TCL海尔国际化经营比较文档格式.docx

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这四个阶段的发展过程既是企业国际化不断深人和扩展的过程，也是企业国际市场知识不断积累，资源不断投人的过程。

国际商务专家理查德罗宾逊（RichardRobinson，1989）教授认为，企业的国际化是企业有意识地追逐国际市场的行为体现。

提出，国际化的过程就是在产品及生产要素流动性逐渐增大的过程中，企业对市场国际化而不是对某一特定的国家市场所做出的反映。

近年来，我国学者对此问题也不断进行探索。

鲁桐认为，国际化是指企业经营活动与国际经济发生直接联系的过程。

她认为，企业国际化是双向的，即包括内向（Inward）国际化和外向（Outward）国际化两个方面。

2000年，鲁桐将这一观点进一步深化得出结论认为，企业国际化是指企业积极参与国际分工，由国内企业发展为跨国公司的过程。

1.2研究背景及研究意义中国家电企业是国内开放最早、市场化程度最高、产品覆盖面最广、著名企业家也最集中的行业，但目前还没有一家能跻身世界500强，与国际家电巨头相比竞争实力仍比较薄弱。

加入WTO后，中国家电企业面对的是国内和国际的双重竞争和压力，而且其中任何一种竞争都已达到空前的激烈甚至白热化的程度。

一方面，我国国内家电市场日趋饱和。

20世纪90年代中期以后，大型家电先后渡过高速增长期，增长速度大幅度放缓，家电行业供过于求的状态已基本形成；

同时，大部分传统家电产品过早地走向了成熟期（空调器、新兴家电产品等除外），市场趋向饱和、产能过剩、竞争加剧、产业集中度提高与平均盈利水平下降等特征将成为一种经济常态。

而另一方面，国际家电业正在进行战略调整。

国际家电跨国公司借着我国入世这一有利条件，大举进入我国家电市场，投资策略也由产品和技术设备输出转为资本和品牌输出。

随着其国际销售经验与国内市场条件日益有机的结合，市场占有率呈现增长之势。

面对如此残酷的格局，“走出去”，开拓国际市场将是中国家电企业生存和发展的必然选择，随着中国家电企业的成长与中国市场的开放，国际化已成为中国家电企业一个最大的发展课题。

因此，在这种大格局下，本文选取中国家电企业两大主流品牌TCL和海尔进行研究，分析其国际化的背景，比较二者国际市场进入模式上的不同之处，对己经进入国际市场和即将进入国际市场的中国家电企业的国际化经营道路具有广泛的现实意义。

1.3文献综述现代西方跨国公司经营理论诞生的标志是斯蒂芬海默（StephenHerbertHymer）和查理斯金德伯格（CharlesPKindleberger）的垄断优势理论。

海默（StephenHerbertHymer,1976）认为，企业到国外去进行直接投资的主要原因是企业拥有一定的特定优势（即垄断优势），从而以此来牟取更大的利润。

海默的导师金德尔博格（CharlesPKindleberger,1969）认为，这种特定优势来自三个方面:

来自产品市场不完善的优势，如产品差异等;

来自要素市场不完善的优势，如专利技术等来自规模效益的优势。

哈佛大学教授雷蒙维农（RaymondVernon,1966）提出了产品寿命周期理论，认为美国对外直接投资的变动是与产品的寿命周期密切联系的。

该理论认为，一个新产品的技术发展大致经历三个阶段，即新产品阶段、成熟阶段和标准化阶段。

产品的比较优势和竞争条件在这三个阶段中发生变化，从而决定产品的生产、出口以及对外直接投资的动机、流向和时间选择。

英国学者巴克利（PeterJBuckley）和卡森（MarkC.Casson）于1976年提出内部化优势学说，该学说从分析市场交易机制和企业内部交易机制的关系来阐述对外直接投资和跨国公司发展动因。

他们认为对外直接投资实质并不在于资本的转移，而是基于所有权之上的企业管理与控制权的对外扩张，即以企业管理机制来代替市场机制来协调企业的各项经营活动和进行资源配置。

英国教授约翰邓宁（JohnH.Dunning,1981）在20世纪70年代末提出国际生产折衷理论的。

国际生产折衷理论的核心是提出了三个决定一国企业对外直接投资的变量，即所有权特定优势、内部化优势和区位优势。

这三个变量的不同组合决定跨国公司在出口贸易、直接投资和许可证安排之间的选择。

关于中国家电业方面，陈英葵、王小飞（2007）认为，随着社会的发展和经济全球化时代的来临,品牌正成为提高家电企业国际竞争力最为有利的武器，海尔、TCL等企业则成为其中的优秀企业。

何斌（2007）则针对TCL等企业近年来国际化经营中的难处，提出只有进军上游产业，通过“上下通吃”整合资源，进而谋求在产业链上的主导地位，才能成为家电业自我拯救之途。

李甲荣（2007）以海尔等企业为例，分析了青岛家电产业集群与全球价值链耦合关系，他认为，在经济全球化背景下,集群作为区域经济的发展载体正快速以不同方式嵌入全球价值链,这就使得全球价值链下的地方产业集群升级显得尤为重要和迫切。

因此,要将产业集群和全球价值链理论研究结合起来,用动态耦合方法来分析全球价值链下地方产业集群的升级路径具有现实的指导意义。

1.4本文框架结构本文从企业国际化经营的界定入手，以跨国公司国际化经营理论为基础，阐述了TCL与海尔两家家电企业的国际化经营历程，分析和比较了各自在国际化经营道路上的相同点和不同点，得出一些对我国企业走出国门，实现国际化经营的启示和建议。

首先，本文对国际化经营的概念进行探讨，阐述了本文的研究背景和研究意义，并对有关国际化经营理论进行介绍如斯蒂芬海默的特定优势论，维农的产品生命周期理论，邓宁的国际生产折衷理论等。

接着，本文分别对TCL和海尔的国际化经营历程进行详细阐述，TCL是由进入新兴市场逐渐向发达国家市场的过渡，重点阐述了TCL的几宗跨国并购案。

海尔则是首先占领发达国家市场再向其他市场辐射，以绿地投资为主。

最后，阐述了二者对我国企业国际化经营的启示，对我国即将走出国门的企业提出若干建议。

2TCL与海尔的国际化经营历程2.1TCL国际化进程2.1.1新兴市场的进入TCL的国际化之路始于1999年在越南的投资建厂。

当时TCL的主要产品是王牌彩电，而国内彩电业竞争异常激烈，价格战经久不息。

另外，1997年的东南亚金融风暴，使出口产品结构以0EM（原始设各制造商，俗称贴牌加工）和ODM（原始设计制造商）为主的TCL订单大量流失，出口各受打击。

TCL经过深思熟虑，毅然决定跳出国内恶性竞争的市场，将目光放眼到海外，开始了国际化征程。

“首先选择发展中国家作为突破口，发达国家市场。

”先易后难是TCL的思路。

1999年6月进入越南市场，项目一投产就处于亏损状态。

经过努力，2001年，实现盈亏平衡。

用不到3年时间逼近日本索尼和韩国三星，跻身越南彩电市场占有率的前3名。

2.1.2系列跨国并购介绍在新兴市场“圈地”的同时，TCL又将眼光投向了欧美等发达市场，加快了收购品牌战略投资、异地经营的国际化步伐。

应该说，近几年TCL的发展史就是一部收购史。

（1）收购德国施耐德，接手著名品牌2002年9月，TCL斥资820万欧元全资收购德国施耐德（Schneider）电器有限公司，成为当时中国在欧盟地区投资最大的生产性项日。

狠抓双方协议，TCL收购施耐德旗下的生产设备、研发能力、销售渠道、存货及多个品牌。

施耐德公司是德国家喻户晓的企业，被称为德国“三大民族企业”之一，现有650名员工，3条彩电生产线，可年产彩电100万台;

在欧洲有颇为畅通的销售渠道，市场主要集中在德国、英国和西班牙;

旗下有两个著名的品牌:

施耐德（Schneider）和杜阿尔（Dual）。

（2）收购美国高威达（Govedio），绕过专利封锁2003年，TCL集团通过在美国的控股公司莲花太平洋收购美国高威达（Goveciio）公司，获得其20个商标和24项专利的所有权。

此前TCL以51%的股份控股高威达，但没有持有其商标和专利。

高威达是一家以DVD制造为主的家电企业，在欧洲、美国、日本等地拥有一定市场。

（3）“联姻”法国汤姆逊（Thomson）公司2003年11月，TCL集团与法国汤姆逊公司在广州联合宣布:

双方携手成一家名为TCL-汤姆逊的合资公司（简称TTY），共同开发、生产及销售彩电及其相关产.胃.和服务”。

合资公司中，TCL与汤姆逊各自所占股份分别为67%和33%。

以目前TCL与汤姆逊的年销量计算，重组后的新公司彩电年总销量高达1800万台，约占全球彩电市场的11%，比去年全球最大的彩电制造商三星的销量高出3个百分点，TCL-汤姆逊因此一举成为了全球彩电行业最大的制造商。

汤姆逊是北美及欧洲地区的主要厂商，拥有领先的消费品牌RCA与THOMSON及庞大销售网络，其一向以先进的研发能力及主要零部件供应能力见长。

TCL-汤姆逊电子公司将由一支来自TCL和汤姆逊的跨国多元文化的团队管理。

双方这重组的总资产规模超过4.5亿欧元。

（4）“牵手”法国阿尔卡特（Alcatel）移动电话业务2004年9月，TCL与法国阿尔卡特公司合资成立“TCL-阿尔卡特移动电话公司”（TAMP），总部设在中国香港特区，成立时的净资产约为1亿欧元。

TCL集团通过其控股子公司TCL通信技术控股公司以现金5500万欧元出资，持有合资企业55%的股份，而阿尔卡特公司以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计450万欧元持有余下的45%的股份。

双方签署的协议中包括一个精心设计的换股协议，其实质是给双方一个4-5年的“试验期”，最终将全盘收购阿尔卡特手机业务。

经过以上总额达4亿美元左右的“四级跳”，TCL一越走在了中国企业国际化的前列，缔造了全球最大的彩电企业和全球第七大手机供应商，成为了全球瞩目的商界明星。

2.2海尔的国际化进程2.2.1国际化第一阶段（1984-1991年）:

引进外国先进技术，实施名牌战略80年代初，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂面临着特殊的内部和外部环境。

1984年，青岛电冰箱总厂亏损147万元，是一个濒临倒闭的集体小厂。

为了摆脱企业亏损的局面，在竞争中处于有利的地位，青岛电冰箱总厂的经营战略是引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。

1985年9月25日，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订引进利勃海尔电冰箱SKD散件5万台/套的合同，生产了琴岛利勃海尔电冰箱。

2.2.2国际化战略第二阶段（1992-1998年）:

相关多元化发展战略90年代初以来，海尔着手实施了多元化战略，以加强在家电行业的竞争地位。

1991年底，青岛电冰箱厂合并青岛电冰柜总厂和空调器厂，组建海尔集团公司，经营业务范围也随之由电冰箱扩大到电冰柜和空调器。

这一时期，海尔国际化的经营活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，实现产品设计的国际化。

（1）建立海外市场网络产品出口是海尔实现跨国经营的第一步。

为了成为世界级合格的供应商，海尔在一向重视产品质量的基础卜，取得一系列国际公认的产品质量认证，这些质量认证成为海尔成品通向世界市场的通行证。

目前，海尔品牌产品已先后进入美国、德国、法国、日本等发达国家市场，电冰箱出口德国、美国，洗衣机出口日本，空调器出口欧盟。

海尔集团已形成了有效的海外营销网络，同世界上10个土要区域性组织中一半以上国家建立起协作、合作关系，在海外发展了31家海尔专营商，经销点达8000余个，并建立起售前宣传、售中安装、售后服务的全方位营销体系。

在128个国家和地区注册Sl6本海尔商标，品牌价值118亿元，为海外建厂打下良好基础。

（2）初步尝试海外建厂1996年12月，海尔集团在印度尼西亚投资建厂，成立海尔莎保罗有限公司，首次实现跨国生产。

1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立。

1997年8月，马来西亚海尔工业有限公司成立;

1997年2月，南斯拉夫海尔生产厂成立。

（3）产品设计国际化为了提高产品的设计水平，实现本土化设计，本土化生产，海尔集团坚持“市场设计产品”的经营理念，以最快的速度捕捉市场信息，使其产品设计紧跟市场变化。

从1994年海尔在日本东京成立了首家海外设计分部以后，先后在美国洛杉矶和硅谷、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京成立了6个海外产品设计分部:

在韩国汉城、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉矶和硅谷、荷兰阿姆斯特丹、奥地利维也纳、加拿大蒙特利尔、中国台湾省、香港行政特区设立了十个信息中心。

2.2.3国际化战略第三阶段:

跨国经营（1998年）1998年以来，海尔集团明确提出实现“国际化的海尔”的战略目标。

海尔的国际化战略由三部分组成:

质量国际化、科技国际化、市场国际化，又称国际化发展的“二二战略”。

（1）质量国际化海尔集团共有冰箱、冷柜空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品经过IS09001认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。

在国际上，海尔产品获得德国VDE,GS,EMC,TUV,美国UL,ETL,DOE、加拿大CSA,EEV,美洲NRTL/C,澳大利亚SAA、日本S-MARK,欧盟CE、沙特阿拉伯SASO、俄罗斯GOST,国际CB,南非SABS.菲律宾PBS,韩国安全认证等共l8类产品认证，产品可畅通无阻进入87的国家和地区。

同时海尔的检测水平也进入国际先进行列，是国内同行业首家获得加拿人EEV,CSA“分享认证”、CSA“全权认证”和美国UL用户测试数据认可的企业。

（2）科技国际化在海尔集团十几年的经营中，科技国际化走过了“引进消化吸收模仿、引智创新、技术输出”的四步曲。

1984年海尔从德国的利勃海尔引进了当时世界上最先进的冰箱生产技术l3年后，海尔向印度尼西亚输出了有知识产权的全套冰箱生产技术。

并先后向菲律宾、马来西亚、伊明输出了洗衣机技术;

向南斯拉夫、西班牙输出了空调技术。

海尔的“引智工程”是其培养技术和管理人才的又一举措。

“引智工程”包括走出去、请进来两个方面。

为了培养人才，海尔集团每年选派大量管理人员和技术骨干出国培训，这也是海尔对青年人极具吸引力之所在.同时，海尔先后实施了II项引进外国技术、管理专家项目。

这些项目已不是单纯地将国外成熟的技术成果直接引进，更多的是利用外国专家的知识和经验，对产品、技术、市场动态有及时、准确的把握。

（3）市场国际化在市场国际化方面，海尔集团基本上实现了“三个三分之一”战略，即国内生产国内销售1/3.国内生产国外销售1/3,海外生产海外销售1/3。

目前海尔已在海外发展了49个经销商，销售网络18000多个，产品出口87个国家和地区。

海尔产品出口走的是“创名牌、扩名牌”的路线，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再迅速占领发展中国家市场，坚持国际市场布局的多元化。

目前，海尔出口市场欧美地区占60%，东南亚地区占16%。

3.TCL与海尔国际化经营的共同点和区别3.1TCL与海尔国际化经营的共同点

（1）两者都经历了由出口到直接投资的国际化经营深化过程海尔和TCL的国际化过程经历了早期简单的产品出口，到后来的设立海外办事处或分公司，现在已经发展到在选择的国家或地区直接投资建厂，实现本地生产、本地销售。

2006年，海尔与TCL的出口交货值分别高达146.1亿元、135.4亿元人民币，分居中国电子信息百强企业的第5位和第7位，营业收入中来自于海外部分的比重分别达到63.5%和58.9%。

（2）两者的国际化经营目标都是力争进入世界500强企业，打造中国的跨国公司按照传统的企业战略发展脉络，企业一般会经历专业化、多元化到国际化的过程。

国际化是企业进行跨国经营实现业务扩张的需要。

海尔和TCL经过二十几年的发展，已经成为发展中国家家电企业的领导企业，在家电制造领域形成了核心能力。

但是21世纪初，当中国家电业进入严重的生产过剩时期，走出去开辟国际市场就成为企业持续发展的重要途径。

为此，张瑞敏提出国门之内无名牌的看法，要求海尔做有国际竞争力的品牌运营商，创出中国在全球知名的品牌。

李东生也认为中国必须要创建具国际竞争力的世界级企业，尽快成长起一批世界级的企业，才能成为现代化的强国，这是是TCL的使命和责任。

两者的最终目标都是进人财富杂志世界500强企业行列，让中国的民族品牌立足于世界品牌之林。

2006年，海尔营业收入分别达到1080亿元，折算为135.5亿美元，相当于同年财富世界500强企业最后1名Bombardier公司的91%，距离上榜只有咫尺之遥，稳居中国电子信息百强企业的第2位。

与刚创业时1984年的348万元营业收入的起步时期相比，海尔的年均复合增长率更是达到60%。

2006年TCL的营业收入虽然还远不如海尔，仅居中国电子信息百强企业的第6位，只达到468.6亿元，而且比上年的516亿元还下降了4.3%，但其发展速度远快于一直坚持“国内做大”的长虹、海尔等彩电巨头。

1996年TCL营业收入仅为长虹的42.5%，康佳的75.5%；

但到1999年，TCL就已经始赶上长虹、康佳，2005年，TCL营业收入已经是长虹的2.9倍，康佳的4.5倍。

（3）两者都非常重视科技创新，研发投入不断增加为应对当前跨国公司在全球范围内的知识产权竞争和专利布局战略，作为科技创新主体的百强企业，海尔与TCL的自主创新意识都非常强烈，都很注重不断加大对研究与开发的投入力度，以自主创新提升产业技术水平，把增强自主创新能力作为调整产业结构的中心环节。

2006年海尔的研发经费投入67.3亿元，比2002年增长70%，年均增长14%，研发投入强度（研发经费占营业收入比重）达到6.2%。

TCL集团2006年研发支出也高达19亿元，比2002年提高9.2倍，研发投入强度远远高于全行业平均水平。

（4）两者都非常重视对拥有国际化经营背景企业家都能大力培养与聘用，并通过企业的产权激励改革来稳定这支队伍新兴企业的发展，几乎都离不开优秀企业家的存在。

中国家电企业在近二十几年的快速发展，虽然基本还处于企业国际化经营的初创期，但已经培育和聘用了一大批有国际经营背景的企业家。

海尔集团的张瑞敏、杨绵绵，TCL的李东生、万明坚、吴士宏等等人物不仅家喻户晓，而且成为这几年资本市场改革的最大受益者。

主管国际化经营的海尔电器董事会副主席武克松等4名高管不仅一直是公司的核心高层人物，而且年1200多万港元的收益也使其成为张瑞敏潜心多年研发出的股权激励方案的首批受益者。

TCL更是通过从地方国有全资企业到地方国有控股，再到多元股权的股份公司的IPO改革，使李东升等高管个人资产一度高达数亿，甚至数十亿元，极大地调动了企业高层主管的工作积极性。

（5）两者都非常重视按照“先发达国家后发展中国家”的原则，完成对国际市场拓展的整体布局海尔和TCL都是大约在1998年开始实施企业的国际化战略，是企业在专业化和多元化的基础上过渡到国际化阶段，企业实行国际化战略经过了全盘的考虑和精心的布局。

海尔实行三个“三”战略，先在发达国家创牌子，再在发展中国家扩牌子，实行国际名牌战略。

海尔国际化道路一直坚持“先有市场，后有工厂”的比较稳妥的规避风险的原则：

以美国海尔为