境外中资企业劳动用工现状及存在的问题Word文件下载.docx

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一类是外籍员工，包括中资企业通过劳务派遣公司招募的第三国劳务人员和中资企业在项目所在国招收的当地员工。

近几年，我国境外中资企业使用外籍员工的数量和比例有持续增大的趋势，部分企业和工程项目下雇用的外籍人员数量已大大超过本国员工数量。

截至2011年3月底，我国在外各类劳务人员76.9万人，其中雇用外方员工达59.4万人，占到全部在外劳务人员的绝大多数。

（二）薪酬福利体系差异化，薪资确定与国际接轨

我国境外中资企业多元化的用工方式决定了其差异化的薪酬福利体系。

境外中资企业差异化薪酬福利体系是建立在市场化准则基础上的，一般遵循

不够明确，容易造成劳资纠纷；

企业对当地风俗习惯不够重视，比如海外项目没有给当地员工提供合适的休假时间、劳动保护条件不够完善、祷告时间和场所安排不到位等细节问题也易诱发劳资冲突。

另一方面，企业对当地员工的管理体系不完善。

企业对于当地员工的管理相对松散，对于工资增长机制、职业发展、激励和约束、加班报酬等方面的政策研究不够，管理不完善。

当地员工对于新雇主的期望值都很高，一旦达不到他们的工资预期，又没有明确的增长前景时，就容易产生不平衡的情绪，进而产生劳资纠纷。

（四）国内外派员工的劳动关系不稳定

近一段时间，我国境外中资企业还经常出现国内外派员工恶意闹事、破坏施工现场的材料设备、恶意阻挠其他工作人员正常施工作业、殴打项目管理人员，与维持秩序当地警察发生摩擦等恶性事件。

这些事件不仅给事发公司带来了重大经济损失，一定程度上影响合同按期履约完工，极大地损害了我国的国家形象，也极易引发外交风波，同时损害了我国国民素质在海外的形象，造成了恶劣影响。

分析外派劳务不稳定的因素，主要有以下几点：

一是劳务公司内部管理问题。

未对劳务人员的技能和思想素质进行考核和把关，导致其到项目后不能正常顺利的开展工作，造成工效降低及窝工等现象；

劳务公司对劳务人员空头允诺的高额工资待遇，造成其对出国前收入期望值产生较大落差；

劳务公司和工人之间的单价问题，各个工种工资不平衡问题等等。

二是劳务人员对项目所在国家艰苦环境的心理适应能力差，个别劳务还以维权作为借口，提出超出合同规定的无理要求。

三是“公费旅游”的目的。

个别劳务到达不同的国家工作1—2个月后开始带头滋事，寻找一个比较充分的理由，勒索施工队支付其工资并承担其返程机票，一年甚至可以去2~3个国家。

个别多次出国劳务有丰富的国际工程闹事经验，煽动、蛊惑其他人员闹事。

尽管已经从进入环节严格把关，但依然会有个别人蒙混过关。

他们通过更新护照等方法，以证明白己为首次出国身份。

四是“家族式”劳务结构。

一旦有其中一个人出现问题就会群起而攻之，组织罢工，并阻止他人正常出工。

二、境外中资企业劳动用工中存在的问题

近年来，我国境外劳资纠纷事件不断增多，境外中资企业劳动用工中还存在以下一些亟需解决的问题。

（一）企业“本土化”管理不到位

全球化浪潮需要境外中资企业以“本土化”的方式进行其全球范围内的经营管理，以实现与资金输入国的社会融合，进而保证与当地客户的长期合作。

本土化的实质是“适应环境与改变环境的结合，在新的环境中将企业自身特色与本土特色融合起来，在适应环境的变化中相应地调整企业经营的策略，与此同时，也能够让自己的特色为本土所接受”。

然而，我国部分境外中资企业的管理制度和管理模式尚不适应“本土化”和“全球化”的要求，许多中资企业还没有完成成为跨国公司的角色转换，对“本土化”管理认识不足，盲目照搬“中国式”管理模式，在企业治理结构、决策机制、内部部门设置、企业文化建设等方面均不能与当地有效衔接，尤其缺乏具有全球视野、跨国管理经验和跨文化管理能力的国际化人才。

“本土化”管理不到位引发的劳资冲突让许多境外中资企业付出了高昂的“学费”。

（二）企业劳动关系协调和冲突预警机制欠缺

近年来，境外中资企业在对外合作和管理等方面也存在一些问题，如合同签订不够严谨，不签合同或虽签合同但约定不详的情况时有发生；

对合作伙伴，包括分包商和劳务公司，选择不够谨慎，合作相关方的失误或违法行为造成了员工对企业的误解，进而引发纠纷；

对员工的使用缺乏中长期规划，对员工的身心健康缺少必要的投入，员工对企业缺乏归属感和安全感，等等。

境外中资企业在对外合作和管理中存在的这些问题极易引发劳资纠纷。

错综复杂的国际安全形势及不断增多的劳资纠纷和冲突事件，都迫切要求境外中资企业建立相应的冲突预警机制，以防患于未然。

但目前多数企业缺乏应有的沟通机制、诉求表达机制、争议调解机制和突发事件应急处理机制，结果致使一些小矛盾发展为大问题。

（三）企业忽视对有关国际劳工标准的遵守和对社会责任的担当

境外中资企业在国外受到的有关人权和劳工问题的负面报道，涉及的标准多来自国际劳工组织制定的相关文件，及有关跨国企业社会责任的规范。

我国国有大中型企业和民营大企业在遵守国际劳工标准和规范、承担社会责任方面做得较好，但是大量民营中小企业在这方面认识不足。

有些企业生产经营存在短期行为，片面追求经济效益，忽视遵守国际规范和承担社会责任，无视企业信用和名誉，为劳资纠纷的发生及冲突的爆发埋下隐患。

因此，境外中资企业忽视对有关国际劳工标准的遵守和对社会责任的担当，已成为制约其进一步健康发展的障碍。

（四）企业员工素质亟待提高

境外中资企业部分员工自身素质不高是导致纠纷发生的原因之一，也是企业劳动用工中面临的又一个主要自身素质不高对劳动关系带来的影响主要表现为：

一是当有些劳务人员自身权益受到侵犯时，在沟通和维权渠道不畅的情况下，由于缺乏理性思维，采取不当行动，引发冲突或使冲突升级；

二是部分劳务人员不能适应跨国界、跨文化的工作环境，产生倦怠情绪或心理阴影，影响工作和生活；

三是一些外籍员工对中资企业管理模式与企业文化不适应，职业技能、职业道德培训不足。

三、对策建议

“十二五”时期，我国对外投资合作将进入到新段。

为妥善解决境外中资企业劳动用工问题，提出以下对策建议：

（一）实施“本土化”管理，着重落实文化的“本土化”

所谓“本土化”是指中资企业的海外子公司在东道主国从事生产和经营活动的过程中，为快速适应东道主国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在技术开发、资金、人员等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地企业。

中资企业“走出去”就必然需要全面细致研究东道状况，实施利用本土化管理，制定全面的企业发展规划，努力克服在开拓市场过程中遇到的各种困难，建立持久的竞争优势。

在中资企业的“本土化”管理中，文化的“本土化”是“本土化”管理的一个重点和难点，不同的文化需要采用不同的管理方式，境外中资企业应该了解东道国的文化特点，将双方的文化进行有效整合，“取其精华、去其糟粕”，实现文化的融合。

在文化的“本土化”过程中，一方面，要尊重当地法律、尊重当地人的风俗习惯和宗教信仰。

另一方面，要加强与当地雇员的文化交流，重视当地雇员的入厂教育，让当地雇员迈进公司的第一天就能体会中国公司的特点和情况，让当地员工了解中国公司的工作流程，如帮助外籍员工了解相关部门的工作内容以及中国文化等等。

（二）建立劳动者诉求表达机制和矛盾调处机制

要建立健全企业劳动争议调解组织和制度，畅通信息渠道，及时排查可能引发劳资矛盾和纠纷的因素，做到早发现、早介入、早报告，通过平等对话和协商谈判的方式化解矛盾，努力把矛盾消除在萌芽状态。

其一，要鼓励当地雇员发现问题和提出问题，对于建设性的意见和建议给予适当奖励。

其二，企业要定期和当地雇员代表进行会晤，对生产中发现的问题和当地雇员关心的问题进行沟通和交流。

其三，企业要高度重视雇员提出的问题，并将他们提出的问题进行记录，同时给出整改时间，解决不了的，备注无法解决的原因。

（三）进行规范的人力资源管理

当前，我国境外中资企业进行规范的人力资源管理已经迫在眉睫。

首先，要严格依法制定完整的人事管理文件，并通过当地的律师机构审核，避免文件漏洞，最好是聘请兼职或专职律师在公司工作，协助人事管理，避免各种文件和政策不违反当地法律。

其次，要依法、按照工期签订规范合同。

所有加入公司的外籍雇员都要签订劳动合同，合同宜采用英文和当地文字对照的格式。

合同签订之前，仔细说明合同内容和容易产生误解的条款。

让每一位雇员知道签订合同，维护的是劳动者和公司的共同利益。

再次，要建立公平、有效的绩效考核机制。

要建立一套科学的人员管理制度，其中包括绩效考核制度，这套制度可以分为试用期的考核、施工期内的工作评价、项目结束后对员工的综合评价。

考核结果作为项目组、经理对人员提升、降级；

工资增长、调低；

调整岗位或者辞退的参考。

最后，要建立利益分享的激励机制。

合理利用奖金制度，根据项目运作的计划制定生产目标，根据目标完成情况，对雇员进行奖金形式的奖励。

员工是价值的创造者，同时也应该是价值的分享者，要让每位员工感觉到，他们的付出给公司产出效益的同时，也会分享到利益。

（四）加大员工的培训力度，不断提高出国人员的综合素质

针对境外中资企业部分员工自身素质不高的问题，要不断加大出国人员的培训力度，提高广大出国人员的综合素质。

一是出国前，要对广大出国人员进行外事培训，主要内容包括项目所在国的基本国情、民族宗教信仰、自然环境及出国时及在国外工作时的注意事项，使出国人员对工作环境有个基本的了解和掌握。

二是到达现场后，安全部门、人事部门对广大人员进行安全培训，主要内容包括安全管理、安全风险、安全隐患及突发事件的应急处理等内容，不断提高广大劳务人员的安全生产意识和安全风险意识，确保了工程施工的安全和人员的人身安全。