没有意义，或者在促进管理方面有没有作用，或者所要开发的课程与项目是不是有一定的市场效益，或者要编写的教材能不能被用上等等。

评审通过后即可立项实施。

选题提交者在院内自己成立课题组，并可从学院得到两三万元研究经费。

学院每年都会为此专门划出一笔钱。

研究结果大部分是以文章的形式沉淀下来，这些文章部分被公开发表。

而课程和项目开发的研究，最后可形成一个课程体系，甚至开发出一些教材，这些研究成果都可以供给其它项目使用。

　　管理的问题，新的项目和课程，整个继续教育发展中的问题和规律，都属于持续发展所需要研究的内容。

除实际研究外，学院还鼓励成员参与国际会议，成员若能有自己的研究论文，就比较便于参加。

　　清华继教学院副院长吴庚生对本刊记者说，继教院自2002年改制后，不断扩大，同时也伴随着市场的发展进行调整。

每个时期，市场环境和需求都不一样，这与学历教育不同。

学历教育的课程，无论市场如何变化，有些专业是不能不继续开，而且要开好的，而继续教育必须对市场环境和知识需求的变化具备灵敏的嗅觉，研究中心的作用就在这里。

　　学院要求各个部门都进行研究。

吴庚生说:

“你这个部门所属的行当里有什么新的变化，你得跟上，否则老一套培训翻几期就没人来了。

你得变，内容改变、名称改变、老师改变。

世界上整个的动态怎么样，国内的情况怎么样，今天搞什么，明天搞什么，这些都需要研究。

必须动员全体进行研究，不断总结自己，才能具有可持续发展的能力。

不研究就没有后劲。

”

　　学院鼓励成员进行研究的另一考虑，是为成员日后职称评审提供方便。

一方面使学院内部人才素质得到提升，另一方面使成员感到个人发展有保障，用学院有关人士的话来说，是“保持这个队伍不散架”的手段之一。

由是观之，管理核心、内部服务、资源组织（同采购）、项目开发（同生产）、市场推广、后续研发，无一不具，清华继教学院完全是按照市场化运作的。

作为一家办学单位,它却与一些追逐利润的培训公司有实质区别。

其一，普通的公司是独立法人，财务独立，清华继教院的财务归清华大学统一核算；其二，清华继教院并不以营利为目的。

它的运行，首先是要坚持社会服务的大方向，并寻找教育的公益性与盈利目标的平衡。

　　当年，清华退出远程本科学历教育，不仅在外部掀起波澜，在继教院内部也遇到了阻力

在矛盾中前行

　　如前所述，清华继教院在国内高校继续教育领域之所以显得特殊，在于其主要集中职后非学历培训，同时还能不断做大。

　　但是，清华继教院为何要完全投入非学历培训领域？

继教院本身的处境真的如此完美——上得学校鼓励，中得院系支持，下得员工无条件服从吗？

并非如此。

　　转型之难

　　清华大学允许各学院各系开展与其学科方向一致的培训和非学历教育，如经管学院可以搞一些经济管理方面的培训，公共管理学院可开展政府管理的培训，等等。

此间继教院经历过数次变迁。

1998年以前，继教院基本不搞对外培训，而主要是负责全校的职后培训的管理，是一个管理机构。

1997年，清华大学在继续教育学院开始现代远程教育的尝试，即为原先是个纯管理机构的继教院增加了办学职能。

从此直到2002年，继教院就一直是在开办现代远程教育的同时，还对校内各个院系开展的培训业务进行管理。

　　副院长吴庚生对记者表示:

管理机构与被管理者同时办学，当时继教院是裁判与运动员的角色合于一身，这相对其它院系实际是不公平的。

另据有关人士透露，当时在其它院系内部，确实有人议论:

做现代远程学历教育这么赚钱，是块大肥肉，凭什么继教院既管理着我们所有培训，又独吃这块肥肉？

　　同时，另一个背景是，清华大学更早的时候本来是希望继续教育学院利用远程手段把非学历方面做大。

据悉，1996年校方与院方开始就开展现代远程教育进行讨论时，并没有讨论学历教育，主要讨论的是校内教育不能无限扩大，同时校外很多在职人员随着知识的不断更新，需要再学习。

但是后来经过分析，认为现代远程教育是个新事物，而职后非学历培训的成本和复杂程度都较高，起步即从非学历入手比较困难，因此决定首先让继教院做现代远程学历教育。

1999年，清华大学等4所高校被教育部批准为中国远程教育首批试点院校。

　　2002年，继教院转制，学校决定将继教院原先的管理职能剥离出去，另在学校成立一个教育与培训管理处承接该职能，全校培训的立项审查、发证、监管等工作都移到该处，而将继教院变为一个完全的办学实体，直接面向市场，重点发展非学历教育，并决定到2008年为止彻底退出本科学历教育领域。

实际到2005年，清华大