赢在执行余世维完整版Word下载.docx
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1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化;
2、员工等待老板自己发现错误(在桌面上不敢谈论)。
温州民企的特质;
长虹与华为的ERP经验(ERP即企业资源计划)。
从中国民企的平均寿命和财富100,指出一般企业领导人的通病。
执行力不佳的8个原因。
第(五)单元:
一、我们更需要一个执行型的企业领导人
——他要打造一个执行力企业文化,还要构建一个执行力团队。
英特尔公司总裁;
大众影视文化广告公司副总—吴佳;
案例3:
华硕电脑副董事长—童子贤。
从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同,追究很多企业为什么没有执行文化?
执行型领导者要做的七件事。
五、补充:
“科学的程序”是执行的保障。
第(六)单元:
一、在讲求团队分工的现代企业中,赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
二、案例:
03年中国最有行业影响力的企业家。
三、问题:
在生活、求学、工作的过程中,列举几个对你有过影响力的人,公司中有没有这样的人,包括你自己?
有影响力的人的特征。
【视频一】:
执行力这句话其实是execution这个英文字传过来的,我们真正中国人自己喜欢用的习惯用语,其实是指:
贯彻力度。
那么讲到这个执行力,在开始今天这个话题以前,我想先建立两个重要的观念:
第一个观念,就是执行力的真正症结在什么地方,第二个观念,我们每次讲执行力好与不好是指谁,是谁要负起这个责任。
(1)我想我们就先研究第一个观念吧,这一阵子在我们国内上演一个连续剧,就是《走向共和》,这个电视剧给我们一个很大的反响,也就是反思,我们的问题出在哪里。
上面有一些简单的话:
“慈禧太后挥霍北洋海军的军费,明治天皇则拿出私产来扩建日本海军,每天只吃一顿饭。
”我们两个民族的民族性差异从这里不言而喻,证明中日近代战争胜负的关键是人,而不是武器。
这个从甲午战争的教训可以得到一个证实,甲午战争,我们先承认清朝打败了,在历史上面被称为被打败的老师向胜利的学生学习。
现在把这个问题扯到今天的执行力,真正的问题在人,在观念在思想。
中国真正的问题,在国民性的改造。
所以一个企业真正的问题在要改造它员工的思想,这个企业才能够贯彻它的执行力,也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实。
所以执行力这个问题,说穿了,第一个基本观念就是他的思想。
(2)第二个大家一讲到执行力和贯彻的力度,总是很喜欢把那个手指到最底下,说就是底下的员工没有做好,就是这个干部不会领导。
其实贯彻力度的意思,是从最高的董事会一直到最底下的员工,大家全部都要执行。
应该说执行力不好的时候,是哪一个阶层不好、是哪一个层级不好,是哪一个部门不好,不是最底下那个员工不好,所以执行力就是上下左右全部都要贯彻。
话题的开始,先看看世界上知名领导者,他们对执行力的看法,作为课程的切入点:
(执行力这个东西有很多种解释,你从不同的角度会看到不同的问题)
1、联想电脑总裁柳传志(2003年国内最具影响力的企业领袖第二名)对执行力的看法:
“积极选拔合适的人到恰当的岗位上,还要锻炼员工队伍的执行能力。
”(他认为执行力这个话的意思就是:
谁来执行,选择会执行的人。
柳传志先生找到了大将杨元庆来替他完成执行力)
2、退休的美国GE的总裁杰克·
韦尔奇对执行力的看法:
“GE最痛恨官僚主义,我们杜绝将资源浪费在行政体系上,摒弃徒有美丽外壳的计划与预算。
”(他认为所谓执行力,就是把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉。
)
3、美国戴尔电脑的老板迈克·
尔戴尔对执行力的看法:
“完全是由于戴尔公司员工在每个阶段都能一丝不苟的切实执行。
”(每一个环节,每一个阶段,每一个细部都统统要完美
第
(一)单元:
执行力的衡量标准:
按质按量完成自己的工作任务。
(当你的领导给你一个要求的时候,你都能按质按量地完成吗)
案列1:
平安保险董事长—马明哲(马明哲的个性:
强势),他在平安保险提到两句话:
1、“企业核心竞争力就在于执行力。
”
(1)什么是核心竞争力?
最简单的定义是:
a)顾客观点——这个产品没有替代品
b)竞争者观点——这种能力别人无法模仿
(2)核心竞争力靠什么来保障,其实是靠执行力来保障。
2、“怪圈现象:
高层中层员工。
所谓怪圈,指:
高层怪中层,中层怪员工,员工又反过来怪中层,形成一个圈,其
实就是没有一个人真正的负起他的责任,按质按量地做好他的工作。
今天如果高层中层员工都一丝不苟且每一个环节都按质按量,这哪里有什么好拐来拐去的,哪里还有执行力的问题?
!
所以马明哲就是这个意思,就是没有一个人在检讨自己那个阶层,有没有按质按量地完成它的任务。
执行力不单指最底下,而是每一个阶层都在里面,所以以后大家互相埋怨对方执行力差,而应该先问问自己是否按质按量完成了我的任务,在我这个环节跟阶段,我一丝不苟吗?
案列2:
伊利集团董事长—郑俊怀,他对于核心竞争力的看法也有两句话:
1、“好的执行力必须有好的管理团队。
”(这点类似柳传志的看法,好的执行力要有核心人事)
2、“领导以身作则,人力资源就可以发挥最大的执行力。
(作为一个管理者,要让底下的人发挥强有力的执行力,要看看你自己是不是以身作则。
举几个小例子:
叫员工要早点来,自己早上十点钟上班,没有以身作则;
叫员工尽量的省钱,在公司尽量的节约,自己开个奔驰……
三、问题
从韩国三星的崛起,反思我们国人对执行力的态度
(补充:
李健熙接管三星,当时的三星不像样子,1993年在东京会议中他讲了一句话:
“过去的事情是我们的错,那么就到今天为止不要再追究了,各位员工,你们可不可以从明天开始,哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉都把它做好,哪怕只做一台,可以吗?
”1993年8月,李健熙在推动企业变革的时候,又讲了一句话:
“从我开始改变,除了妻儿一切换新。
三星的目标:
2010年以前,三星电子跻身世界前三强:
美国GE,日本SONY,韩国SAMSUNG。
”)
1、对执行偏差没有感觉,也不觉得重要。
案例:
我们中国2003年10月16日,神州5号升空,这是划时代的创举,可在国外却说了一句:
“中国真不得了啊,是全世界第三个把人送到太空的国家,不过你们中国人为什么每次做电池、螺丝钉都做不好。
”余世维是这样回答的:
“中国人民,只要一咬牙便没有做不到的事情,不过做电池的时候忘了咬牙。
”可见,真正的原因就是无所谓,中央领导说一定要把人搞到太空去,我们就搞上去了,如果我们国家领导人说一定要把电池做好,中国就会做出全世界最棒的电池。
所以在中国,什么东西都要中央领导说了话,大家才会认真,难道什么东西都等他们拍板吗。
对偏差没有感觉是真正的原因。
2、个性上,不追求完美。
很多强大的国家都非常重视的一个道德就是追求完美。
一个酒厂的介绍,是讲美国加利福尼亚一个葡萄酒厂,上面写的事chasingperfection,追求完美。
追求完美是一种道德,是一种素养,是一种思想。
我们国内有很多酒厂,也做了很多很棒的白酒,余教授有一次在国内买了一瓶酒,为了怕砸破,就用毛衣把它包好,摆到皮箱里面,等回到家要拿出来的时候,发现里面只剩下三分之一,而毛衣喝了三分之二,原来那个白酒的瓶盖没有做好,这么好一个白酒,居然是瓶盖没有搞好。
我们国人就是在任何事情上没有力求完美,所以执行力度不够。
【视频二】:
3、在职责范围内,不会自己尽择处理一切问题。
一篇简单的文章里写到,竞争就怕认真二字。
这里有两件事情,第一个:
毛主席的语录里面有这么一句话,世界上就怕认真二字,换句话说,人一认真什么事情都做好了,一不认真什么东西都做不好。
第二个:
日本日产汽车,这几年来情况一直都不好,连续7年亏损,后来就从法国把卡洛斯·
戈恩先生请来,他只用了一年半的时间,就马上弄得有盈余,所以被称为文艺复兴的旗手。
他自己讲了一句这样的话:
“我不是那种每天在办公室应付几个小时,其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人,工作中我始终保持紧张感。
”一个人一认真就是随时保持紧张感,经常想我有哪些事情没有做好,什么地方我应该补强,什么地方我应该疏忽了,这个都叫做紧张感。
4、对“要求标准”不能也不想坚持。
最近流行一个名词叫做SOP,就是大家都希望把事情按照标准步骤去把它做好,可是这个标准步骤不管有没有,即使是有,最重要的就是坚持,如果连标准步骤都没有,那就更不用说了。
很多企业都认为自己公司有SOP-标准作业程序,问题是它是不是真的量化细节,这个还是第一步呢,第二步是有没有把这个细节不断地坚持。
一旦不要求标准、一旦不坚持标准,就会出很大的事情。
三年前俄罗斯在巴伦支海沉沦下去一条核子潜艇,听说是鱼雷仓爆炸,那么为什么会爆炸,原因是那个鱼雷掉下来,鱼雷掉下来就是鱼雷的挂钩松脱了,鱼雷的挂钩松脱了,就是鱼雷的挂钩生锈了,所以很可能它的基本的一个原因,就是因为生锈。
结果没想到去年又有一条核子潜艇,在巴伦支海沉下去了,听说是拉拖的那个钢索断了,拉拖的钢索断了是中间脆裂了,中间脆裂了是因为生锈了,又是一个生锈的事情。
这就是对细节没有坚持,对一件事情没有彻底把它做好。
很多标准都是因为没有坚持,到最后就不能贯彻,这就是执行力的问题。
四、分析
(部署的执行力好不好要先检查,检查以后再开始去研究)
1、谁是总指挥?
他是否被授权调度一切?
事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码成每个人应该做的事?
(把一个高端愿望落实成一个执行的动作和步骤以及细节,后面的工作没有的话,一切
都会停留在领导的一个口号上,所以高端愿望一出来,剩下的就是谁去做解码的工作,谁把它弄成细节,谁把工作派遣单给它规划出来)
美国两次波斯湾战争都栽培出英雄人物,弗兰克斯,是最近一次波斯湾战争打伊拉克的总指挥;
上一次波斯湾战争,是老布什打的,那时候也栽培出一个英雄,就是现在美国的国务卿鲍威尔。
所以美国的波斯湾战争、阿富汗战争以及南斯拉夫战争,都给美国立下了汗马功劳。
那为什么当初打越战打的不好呢,以美国的实力输给北越的胡志明,是胡志明真的厉害吗,武器真的很精良吗,战术战略真的很不错吗,其实不是,那个事情给美国留下一个笑柄,全世界一讲到越战都会笑美国人,出动的物资、武器跟人员均是超过美国在二战所投下去的代价,结果打出来那么一场无奈的战争,真正的原因是绑手绑脚,当初美国怕老大哥中国跳下去,因为有抗美援朝那种惨痛的经验,所以美国就认为,越南很可能会引起中国投入战场,所以美国就打了一个所谓的有限度战争,结果越南就没有打的很好,最后终于越南被统一,被解放。
这个事情给美国一个很大的教训:
打仗,总指挥要有很大的权利。
2、是否人人紧盯过程且随时调整?
是否已经养成自动回报的习惯?
-反馈。
回报跟紧盯的概念:
我们都希望下属能够自动的及时回报给上司,不断地反馈信息,万一做不到上司就要随时紧盯着下属,让他告诉他发生的事情和结果。
所以基本上,我们要求下属对上司不断的汇报,但是一旦我们发现他们不具备,我们就要随时紧盯,一直到他养成这个习惯为止。
汇报:
汇总说明
甲乙
回报(反馈):
要求事项
甲乙
报告结果
为什么非要养成回报的习惯不可?
(1)第一个用意:
让上司放心,信任;
(2)第二个用意:
一旦发现有偏差有问题,我们可以及时地、不断地修正。
如果每一个主管都能这么要求,每一个下属都能这么做到,不就是不会脱钩了吗,一旦不会脱钩,就不会断裂,这个执行力就贯彻下去了。
3、是否在一定的时间,对误差、疏忽、敷衍、损害诚实地总结?
是否撤换错误的人选?
我们国内常常喜欢搞年终总结,而往往又报喜不报忧。
首先时间不应该是年终,而是在一定的时段,每一个季度就应该要总结一次,甚至每一个月总结一次,而且应该是先报忧,一总结就是把错误、疏忽、损害、敷衍、塞责拿出来检讨,而不是文山会海的讲喜事。
面对问题不要怕,我们应该诚实地总结。
我们作为一个管理者就是要让自己扮演黑脸,即使是你的董事长想当白脸,请你当黑脸。
撤换,不好就通通撤换。
麦当劳因47年来首次季度亏损,不过这个事情是发生在2002年,结果麦当劳就把他们那个总经理给换掉了,把原来的CEO请回来,结果麦当劳2003年又开始赚钱了。
可见,谁没办法贯彻执行,谁替公司带来亏损,我们检讨的时候就应该把那个应该下来的人拉下马。
所以,不要报喜不报忧,尽量地检讨疏失、损害和过错;
一旦碰到有人要负责就把他撤换,部下的执行力肯定会大大地提高。
一、执行力的三个核心:
人员流程、战略流程、运营流程
华润集团总裁—宁高宁
他说了这么一句话:
“战略正确不能保证公司的成功,成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
”(战略只能告诉你方向正确,但是战术才可以说,这东西可不可以执行,这两个都到位,我们才能够成功。
)很多公司很喜欢研究市场行销战略,都没有想到战略的后面靠的是执行。
所以战略方向一旦出来,接下来就是谁执行了。
即,谁是总指挥,谁把高端的愿望解码成工作细节。
上海申沃集团副总—干频
(申沃是上汽跟瑞典的沃尔沃合作的)干频先生对执行力的看法:
1、企业目标要变成共识,才能执行。
首先要认为这是谁的事,一个企业要大家都有危机感才能做成变革;
一个企业文化要大家都有,才会变成他的价值观、思想跟行为;
一个企业的目标要大家都做,这个目标才会落实,这个大家都想、都知道何大家都做就叫做执行力。
所以执行力建立在共识上面。
2、战略是可以复制的,差别在于能否执行或贯彻。
每个主管,每个领导人都是一大堆点子和一肚子计划,但一碰到贯彻跟执行就开始打折扣了,不是没人就是不会执行,不是没文化就是没有共识造成这个问题。
3、问题不要摆在底下讨论,要放在桌面上讨论。
以后在桌面上讨论问题,做领导的首先要有开放的心胸,能够接纳人家不同的意见跟反对的声音,而且真正地面对问题来讨论,一旦讨论完了门一打开,就是一种声音。
而不要放马后炮、扯后腿和挖墙角。
4、申沃的公司文化:
精英团队+执行细节。
第一,有一个名词叫做白领阶级,又有一个名词叫做中产阶级,真正动脑筋的都是中产阶级也就是所谓的精英,这种解决问题的人是一种精英团队,他们拥有专业素养、拥有独到的知识,我们应该要重用这种人,并赋予他们执行的权利。
这个精英团队就是公司真正执行计划的人,这个团队本身以身作则,贯彻公司的主张,解码高端的愿望,那么这个事情就可以落实了。
第二,就是执行细节,就是在力求完美的前面,要把细节SOP通通做好,接下来就不断地加强它的力度。
三、问题
从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序
(到底是人员第一,还是战略第一,还是运营第一)
1、首先解释一下,什么叫做战略,什么叫做运营,什么叫做人员。
战略=做正确的事(一开始就做正确的事,不是把事做到正确)
运营=把事做正确(这就证明做正确的事应该走在前面,把事做正确应该是走在后面)
人员=用正确的人(不是把人用到正确)
战略正确与运营正确只能由人员来保证
战略一旦错误,运营越积极,企业陷入泥沼就越深。
战略就是目标方向。
2、∴三个流程的优先顺序为:
四、分析
以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误
《自动自发》里面特别提到一个案例,就是给一封送给加西亚的信,故事的背景:
在19世纪末年,美国为了加州跟德克萨斯州的事情,跟西班牙搞得不太愉快,后来西班牙发生内战的时候,美国就有意无意地支持他的放抗军,放抗军的领袖叫做加西亚,加西亚先生不知道现在在哪里,只听到人家说躲在古巴的山区里,于是美国总统就写了一封信,想托人带给他。
听说有个叫罗文先生的人,他认识加西亚,但是至于加西亚的确切位置也不清楚,美国总统就要求他们的情报局,把罗文先生找到,把信交给了他,说罗文先生,这封信是我们总统写给加西亚的,听说你认识他,麻烦你代我们转交。
那么罗文先生只说了一句简单的话,我尽我的力,就走了。
罗文经过翻山越岭,最后终于找到了加西亚,这中间经过多少危险和困难,不是我们要讲的重点,我们要讲的重点是,罗文先生出发以前,没有问太多的废话,我们一般人在接受一个任务,特别喜欢问一大堆废话,我们都是“问得太多,做得太少”。
另外一本书,也是机械工业出版社出版的《没有任何借口》,作者本身就毕业于西点军校,听说西点军校常说的四句标准用语,第一句:
是的,长官。
第二句:
不是的,长官。
第三句:
我不知道,长官。
第四句:
没有任何借口,长官。
他们有两句名言:
“合理的要求是训练,不合理的要求是磨练。
底下的人找一大堆借口是管理企业最大的麻烦。
【视频三】:
(这个单元,是讲在一个公司里面管人的问题,上一个单元讲过有三个流程,最重要的是人,所以我们来讲有关人的问题,第二个是策略,就来研究一下主管的问题,那个运营就叫做水到渠成,自动的就做好了……)执行力的第一个条件:
就是用有执行力的人。
1、不具备挑选人才的能力。
(就是不太会用人)
我们常常喜欢用自己喜欢的人,这种观念其实是不太正确的。
用人要记住两件事:
(1)这个人对公司有什么帮助;
(2)这个人可以跟我互补吗?
互补的意思就是,我的缺点正好是他的优点,他的缺点正好是我的优点。
2、缺乏对人才的信任。
(中国人是疑人不用,用人不疑,但是余教授有另外一套想法)
首先我们要做好一个显在外面的动作,对员工尽量说,我相信你,你是我重要的干部;
但是内藏的心里要告诉自己,除了自己我谁也不能相信或者改成除了自己,什么人都不要依赖,因为一旦出了事情就是你自己痛苦。
但是如果员工真的很诚信,就应该相信他,如果他应该相信的时候你不相信,就犯了猜疑症;
如果不该相信你却相信,就变成傻瓜。
一本书《trust》,书中的一句话:
“建立高信任度的社会,从而降低神会的交易成本,应当是一个社会追求的目标”。
我们国内发生过一次不幸的十年动乱-文化大革命,给我们带来很大的伤痛,到了今天变成对一切事情可以不负责任,人与人之间的不信任。
所以不信任给中国带来很大的成本,给中国社会带来很大的障碍,使人与人之间的交易变得很难沟通,这就是一种很糟糕的效率问题,它的骨子里其实是诚信,不过我们用人不疑,疑人不用,你应该给你的干部一个起码的信任,这个会激励他的。
3、不注重也不开发他们的价值(没有价值,也不拿掉)。
(1)招聘新人时,有先研究、计算过他的价值吗?
公司在招聘往往问的是文聘,可这个事学历,不是能力;
(2)你们公司的人,每一年增加多少价值?
一个人每年是增值还是贬值?
(3)这个人的价值是哪里出来的,他的价值增加是你帮他增加的还是他自己增加的?
如果是你增加的,你在人的教育和训练上面投资吗?
如果是他自己增加的,那么他自己买书回来看吗?
如果我们发现他没有价值,那么就把他拿掉。
例:
李健熙的三星十招“best10”,其中有一招跟人有关的:
“100个人当中只有一个扯后腿的人,也要将他赶出公司。
”余世维把它稍微修改后,改成:
“至少我们要做到在领导班子里,100个当中如果有一个人扯后腿的,就将他赶出领导班子。
”因为领导非常重要。
上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志
波特曼的广告图片上写了一句话:
“我们迎接贵宾与众不同”。
狄高志讲了两句话:
(1)执行力首要(重点)在于员工的士气。
士气就是情绪,一个员工如果他没有工作情绪,他怎么可能执行呢,所以首先要激励士气。
例如,一厂房的外国老总会做一个简单的动作,拍拍男作业员的肩膀say:
“goodboy”,拍拍女作业员say:
“nicegirl”。
对员工不要过度威严,要鼓励一下士气。
(2)企业(先)关心员工——员工(才会)关心顾客——顾客(才会)对酒店忠诚。
招聘网的CEO—刘浩
刘浩讲了两句话:
(1)选人首先要注意诚信,没有诚信,执行就会偏离。
一个人如果不诚信,他做什么事情都会打一个折扣。
(2)观察执行力有三个方面:
a、明确目标(方向正确);
b、有创造性(会做判断);
c、有韧性(求胜欲望)。
一个老板是永远不可能把执行的细节全部讲清楚的,所以最怕的是没有自己创造性和自己做判断的员工。
例1:
美国客人买了东西忘记拿护照和机票,店员发现后拦车去了机场送东西。
可在中国,如果有类似情况,我们的员工会冲去机场吗。
余世维说,什么事情他都不喜欢追究员工,而是都喜欢追究主管,公司的主管如果告诉员工,这个事情你放心去做,他就会自动自发地把这种判断做出来。
所以他告诉员工:
“为客户所花的钱,只要不是过分,我通通认账,公司不报销,就从我的薪水里面扣。
”其实这都是公司文化氛围的问题,即这个公司愿不愿意替客户解决问题。
例2:
麦当劳帮不认识的客人查对面幼儿园的电话,并回电告知。
此后客人不断对人诉说这件事,并每次接小孩都去麦当劳消费表示回馈和感恩。
三星十招“best10”里前面两招,一是充分授权现场人员,由自己下最有力的判断,为顾客提供真正的服务;
二是现场人员一听到客户有任何不满或建议,应该立刻回报总部。
从中国欧莱雅的KPI要求,检讨我们国人对问题的解码能力?
欧莱雅的KPI哲学:
Keepperformanceindicators的缩写,performance是操作,indicators是指令,Keepperformanceindicators就是一切作为表现的(即每一个表现)均按照预先的指令行使。
大家想到我们国人对执行力的心态,第一种就是对执行的偏差没有感觉,如果你对执行的偏差有感觉,这个KPI这句话是一定听得懂的,就是前面所下的指令是什么,你就是紧紧的跟着这个指令,一丝不苟的把它跟紧,每一个细节都不放过,这个是一样的道理。
戴尔电脑也是,在每一个阶段都要一丝不苟,跟欧莱雅的KPI哲学也是一样的观念。
欧莱雅的KPI哲学下面的解释是这样的:
“战略讲的漂亮没有用,问题是能不能有效执行,光是执行也不够,重点是有没有偏差或出轨(脱钩)。
解码就是要求对公司领导的决策命令进行分解成工作操作的细节。
解码能力不强,领导的愿望只能成为口号。
问题:
许多国人解码能力为什么不强?
(1)不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何?
(2)不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么?
(3)不会自己解决问题——我自己有什么方法?
我从别人那里学到什么“技巧”?
案例1:
广东深圳威尼斯酒店,有个牌子,上面写的是:
“为了使客房保持在最好的使用状态,请您协助填好这个表格,告诉我们房间中需要