福特汽车销售运营模式.docx
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福特汽车销售运营模式
福特汽车销售运营模式
【摘 要】：
随着世界经济的蓬勃发展,经济全球化趋势的加强,跨国公司成为国际活动中的重要经济力量,深刻影响着世界经济、政治和社会生活。
随着世界经济形势的变化,跨国公司也在不断调整自己的发展战略,以期适应甚至领导世界经济的发展潮流。
由于不同国家、不同民族、不同的经济和消费结构以及不同的文化背景具有市场差异性,跨国公司在全球战略指导下,应该因地制宜实施本土化经营策略。
福特汽车公司是世界知名的跨国企业,在激烈的市场竞争中,为了适应各国的经济状况,福特汽车公司通过产品销售、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面,推行本土化经营策略,在各国业务的各个阶段加强当地的功能性能力,确定经营系统。
本文通过对福特公司发展的研究分析，为跨国公司的竞争挑战提出了自己的思考，并提出相应的策略意见。
【关键词】：
福特公司 运营管理 把握全球发展方向 企业管理
一、关于跨国公司的相关理论阐释
1.跨国公司的定义。
跨国公司的活动是当前商务活动中的一个重要特征，是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。
随着跨国公司的发展，还没有一个确定的定义来描述跨国公司，一般情况有以下几种定义方面：
首先，从组织结构的角度来看，一个企业必须在一个以上的国土进行行销或制造（作业）才能称为跨国公司，所以它强调的是作业结构。
按此标准对跨国公司的限制是最宽松的；其次，从业绩标准的角度来看，衡量一个企业是否属于跨国公司，这里不是以组织结构为标准，而是以企业的“业绩”为标准；再次，从行为特征的标准来看，跨国公司指的是总部虽设置于某一地点，但其组织、业务、活动范围等都应是全球化的。
它的最高主管不能只关切某一个地区或某一个国家，而应该关切所有的地区或所有国家。
2.跨国公司的管理模式。
首先，集权式计划和控制模式。
跨国公司出现的初期，一般都以母公司为主对子公司进行管理。
这是最传统的管理方式。
它的基本思想是以本民族为中心，视本民族为最优民族，别的民族为较差民族。
所以到别处去投资生产时，一切管理方式以母公司的制度为标准。
我们把以本民族为中心的管理方式称为集权式计划与控制模式。
其次，多中心管理模式。
在跨国公司迅速发展的过程中，发展中国家一方面接受外来投资，另一方面也逐步培养起民族自尊心。
跨国公司的母公司在实施以本民族为中心的管理方式时，东道国的公民会感到，母公司的做法不一定都符合子公司的需要，母公司的民族也不一定是最优秀的民族。
上述因素经过多年的积累和发展，使跨国公司的管理方式从“集权”和“本民族”为中心的管理模式改变为“多元”“、多中心”的管理模式。
产生这种管理模式的根据是：
由于各地子公司同母公司在社会环境、政治、经济、文化等方面的差异，不应以母公司的条件代替子公司，应该采取分权的多元、多中心的管理模式。
再次，以全球为中心的管理模式。
随着社会生产力的发展，国际间的经济合作更为广泛和深入，跨国公司的业务遍及全球，原来的本民族中心和多中心及其变形已不能满足实际需要，因而产生了一种新的管理方式，即分权计划与集权控制。
分权计划是为了更好地考虑世界各地的实际情况，集权控制是为了整个公司的利益，当然也包括子公司的利益。
这种管理方式称为全球中心管理模式。
二、福特公司简介
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。
亨利.福特先生成功的秘诀只有一个：
尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。
今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然坚守着亨利.福特先生开创的企业理念：
“消费者是我们工作的中心所在。
我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。
”正因为这样，2003年，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。
福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁（Aston Martin）、福特（Ford）、美洲虎（Jaguar）、路虎（Land Rover）、林肯（Lincoln）、马自达（Mazda）、水星
（Mercury）。
此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷（Ford Credit）、全球最大的汽车租赁公司-赫兹（Hertz）以及汽车服务品牌（Quality Care）。
这些都是人们耳熟能详的品牌，同时，由于福特汽车公司多年的苦心经营，这些品牌本身都具有着巨大的价值。
2009年7月，由于主要竞争对手通用汽车公司破产重组，出售了8个品牌中的4个，市场份额下降，福特汽车公司成为全美最大汽车制造商，但和全球最大的丰田仍有较大差距。
福特公司在2008年爆发的国际金融危机中坚决拒绝了美国联邦政府的注资援助。
三、福特公司现状
福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。
它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务（财务公司）。
1、汽车集团
汽车集团是公司的主营业务单位，有两大组成部分——北美汽车公司（NAAO）和国际汽车公司（IAO）。
NAAO在美国、加拿大和墨西哥有50多套组装和生产设施。
IAO在22个国家有经营单位，主要分布在三个地区——欧洲、拉丁美洲和亚太地区。
此外，公司还和9个国家的汽车生产商有国际商业联系，福特的汽车销售到180多个国家和地区的市场。
2、多样化产品集团（DPO）
福特公司不只是生产小汽车和卡车，汽车生产之外的多数生产领域包括在多样化产品集团（DPO）的业务分布在34个国家和地区，在多个高技术领域中拥有85000多名职工。
如果把它作为一个单独的企业，它将进入美国最大工业企业排名前30名之内。
它包含以下各经营业务，包括与汽车有关的和与汽车无关的：
（1）气候控制事业部。
它是世界最大的生产热交换产品的厂家之一。
（2）塑料产品事业部。
它满足福特公司的30%的塑料需求和50%的维尼纶需求。
（3）Rouge钢铁公司。
它排名美国钢铁企业前十名。
（4）铸造事业部。
它是全世界领先的汽车铸造和锻造厂家之一。
（5）福特玻璃事业部。
它是北美第二大玻璃生产厂，为福特公司几乎所有的北美汽车和卡车提供玻璃，而且还向其它汽车生产厂家提供玻璃。
此外，这个事业部还是建筑业、特种玻璃、镜子工业和汽车售后服务的主要供应商。
（6）电子事业部（ED）。
它是汽车电子的主要革新者。
电子事业部生产复杂的电子发动机和汽车电子控制系统、仪器与表盘、轻便驾驶系统和一套广泛的娱乐系统。
（7）电工和燃料处理事业部。
它为福特汽车生产汽车点火器、交流发电机、小马达、燃料输送装置和其它零部件，建立于1988年。
（8）福特新荷兰有限公司。
它是世界最大的拖拉机与农用机械设备生产厂之一，建立于1987年1月1日，是福特拖拉机公司与1986年从Sperry公司兼并的一家农用机械设备生产厂——新荷兰公司合并而成的公司。
福特新荷兰公司随后又兼并了万用设备有限生产厂——新荷兰公司合并而成的公司。
福待新荷兰公司随后又兼并了万用设备有限公司，后者是北美一家最大的四轮拖拉机生产厂。
（9）福特太空公司。
它是一家在卫星和地面通信、防卸系统和高速信息系统中全球的领先者。
公司为向160多个国家提供通信设施的全球通信网设计和生产通信卫星，在为美国及其同盟国生产的战术空间防御及命令、控制、通信、智能系统中处于领先地位。
（10）福特微电子公司。
它位于克罗拉多温泉（Colorado Springs），建立于1982年，为空间和汽车工业提供集成电路设计和测试服务。
（11）福特汽车地基开发公司。
从事福特汽车公司所拥有的土地及设施的开发、管理、收购和销售。
（12）赫兹公司。
它是世界一流的汽车租赁公司。
是由福特和赫兹公司的某些高层管理者拥有的Park Ridge公司在1987年收购而来的。
3、金融服务（Financial Services）
1987年10月，随着福特金融服务集团公司建立，福特再度确定了其金融服务方面的经营。
集团负责监督福特汽车信贷公司——福特海外汽车联盟的金融公司、国家第一金融公司和美国国际租赁公司的运营。
（1）福特汽车信贷公司。
它和海外的金融机构一起向分销商和顾客提供金融支持。
福特汽车信贷公司是世界上第二大金融公司，截止到1988年底它拥有563亿美元的资产。
1988年仅在美国，它就为160万辆汽车提供了贷款。
（2）国家第一金融有限公司。
它于1985年12月被福特公司收购，是美国第二大存贷组织。
该公司的业务分布在14个州，有370多个零售分支，资产大约有190亿美元。
（3）美国国际租赁公司。
福特公司于1987年11月将其收购。
到1988年，已经超过它原来管理的资产的两倍多，达到50亿美元。
将福特信贷公司中从事专门租赁及金融服务的业务转到美国国际租赁公司中，合并后的公司从事多种业务：
为商用设备提供贷款、为杠杆租赁提供资金、市政金融服务、商用车队租赁、公交工具租赁、测试仪器租赁、公司融资和不动产融资。
成立于1952年的美国国际租赁公司是美国历史上第一家从事设备租赁业务的公司。
四、当前跨国公司国际经营管理的环境分析
1.从多国公司到跨国公司的发展。
跨国公司国际经营管理在跨国公司的发展中有着不可替代的作用。
多国公司大约产生在20世纪60年代左右，指的是由两个或者两个以上的国家从事生产经营活动，而在管理方面则是经由本国为依托进行。
后来，随着经济全球化的不断发展，多国公司的范围和目标不断发展，跨国公司逐步出现。
跨国公司不再是以本国为核心对企业地区公司进行管理，而是在每个地区设置相应的部门进行统一管理，经营管理的战略要依托公司所在国的文化特色来制定。
2.跨国公司的开发合作向国际化转变。
20世纪90年代以来，随着经济全球化趋势的迅猛发展和国际竞争的日趋激烈，跨国公司技术研究与开发的组织形式也发生了相应的变化。
西方发达国家中一些颇具实力的大型跨国公司，为了适应世界市场的复杂性、产品的多样性以及不同国家消费偏好差异性的要求，同时，也为了充分利用世界各国的科技资源，降低新产品研制过程中的成本和风险，以谋求产品价值链每个环节的总体最大收益，在生产国际化水平不断提高的基础上，更加重视在全球范围内进行生产要素的优化配置。
跨国公司一改以往以母国为技术研究与开发中心的传统布局，根据东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地设置科研机构，以从事新技术、新产品的研究与开发工作，跨国联盟将逐步成为跨国公司发展的新趋势。
跨国公司为了保持和发展自己的生存空间，通过组织跨国联盟，在投资、科研、生产和营销等方面进行密切合作。
1980—1990年，欧洲企业每年缔结的合作协定成倍增加，美国企业跨国联盟发展更快。
近几年跨国联盟之所以快速发展，是因为：
首先，这种多国联盟有利于相互合作，采用新技术；其次，有利于突破贸易限制，进入市场；再次，企业间进行联合，也为各自进入地方市场提供了便利，从而节约了一笔市场调查和建立营销网络的费用。
应该说，跨国联盟是社会化大生产高度发展的产物，是经济活动国际化的代表。
五、跨国公司的优势获取
1经营环境的优势
相对于跨国公司本土的经营环境，在华的跨国公司都会受到我国政府的各方面扶持，优先选择厂地、工商和税务优惠等都给在华跨国公司提供了很大的经营环境优势。
跨国公司竞争优势的来源
跨国公司的知识获取来源很分散，跨国公司能够接触到更广泛的环境刺激是与地方公司相比的一个重要潜在优势。
同时，竞争者行为、政府要求和技术来源都可能激励创新并成为公司知识的来源。
跨国公司谋取差异化竞争优势的方式就来自于如何从战略、结构等方面来适应这两个特殊的挑战，既需要在全球范围内获取异区位的、有差异化的资源和知识，还需要在同一组织内部整合这些资源和知识。
这也就是任何企业所拥有的有价值的、难以模仿的、不可替代的战略资源。
3跨国公司的优势利用
遵循全球推广模式的跨国公司把母国基地作为公司的战略市场，最大化其优势全球推广的效率。
企业向全球推广和利用其在母国形成的优势，除了直接投资外，就是利用其独有的经营模式和内部整合资源能力，将企业的战略资源融合到一起，形成巨大的竞争力进行行业竞争。
六．福特公司发展优势
作为一家全球汽车公司，福特汽车不仅将最先进的技术和车型带给中国消费者；还尽其力量回报社会。
为了更好地履行企业社会责任，福特汽车中国公司总裁与公司各部门管理人员成立了企业社会责任领导小组，并制定项目指标系统评估项目，每月定期召开例会审查企业社会责任战略和计划，设立专门的企业社会责任部门。
通用汽车将与中国共创更环保、更安全、更健康的家园。
美国福特汽车百年品牌能够经营至今与该公司自身的经营努力是分不开的，并且在人才引进方面也是功不可没，优秀的人才战略是其成功的关键。
造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官（CEO），是福特公司能够持续快速发展的关键 GM公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。
这个班子的突出特点是：
1.是精干高效。
福特公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。
公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。
尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。
公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。
可以说，福特公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
2.是结构合理。
公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。
这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
3.是授权到位。
公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。
比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
七、跨国公司企业运营管理对策
1.加强跨国公司的国际化运营管理。
随着当前国际化和经济全球化的发展，跨国公司的运营管理面临着新的问题和挑战。
首先，保证企业运营物流体系的合理和充足。
在跨国公司的运营过程中，要保证原材料和产品充足，加强各个环节的灵活调度，发挥跨国公司的优越性；其次，加强跨国公司运营中的存货管理。
由于跨国公司在本国外的销售据点增加、销售通路越多，库存量也会发生变化。
因此须做好存货管理，并掌握市场对产品的反应，即使会因市场状况与不同的客户需求，以减少库积压的风险，并能及时与充分的满足客户需求，而不损失任何商机；再次，强化跨国公司运营中的联盟策略。
联盟策略的发展和运行，一方面能够促进企业国际化程度的提升，另一方面能够提高我国企业及国家的技术创新能力和国际竞争力。
2.加强跨国公司的国际化组织管理。
首先，进一步优化跨国公司国际化经营的组织模式选择。
跨国公司的组织结构是决定企业能否进行成功经营的一个重要因素。
一般说来，组织总是从属战略的，战略的制定总是先于企业组织结构的变化，并促进组织结构的演变。
这意味着，企业的组织形式应与企业的总体战略目标相适应，使企业具有高效率的决策机制和畅通无阻的信息网络，以保证企业战略的顺利实施；其次，强化跨国公司经营的内部运行机制。
从跨国公司自身角度看，其经营战略能否顺利实施，关键在于能否充分发挥公司全球统一调配的功能以及这种功能的作用效果。
跨国公司的经营目标能否顺利实施，不仅取决于公司内部组织的运行机制及其效果，而且取决于公司总部对其子公司经营活动的控制状况，因此跨国公司对其子公司所有权与控制权的把握程度和方式，就显得至关重要。
3.加强跨国公司的国际化文化管理。
当商业公司跨越国界，开始在许多国家经营业务时，它就面临着广泛的文化差异的问题，而这些问题对于公司能否达到它的商业目标来说，都是举足轻重的。
识别文化差异的问题并不容易，因为人们有这样一种自然趋势，喜欢以自己国家的文化条件去观察和评价别的国家人民的行为。
再者，文化方式并非一成不变，而是不断变化的。
在文化领域中我们面临的问题不仅只涉及到一个存在着差异的鉴别问题。
跨国企业的经理必须通过多种不同文化的生活阅历来提高对文化的敏感性，企业将凭此鉴别文化的变异因素，并且根据各种文化间的差异相应地调整它的职能机构及经营活动，加强跨国公司国际化文化管理，为跨国公司的长远发展奠定重要的基础。
八、总结
现代的跨国公司的经营思维不仅“利用”原有的垄断优势，还通过跨国经营培育和获得新的跨国公司所独有的资源整合等经营优势，即企业跨国经营的“后续优势”上，同时，使用这些优势完成在各国直接投资的盈利。
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