如何平衡薪酬对员工的影响1Word文档下载推荐.docx
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这值得让那些正疲于应付高人力资源成本的企业管理者们反思。
Hay（合益）集团全球高级顾问MarkRoyal说：
“我们看到员工付出额外努力的意愿和他们能够获得的支持之间有着巨大的鸿沟。
对于希望激发员工效能使业绩最大化的组织而言，不充分开发利用这部分动机，就是在浪费机会。
”这句话更是印证了中国员工敬业度与企业支持度的“双低”是扼制企业快速发展的重要原因之一。
但目前的“双低”也同时意味着员工的贡献存在巨大的挖掘与提升空间。
所以，在应对这种薪酬持续走高，员工贡献度持续走低的情况，我们必须反思，涨薪是否对绩效的提高和员工满意度的提高有效，怎样的涨薪才能够有效，有效地涨薪需要平衡怎样的关系。
于是下面两个问题就浮出水面：
薪酬的外部竞争性，及薪酬的内部公平性。
外部竞争性对策制定薪酬策略要考虑的一个方面就是薪酬的外部竞争力，强调薪酬支付与外部同行业的薪酬之间的联系。
对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限。
如果企业的薪酬普遍高于这个水平，会极大地增加企业的经营成本，而如果低于这个水平，又会造成人才的大量流失。
因此，建议尽可能采取领先型薪酬策略，要让员工过上体面的生活，这样才能保持企业的稳定发展。
薪金尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。
达到或者高于同行业平均水平的薪金是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。
另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。
并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
薪酬外部竞争性的四种决策类型值得一提的是，虽然中小企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，但是他们仍然存在一些选择余地。
这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境：
在存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。
举例来说，将企业的薪酬水平定位在高于市场水平这样一种位置上，其好处在于能够吸引和留住一流的高素质人才，进而确保企业能够保有一支高效率和高生产率的劳动力队伍；
当然，这种战略也有缺点，很明显的就在于它带来了成本的增加。
市场上主要的策略有：
薪酬领袖策略，市场追随策略，拖后策略，混合策略。
在此，针对竞争性策略，我们主要介绍薪酬领袖策略。
薪酬领袖策略又称为领先型薪酬策略，采用这种策略的企业通常具有这样的特征：
投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。
首先，投资回报率高的企业之所以能够向员工提供较高薪酬，一方面在于他们往往具有更多的资金和相应的实力，因而不会因为员工薪酬水平高而造成周转资金不灵。
另一方面，这种做法能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力，同时还可以利用较高的薪酬水平来抵消工作本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等。
其次，在薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低时，薪酬支出实际上只是企业成本支出中一个相对不那么重要的项目。
在这种情况下，企业很可能会很乐。
意通过提供高水平的薪酬来减少各种相关劳动问题的出现，从而把更多的精力投入到那些较薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情中去。
最后，产品市场上的竞争者少，一般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较小的甚至是无弹性的，企业可以提高产品价格，而不用担心消费者会减少对自己的产品或者服务的消费。
换言之，这种企业实际上可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。
在这种情况下，企业支付较高的薪酬水平自然就是可行的了。
在实践中，像惠普、摩托罗拉这样的大型跨国企业充当薪酬领袖的做法已经是尽人皆知了。
在我国，许多企业也在开始向这方面发展，其中较早采用这种薪酬领袖战略的企业之一是位于深圳的民营企业华为公司，这家以电话程控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱的民营企业，在发展初期以及之后的相当长一段时间内，就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。
实践证明，高薪政策帮助该公司获得了大量的创造性人才，从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。
当然，充当薪酬领袖的企业并非是为了出风头而去充当薪酬领袖，它们往往都期望从自己的高成本文出中获得相应的收益，较高薪酬水平的可能收益包括：
高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，因此，高薪一方面有利于企业在较短时间内获得大量需要的人才，解决比较紧急的人员需求，另一方面还使得企业可以提高他们的招募标准，从而提高自己所能够招募到和雇佣到的员工的质量。
高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用，这是因为求职者通常清楚，较高的薪水往往意味着企业对员工的能力有较高要求，或者是末来工作的压力会比较大，因此，那些低素质的和达不到任职资格要求的求职者往往会通过自我选择而避免选择这种支付较高薪酬的企业。
这样，企业在甄选方面所需要花费的人力物力就可以相应减少。
较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效（努力工作以防止被解雇），从而降低员工的离职率以及减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。
较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪加酬，从而节省薪酬管理的成本。
较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。
不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力，这是因为，企业支付较高的薪酬雇用来了大批有能力的员工，但是，企业如果不能通过工作的组织与设计以及对员工的管理实现较高水平的利润，即将高投入转化为高回报，那么高薪给企业带来的就不是资本，而是一种负担了。
事实上，我国在外企工作的白领尽管获得令人羡慕的高工资，但是他们所付出的代价也是很大的，其原因就在于此。
内部公平性对策内部公平是薪酬管理的一个重要目标。
企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。
从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。
因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。
薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。
根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。
当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；
反之，则产生内部不公平感。
根据薪酬的内部公平特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容：
关注员工薪酬内部公平观的建设。
既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。
要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。
薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。
关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。
这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。
企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。
在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。
不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。
关注个人绩效，按绩分配。
区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。
确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。
研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。
显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。
有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。
3.强调薪酬制度的有效执行。
制度的执行与制度的建设同等重要。
公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。
要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。
在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。
制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。
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“打工皇帝”唐骏的4+1理论
先讲一个唐骏自述八卦，是唐骏跟比尔盖茨讲的：
在1985年的时候日本经济各个指数突然飘红，经济形势一片大好，许多经济学家找不到快速发展的原因所在，令人很费解，你们知道为什么吗？
因为那时候有个年轻人到了日本。
后来90年代，日本经济萎靡不振，持续五年的增长突然停滞不前，而这时美国的经济从萎靡中摆脱出来开始快速增长，你知道这是为什么吗？
那时候有一个年轻人离开日本去了美国。
唐骏把这个故事讲给盖茨后，问他微软从什么时候出现转折快速增长的，盖茨说94年，盖茨说不会你那时来的微软吧。
唐骏说你猜对了，然后盖茨目瞪口呆地盯着唐骏。
当然，现实中，被称为打工皇帝的唐骏不是靠八卦搞定一切的，他在通往10亿级经理人之路上，有不少技巧、勤奋、智慧，甚至是对职场潜规则的深刻把握。
1、性格决定命运。
唐骏觉得，性格是职业经理人获得成功的核心因素。
他甚至提出了一个成功4+1的理论1代表性格，其他4个分别代表：
勤奋、激情、机遇和智慧。
只要性格好，搭配另外4个里的随便哪个都能成功。
他对于好性格的标准又颇高：
好的性格就是不挑剔别人的任何性格。
也许就因为这个，他才不断自觉修正自己，他身上冲动的人性部分不断让位于精准的职业部分。
其中，简单+勤奋是唐骏管理核心理念。
你做到简单，最后没有人跟你交手，无招胜有招。
而勤奋是保证企业执行力的最重要因素。
2、职场技巧。
说穿了它也是一些潜规则，你一定要找到这种潜规则。
比如说，唐骏去盛大的时候，陈天桥就跟他说，盛大现在最需要人才，微软是人才最多的地方，你去挖4、5个。
唐骏一个人都不带，连秘书都不带。
唐骏说，真的盛大不需要挖，盛大很多优秀的人才，完全可以利用盛大的人才走完事业发展的历程。
3、学会看淡权力。
唐骏去盛大的时候就对权力二字有了新的认识。
陈天桥一开始说要跟他分工，唐骏说不用，我是辅佐你的，不是来跟你分江山的，你不做的事情，我做。
这是我的简单哲学。
我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情，这些事情就是我的权力。
4、学会高明的沟通。
职业经理人和老板之间的关系，用沟通是最合适的。
唐骏跟陈天桥4年当中没红过一次脸。
唐骏说，碰到情况我就跟他沟通，他也会来跟我沟通，沟通变成了我们俩的一个默契。
默契有什么好处？
沟通有什么好处？
做成功了两个人都是功臣，做不成功谁也不会来指责谁。
5、跟老板谈薪水的潜规则。
利益很重要，为什么很多职业经理人最终选择自己去创业？
因为他看到了利益分布的不均衡。
所以股份和期权还是很重要的，可以让职业经理人安心在企业当中。
能否给人才股份和期权，是老板与企业家的区别。
大企业家，首先是刘邦一样的人，你要啥就给你啥。
反过来一想，大家都一个锅里吃饭，齐心协力，企业能不好吗？
唐骏觉得两种人不要跟别人争利益和价值回报：
第一种人就是刚刚进入企业的人，头5年千万不要说你能不能多给我一点工资，最重要的是能在企业当中学到什么，对发展是不是有利。
另外，金字塔顶上的这批人，也千万不要跟你的老板来那一套，没必要，完全看他。
你把这个球踢给他，让他来决定，其实他更难。
你提出了反而他会认为你这个人怎么这样？
其实他心里已经有一个秤了。
唐骏的成功模式，你也可以复制。
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