在岗员工培训流程及关键点Word文档下载推荐.docx
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B7
人力资源部培训主管对培训费用进行审核。
C7
人力资源部经理对培训费用进行审核。
D7
人力资源总监对培训费用进行审批。
E8
财务报销流程
在审批通过后，由财务部财务会计转入“财务报销流程”。
B8
下达整理与存档任务
人力资源部培训主管下达对培训资料进行整理与存档任务。
A8
整理并存档
人力资源部培训专员将流程实施过程中的文档，及时整理和归档处理。
B9
培训效果评估流程
人力资源部培训主管培训资料整理并存档完成后，进入“培训效果评估流程”。
A10
结束
人力资源部培训专员关闭本流程。
4、培训实施流程（在岗）节点运行管理方法
以培训实施流程（在岗）图、节点描述表为基础，本节分别给出了各流程节点活动的管理方法，供大家参考。
1）A1开始
人力资源部培训专员根据公司年度培训计划和上级领导指示，组织公司各部门员工按照岗位特点开展培训活动。
2）C2下达培训实施任务
人力资源部经理依据人力资源年度工作计划的需要，下达培训实施任务。
在任务下达时需要明确：
任务内容、时间期限等。
下达任务方式：
电话、面授、e-mail、文件等。
3）B3制定具体培训实施方案
培训主管依据人力资源年度工作计划和人力资源部经理下达的培训实施任务，做好培训需求调研工作，制定具体的培训实施方案，并将实施方案交给上级审核。
实施方案应包括培训的具体负责人、培训对象、培训的目标和内容、选择适当的培训方法和培训教师、制定培训计划表、培训经费的预算等。
3）.1培训需求调研图，见图1-3
图1-3培训需求调研图
3）.2培训需求调研的方法介绍
1、访谈法
培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；
不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。
访谈一般分为两种：
个人访谈和集体访谈，访谈的形式可以是正式的，也可以是非正式的。
访谈的遵循以下步骤：
a、培训组织确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；
b、确定访谈对象及人数；
c、整理并分析访谈结果。
2、问卷法
问卷调研遵循以下步骤：
a、培训实施者列举所有想要了解的事项；
b、将列出的事项转化为问题；
c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；
d、对卷进行编辑，并最终成文；
e、先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；
f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；
g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。
3）.3附表1-4《员工个人发展培训需求调查表》（见尾页）
3）.4培训的一般内容
培训的一般内容包括：
知识、技能、态度和行为模式
员工的成绩=（知识＋技能+行为模式）×
态度
如图1-5所示
图1-5
3）.4.1、知识（KNOWLEDGE）
a、对普通员工来说，应具备完成本职工作所必须的基本知识，同时要了解公司的发展战略、经营方针、经营情况、规章制度、市场及竞争等。
b、对各级管理者来说，应懂得如何去处理问题、履行职责、熟悉所管理的技术领域，如生产、营销、财务、研发等。
同时，应具备管理方面的知识，如计划、组织、领导、控制等。
此外，还应具备心理学、激励理论等方面的知识。
还应具备对经营环境，如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。
3）.4.2、技能（SKILLS）
要运用知识就要具备一定的技能；
作为一名管理者技能结构的构成是相当复杂的，主要包括：
——策划和决断能力
——改革创新能力
——灵活应变能力
——人际交往能力等
3）.4.3、态度（ATITUDES）
态度是影响充分运用知识和技能产生工作效能的重要因素，员工的态度与他的培训效果和工作表现是直接相关的。
影响和控制是造成态度变化的两种不同路径，培训可以在一定程度上培养和鼓励积极的工作态度，但管理工作的本身对态度的影响更是关键的。
3）.4.4、行为模式（BEBAVIORALPATTERNS）即，企业文化的外在行为表现，包括组织行为和个人行为两种形式。
3）.5、分层级培训内容
作为管理人员，因工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重；
分层级培训在公司中是定期进行的，或一年一次，或一年两次；
对公司每一位员工来说，都有资格和机会参加不同层级内涵的OFF-JT，借以达到各自职业生涯的深层次境界，分层级OFF-JT可以说是一种轮训，是员工终身教育的具体体现：
3）.5.1、分层级培训的特点
■强调培训对象的管理等级：
当员工即将进入某个管理层，担当某种职务时，一次脱产的教育培训。
■强调教育培训的综合性，即提高任职人的综合能力
■强调标准化、规范化的教育培训
3）.5.2、各层级管理人员培训内容侧重点
受训者
培训内容
基层员工（操作层）
公司现状和经营方针，经营基础知识，提高专业知识和专业技术，一般管理技术（包括生产管理、TQC、人事管理、信息处理等）
基层管理者
管理知识：
总体经营计划及分计划，基层管理者的任务、责任和权限，人际关系及工作方法，会议组织与控制，TQC及其实施，合理化建议的组织和产生方法，各类规章制度等。
管理工作的实施：
了解本企业经营中存在的问题，产业和同行的信息，生产组织，人员调配，成本管理，劳动管理，速度管理，对部下的评价和奖惩，安全工作，创造发明，新产品开发等。
中层管理者
本职位的任务、责任和权限，国际经济动向，公司当前的问题，市场分析，顾客研究，同行情报，新技术及新产品开发，劳资关系处理，对部下的指导和培养，部门间的协作，工作改善等。
高层管理者
公司环境（国内外形式）研究，经营的基本构思（经营哲学、基本方针和目标），对策研究，决策及执行，人际关系（劳资关系、员工能力开发、部署培养、组织的人性化），广泛的修养等。
3）.5.3、分智能培训内容
作为管理人员，因工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重：
分职能培训的特点：
■强调教育培训的专业性，即对专业部门、专业人员进行专业知识、技能教育培训
■强调教育培训的内容的单一性，即单课独进，缺什么补什么
■强调专业知识和技能的层次，如初级、中级、高级等，以适应各专业、各职务不同层次、不同水平的专业人员的需要
■强调培训的灵活性
对公司各职能人员进行培训，必须紧扣其职能，针对其业务需要，结合公司自身未来发展目标和外界形势，既有关的放矢、务实求效，又面向未来，高瞻远瞩地来进行。
培训内容既要反映出业务技术和管理技术的最先进成果，又不排除帮助受训者学习基础的、成熟的、系统的学科理论和实践知识，更不鄙视向受训者教授一些简单的工艺和技能，各职能部门可以“按需施教、因事制宜”，服从于实际的需求实施培训。
3）.6、培训的方式
a、高层管理人员的培训方式主要采用以下几种：
——高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流，热点案列讨论等形式：
也可以进行在职高等学历和MBA、EMBA教育，或有计划的选送出国考察、业务进修等形式的学习、培训。
b、中层管理人员的培训方法主要有：
工作轮换。
根据公司需要和管理人员个人意愿定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对公司各个环节的了解，使职能管理人员“通才化”。
多层参与管理。
将公司各个部门中有发展前途、重点培养的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的激励机制、部门间冲突协调等提出自己的建议，供公司市场参考，同时也为中层管理人员提供分析和处理公司范围内的高层次决策问题的机会和经验。
在职辅导。
由较有经验的中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习和管理的机会，提供帮助和指引，有助于在职位出现空缺时，公司能有训练有素、熟悉业务进展的人员顶替，避免产生较严重的人才短缺问题。
5、C3审核
人力资源部经理依据如下条件对培训实施方案进行审核。
1）审核通过的条件
若培训方案符合年度培训计划要求，且具有可操作性，则审核通过。
2）审核不通过的条件
若培训方案不符合年度培训计划要求，或不具有可操作性，则审核不通过。
由培训主管进行修改直至审核通过为止。
6、D3审批
人力资源部经理依据以下条件对培训实施方案进行审批。
1）审批通过的条件
若培训实施方案符合公司战略发展和年度培训计划要求，且具有可行性，则审批通过。
2）审批不通过的条件
若培训实施方案不符合公司战略发展和年度培训计划要求，或不具有可行性，则审批不通过。
7、B4下达方案实施指令
培训实施方案经人力资源总监审批通过后，培训主管下达培训方案实施的指令，组织培训专员切实按照培训实施方案的相关规定和要求开展本次培训活动。
8、A4培训前期准备
在确定开展培训后，培训专员负责确定培训时间、地点、人数、准备好培训所需材料，联系培训教师等一系列前期准备工作。
具体如下：
（1）与受训者的沟通。
在培训实施之前，要向受训者通知培训的具体时间和地点以及其他一些事项，以便让其为培训做好充分的准备。
（2）与培训师沟通。
一旦确定培训师后，需要与培训师进行充分的沟通和交流，范围包括：
培训要达到的目的，培训的实施方式，企业的企业文化和工作氛围，甚至每一个参加培训的员工的背景资料和工作需求。
另外，对培训师所准备的课件或教材进行了解，备齐在培训过程中培训师要求提供的模型和设备，规划培训场地，以便使培训能达到预期的效果。
就培训师的食宿行也要做好事先安排，以利于培训师可以全身心投入培训准备。
（3）培训时间、地点的选定。
培训时间的选定要充分考虑到参加培训的职工能否出席，训练设施能否得到充分利用，做指导及协助的培训员能否腾出时间。
培训地点的选定，要注意选择地点适中、交通方便、环境良好、通风光线等条件较为理想的地点和场所。
（4）培训用具及有关资料的准备。
包括报到地点和教室地点的标志、桌、椅、黑板等教学用具的准备，有些特殊的培训会需要一些特殊的设备，例如：
电视机、投影仪、屏幕、放像机、摄像机、幻灯机、黑板、白板、纸、笔等。
各种训练教材及教材之外的必读资料也要准备，编排课程表、学员名册、考勤登记表，制备证书和有关奖品，以及有关考评培训成绩用的考评表及试题的准备等。
9、A5下发培训通知
培训前期准备工作结束后，培训专员通过各种联系方式将培训通知下发给每一个参加培训人员，并确认每一个参训人员都及时收到通知。
通知培训的方式主要有：
电话、短信、邮件、公司内部信息系统等。
10、A6组织员工参加培训
培训专员根据培训方案所规定的时间、地点组织员工参加培训，并及时做好参加培训人员的考勤工作。
在培训过程中要注意控制，并对培训实施的进程进行引导。
培训专员应制定一些具体要求以便培训实施过程的顺利进行。
如：
（1）对受训者提出纪律要求。
如准时签到；
上课期间不得随意走动、交头接耳；
不得在会场内部吸烟等。
（2）对培训师提出课程要求。
如控制时间进度；
就培训过程中所出现的问题及时与培训师沟通，并要求培训师做出相关调整；
提醒培训师做好课程总结等。
（3）培训课间的管理。
如安排茶点；
午餐后的音乐、录像、影片的准备；
课间的小游戏等。
（4）培训结尾。
①做问卷调查。
在课程刚刚结束时，学员对于课程的感受最为深刻。
因此，此时通过发放问卷的形式调查课程的反应效果最为有效。
②根据课程需要，颁发结业证书。
③清理、检查设备和会场。
④维护、保管好培训器材。
11、A7整理并结算培训费用
1）整理培训费用清单
人力资源部培训专员在培训活动结束后，对所有的培训费用清单（讲师讲课费、接待费、场地费、培训设备器材费、相关人员食宿行费用等其他费用）进行收集整理，确保每笔费用都有据可查。
2）结算培训费用
人力资源部培训专员对培训过程中实际产生的费用进行结算，并将结算后的费用总额及相关费用清单交由培训主管审核。
12、B7审核
人力资源部主管依据如下条件审核培训费用结算报告。
若培训费用结算清晰正确，合理真实，则审核通过，将培训费用结算报告交由人力资源部经理复审。
若培训费用结算错误，或数据不真实，则审核不通过，则返还由培训专员重新核对，剔除不符合财务报销的费用条目，然后重新进行结算上报。
13、C7审核
人力资源部经理依据如下条件审核培训费用结算报告。
若培训费用结算清晰正确，合理真实，则审核通过，将培训费用结算报告交由人力资源总监审批。
若培训费用结算错误，或数据不真实，则审核不通过，则返还由培训主管重新核对，剔除不符合财务报销的费用条目，然后重新进行结算上报。
14、D7审批
人力资源总监依据如下条件审批培训费用结算报告。
若培训费用结算清晰正确，合理真实，且符合预算要求，则审批通过。
若培训费用结算不正确，或数据不真实，且不符合预算要求，则审批不通过。
由人力资源部经理重新核对，直至审批通过为止。
15、B8下达整理与存档任务
整个培训活动结束后，培训主管通知培训专员对培训资料进行整理与存档，并规定任务工作时间。
16、A8整理并存档
1）资料整理
培训专员在接到培训主管下达的整理与存档任务后，对整个培训过程中产生的所有资料，包括培训实施方案、培训课程内容、考勤表、培训费用清单等进行汇总整理。
2）资料存档
培训专员对整理完整的培训资料做好归档、保管工作。
17.B9培训效果评估
在培训的某一项目或某一课程结束后，一般要对培训效果进行一次总结性的评估或检查，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，找出受训者有哪些收获或提高，检查和评定培训的效果。
一、评估项目及评估内容
项目评估内容包括：
培训需要的评估；
培训效果的评估；
培训效率的评估，培训人员的工作评估等内容。
其中，对培训人员的工作评估包括对培训学员、培训教师和培训工作组织者的评估等内容。
对培训学员的评估包括两个方面：
a、培训教师在课程进程中对学员的评估
b、学员在学习后，学员的直接主管对学员工作岗位的指导性跟踪评估；
对培训学员的评估见表1-14《培训有效性评估表》；
对培训教师和培训工作组织者的评估见表1-15《培训评估表》
如果部门自行开设的内部课程，部门应填写部门培训课程情况汇总表，报人力资源部，以便人力资源部对参加者的培训情况进行登记和效果跟踪。
二、培训评估的实施方法
培训本身是一个不断发展的实践过程，所以培训效果的体现也是一个动态过程，不能寄希望于“立竿见影”，更不能因评估对象一时的反复就轻易否定培训的成效。
1、动态评估法
动态评估就是把有关的人和事放到培训的整个过程中进行检测评估，既看原有基础，又看目前情况，更要看发展潜力和趋势。
2、比较评估法
包括，纵向比较评估和横向比较评估两方面。
纵向比较是将评估对象放在自身发展过程汇总，进行历史的和现实的比较，看其发展的相对位置是进步了还是退步了，其效果是增强了还是削弱了。
横向评估的操作方式是：
在评估对象的集合中，选取一个或若干个对象作为参照，然后把各个评估对象和所选参照体进行比较，分出高低、好坏的等级、按先后的顺序。
比较评估法应用比较广，但对标准的准确性要求较高。
3、问卷评估法
即，对一些评估指标通过问卷的方式直接向评估对象了解。
这种方法的关键在于设计出一份优秀的问卷。
一份优秀的问卷通常具有以下几个特点：
■与培训目标紧密相连；
■与受训者的培训内容有关；
■包括培训的一些主要因素，如培训教师、培训场地、培训教材、培训组织等主要环节；
■评价结果教易量化；
■能鼓励受训者真实反映结果。
18.A10结束
培训实施结束后，由人力资源部培训专员关闭本流程。
在关闭本流程之前应考量体培训实施方案的可行性、培训工作开展的满意度、培训内容的实用性和有效性、员工培训的参与度和满意度、培训费用的可控性。
培训实施流程（在岗）信息表单
培训实施（在岗）过程中，为了给当前工作提供数据支持、存放当前的数据、文本等信息，本节使用并生成了包括：
参训人员情况调查表、培训吃住行安排情况跟进表、培训费用预算审批表、培训课前准备检查表、受训者签到表、外部培训师资源档案表、员工培训出勤表和员工培训确认书等表单，具体见表1-4至表1-15。
表1-6参训人员情况调查表
1．个人情况
姓名
性别
年龄
专业
职务
任现职年限
工作年限
2．受训经历
曾接受过的培训课程
当时就职的公司
H期（年/月）
（1）
（2）
（3）
（4）
对上述课程的感受
3．您日常工作的主要内容有哪些？
（请按重要顺序填写）
4．您工作中经常遇到的问题是什么？
如何处理？
结果如何？
5．对本次培训有何要求？
希望及建议？
6．请以书面形式提供1-2个您自己经历中成功或失败的例子？
表1-4员工个人发展培训需求调查表
为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训计划，最终达到您与公司共同成长发展的目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经理的认可，本调查表要求在月日前填写完成，交至部门制定培训负责人处，然后由人力资源部汇总。
一、基本情况
姓名：
性别：
年龄：
文化程度：
毕业学校及所学专业：
现工作部门，分部门及职位：
直接上司：
二、职位培训
您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？
并请列出建议课程名称及内容概要。
三、提高培训
您今后的职业发展目标是什么？
为达到该目标，您认为您需要哪方面的培训？
四、直接上级主管意见
表1-7培训吃住行安排情况跟进表
序号
培训座位
就餐座位
住宿房号
乘车座位
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
表1-8培训费用预算审批表
培训项目名称
培训项目培训编号
项目负责人
培训费用明细
原计划培训人员名单
（以“/”符号分隔）
实际加培训人员名单
变更培训人员名单
培训费用项目金额
培训费：
教材费/资料费/翻译费：
培训差旅费（含食宿交通、生活包干费用）：
内部教员课时费：
其他费用：
注：
外汇折算说明：
美元等外币必须按当日汇率或当月平均汇率折算成人民币。
汇率可上网查询或咨询银行、计财部。
各项费用预算明细可附相应培训费用预算明细。
资料费培训预算须详细注明资料名称、数量、单价。
培训费用总额
（小写）：
￥元
（大写）：
人民币元整
备注
请附原培训审批公文。
培训用款总额超过3万元的培训计划须报公司领导审批。
表1-9培训课前准备检查表
课程名称：
填表日期：
年月日
类别
检查项目
结果
A
培训通知
C
指挥棒
参训者名单
麦克风
课前调查
电视机
教学计划书
录放影机
教材制作
投影机/布幕
教具准备
幻灯机
培训评估表
名牌/桌脚
行动计划书
海报/红布条
B
原子笔
D
场地布置
笔记本
住宿名单
投影笔/片
餐饮
奇异笔/白板笔
休闲娱乐安排
订书机
交通车
打洞机
E
培训师接送
胶带
培训师费用
刀片
F
其它
照相机（底片）
纸杯/茶包
礼品/赠品
奖品
表1-10受训者签到表
任课教员：
班别：
实际人数：
上课日期:
年月日
部门
学员签名
17
18
19
20
备注：
本考勤记录表由任课教师负责填写，外籍教员任课时由翻译或班长负责填写；
学员迟到、早退、旷课、事假、病假在备注中注明。
表1-11外部培训师资源档案表
学历
工作特长
邀请成本
工作简历
工作成果
其他
通信地址
邮政编码
电话
E-MAIL
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