项目管理培训讲师蒋昕炜项目管理中的项目健康度评估Word文档格式.docx
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蒋昕炜现为美国项目管理协会（PMI）会员，国际项目管理协会（IPMA）项目管理大奖评估师，项目管理专家（PMP）认证，北京大学客座讲师。
其论文企业项目化改制的成熟度演进2006年一月发表于项目管理学权威杂志个人主页：
图目录图目录表目录表目录第一章第一章绪论绪论1.1研究背景与动机研究背景与动机在企业的项目管理实践中，针对项目的绩效评估是项目管理中的重要工作，传统的项目管理理论与实践也提供了大量的绩效考核工具，比如挣值分析方法，这些方法可以帮助项目经理与企业管理层对项目的当前运行状态有比较清晰的把握，比如项目的当前进度状态、成本分析以及范围内容的完成情况，这些方法被广泛地应用在项目管理实践中。
但是在传统项目绩效评估方式中，各种指标均过于强调反映项目的当前绩效，而没有能够很好地反映项目中长期的发展趋势。
事实上，在现代项目管理实践中，有很多项目长期保持良好的绩效，但在一些关键的验收节点上出现了严重的问题，而导致项目的最后失败，所以项目良好的当前绩效并不代表项目最终一定能够取得成功。
随着项目管理技术的发展，出现了很多种新的项目评估理论，更加注重对项目的宏观发展趋势加以分析，试图分析一个项目最终能否取得成功的可能性，比如项目的需求明确程度、工作的可控性、风险控制流程的健全性等等，其中最为著名的就是项目的“健康度”概念。
项目的健康度不同于项目的状态，后者是在操作层面上判断项目的进度、成本、绩效等一系列指标，反映项目的当前进展状况。
而前者则在宏观层面上反映了项目的发展趋势以及最终取得成功的概率。
在许多项目化管理非常成熟的企业中，管理层往往更愿意通过健康度，而不是状态来宏观地把握项目的运行，确保企业战略目标的实现。
然而如何对项目的中长期趋势加以把握与评估呢？
这里需要有全新的理论体系与方法论来加以指导，目前行业内并没有非常完善的理论体系能够对项目的运行趋势进行分析与研究，但在很多大型跨国企业中有一些自有的方法与经验，能够对项目的运行趋势分析提供理论上的指导，比如普华永道提出的“七个关键点”以及IBM的项目“健康度”概念。
我们将在第二章中对项目健康度的概念加以详细的解释，并对IBM的项目健康度指标体系进行介绍。
这里我们要重点讨论的是，现有的关于项目趋势研究的相关理论更多的是在理论层面的指导性原则，涉及到项目及企业的各个层面，作为一种指导理论是全面的，但却缺乏在操作与应用层面的具体指导，没有能够使之广泛应用的方法论，这也是项目健康度多年来一致停留在理论层面的重要原因。
从另一个层面看，很多IT企业广泛地采用了项目管理机制来运营企业，但IT类项目的一些特点导致项目的成功率相对较低，比如IT项目中需求的复杂性与易变性、高技术手段导致的技术风险、对人的高度依赖性等等，这使得IT类企业迫切需要一种新的管理工具，能够对项目进行宏观的趋势性评估，以建立项目预警机制，提高项目成功率，并实现企业资源的合理优化。
由此，我们希望能够基于现有的项目健康度理论，并通过相应的简化与优化，设计一种具有良好可操作性的评估工具，能够服务于各种类型的IT项目，为IT企业提供一种有效的管理工具，提高IT项目的成功率。
1.2研究的目的与问题研究的目的与问题我们希望这种新的项目评估方法所提供的，不是项目在操作层面的绩效状况，而是能够反映项目在中长期运行趋势的管理评估，这就提出了一系列的问题
（1）哪些项目中的管理因素能够最终影响到项目的运行趋势？
（2）如何将这些因素综合归纳成关键的管理指标？
（3）如何对运行中项目的管理数据加以提炼，获得这些量化的关键指标？
（4）如何对这些关键指标加以理解，以获得项目的趋势性分析？
我们将在后面章节中具体讨论这些问题。
同时，由于我们所希望设计的是能够应用在实际IT类项目中的管理工具，所以就必须考虑到这一方法的可操作性问题，以及如何尽可能降低应用中的阻力，这就要求必须将相应的理论体系加以简化与归纳，尽可能地从实际管理应用的角度对相应的理论加以整合，并设计相应的工具，以帮助项目管理人员比较容易地完成对项目的评估。
基于这一思路，我们对相应的理论进行了深入的学习研究，同时对大量真实案例进行研究分析，从众多的导致项目产生各种问题的机制中，归纳总结了5种最为核心的“问题源”，包括项目的Sponsor管理、项目的需求界定、项目工作的可控性、项目风险的可控性以及项目人员及团队的可控性，并以此为基础设计了5个关键的项目健康指标，指标T、指标S、指标W、指标R、指标P。
这一划分方法与IBM较为典型的7个关键点有一定的区别，主要在于将进度和范围整合为指标W，即工作可控，将团队因素与执行机构因素整合为指标P。
，之所以做这一变化主要是希望提高这一方法的可操作性。
IBM的7个关键点作为一个经典的理论体系，需要较为细致的划分，以说明不同要素的不同特性，但作为一个指导实际操作的方法论，过细的划分方式会导致很多具体问题在操作中不容易界定，加大执行中的难度，而如果将具有较强相关性的要素整合在一起，不仅大大降低了操作的难度，而且对于绝大多数的项目而言，这种划分精度是完全够用的。
除了关键指标的设计之外，还有一个重要的需要研究的问题是健康度评估的流程与工具。
由于我们研究的重点是IT类的项目，所以在流程及工具的设计中充分地考虑了IT类项目的相关特性，如高技术因素导致的技术风险、需求的复杂性、对技术人才的依赖等等。
在评估方法中必须要充分考虑到这些因素的影响，比如在工具设计中通过专门的权重量化表，强化在项目早期（初始阶段与设计阶段）的需求、业务目标的明确性，而在执行阶段则提高对于技术人才在评估中的权重。
在整个评估方法论的设计中，可操作性是贯彻始终的一个重点，而本文讨论的一个重点，也是如何将一种典型的理论体系，转化为一种可操作、并且易于操作的管理工具。
1.3本文的组织结构本文的组织结构为了能够较为清楚地介绍项目健康度评估方法论的背景、关键指标、流程、工具以及具体应用，本文按下页结构安排图1论文结构第一章：
绪论概要性地介绍项目健康度评估的理论体系，以及本文主要的研究工作，也就是如何将健康度评估的理论体系转换成一种可操作，能准确反映项目运行趋势的管理方法论。
同时讨论了指导这一工作的主要原则与出发点。
第二章：
相关文献探讨及案例这一章分为两个主要部分，前半部是对相关文献进行综述与讨论，包括传统的评估机制的基础与应用，以及现有项目健康度理论的现状与构成。
第二部分则对若干案例进行了深入的讨论，进一步说明原有项目评估机制的局限性，以及项目中的哪些关键因素对项目的运行趋势与最终成败具有影响。
第三章：
IT项目管理中健康度评估方法的研究这一章重点介绍了项目健康度评估方法的具体内容，包括关键的评估时间点的把握、具体的项目评估指标、评估的工作流程，以及如何获得量化的评估指标。
同时本章也介绍了相关的评估工具，可以帮助管理者简化评估过程，提高这一方法论的可操作性。
第四章：
案例应用研究这一章介绍了几个具体的应用案例，讨论了这一方法论在具体案例应用中所带来的改善、产生的一些问题，以及一些具体的应用技巧，进一步证明了对于IT类项目来讲，健康度评估方法论所具有的特殊价值。
第五章：
结论及未来发展的讨论作为本文的收尾，这一章总结了项目健康度评估方法论在项目管理中的应用价值与前景，并为这一方法论（包括其理论体系）的未来发展提出了建议。
1.4本章小结本章小结本章讨论了传统项目评估机制的方法与现状，以及不同层次的项目评估方法的差别，重点阐述了为什么需要一种新的项目评估方法论，能够在传统的基于绩效的评估模式之上，提供针对项目发展趋势的研究。
同时，本章也讨论了如何将项目“健康度”的理论体系，转化为一种易于操作，并且能够准确反映项目运行趋势的操作方法论，以及在这一过程中的主要原则与思路。
第二章第二章相关文献的探讨与分析相关文献的探讨与分析本部分重点收集了与本论文相关的文献内容，重点包含了3个方面，关于项目成功的标准及其演变过程、项目绩效考核的方法及工具、以及在一些大型跨国企业的项目管理实践中有关项目绩效趋势的基本观点及方法论。
趋势分析是与项目的绩效考核紧密相关的，而绩效考核则依赖与对项目成功的标准与定义，故这三部分有着内在的联系。
有关绩效趋势分析的相关文献较少，而且现有内容基本都是一些原则性、分析性的观点，没有具体的在操作层面的方法。
在这片论文中，我将试图通过对项目成功、项目绩效以及项目绩效的趋势研究，归纳总结出一些可以应用在具体项目中的方法，以对项目绩效的趋势加以分析研究。
2.1关于项目成功的标准关于项目成功的标准一个项目如何算作成功，人们印象最深的肯定是由Oilsen1提出的著名的铁三角理论，这也是因为这一理论被美国项目管理协会采用，并写入到了PMBOK当中。
其实在这一体系中所强调的，是项目管理工作的成功，也就是进度、成本与质量的相互关系。
ProjectManagementInstitute2000这里应该解释的问题是，很多文献中所谈到的项目成功，指的是项目管理的成功，DaWit（1988）提出项目管理成功包含进度、成本及质量、绩效，而项目成功则包含了更为广泛的内容，特别是与项目的干系人相关的视点，“好的项目管理有助于项目成功，但并不能彻底避免项目的失败”，（DeWit1988,p64）,或者用一个更加常用的比喻“手术很成功，但病人却死了”所以对于项目管理的成功和项目的成功用不同的定义：
项目管理的成功：
传统意义上的项目成功更多是指在项目的生命周期内，对项目的成功管理，主要反映在项目的进度、成本、质量这些硬性指标上。
项目的成功：
项目的成功则是一个超出项目生命周期的概念，主要的衡量标准也包括项目在各个层面上的目标，特别是业务上的目标。
一个很好的例子是，举世闻名的悉尼歌剧院用了15年的时间才完成，而其成本超过了预算14倍。
不论从各个角度讲,按照传统的项目管理理论，这都不能说是一个成功的项目，但是作为一个伟大的建筑与工程学杰作，作为一个著名的地标性建筑，我们又完全可以把它称为是一个成功的项目4（Baccarini1999）按照相关的理论，项目经理的职责只局限于项目的生命周期以内，而不会对项目结束之后的事情负责，这样的项目经理的职责仅仅在于项目管理的成功上5（Wateridge1998）,而这往往是导致客户满意度下降的一个重要原因，而这对于IT类的项目是更为重要的。
这种对于项目成功的较窄的定义很大程度上制约了项目团队的工作，使项目团队没有与业务部门紧密配合工作的动力，为了完成项目而完成项目，往往忽略了项目本身的业务目标。
而如果从一个更为宽泛的视角来研究项目成功，则必然会产生出了时间、成本、质量之外的更多的衡量项目的业务指标，也就是CSF（关键成功指标），这些指标不是仅仅在项目的生命周期内部，而更多地包含了相关干系人的满意度、项目的业务目标的大程、项目的产品与服务是否能够为客户所接受等等因素，可以更全面地对项目的成功进行衡量。
按照KamJugde和RalfMuller的总结6，我们对项目成功的理解可以分为4个阶段：
阶段1：
项目的实施与移交（19601980）在这一阶段，人们对于项目成功的定义采用一些非常简单的指标，比如项目的进度、成本、与质量。
这些指标易于计算与使用，而项目经理的职责主要在于项目的“完成”，以及确保项目的产品能够工作，可以被客户接受。
也是在这一阶段，著名的铁三角理论被提出并且被广泛地接受7（Atkinson1999）、8（Cooke-Davies1990）由于这种项目成功的定义是基于项目的生命周期，而不是产品的生命周期，所以在这个模式下，客户满意是一个非常难以衡量的因素，人们试图将客户满意、整个项目的成功与铁三角理论整合起来，比如强调应如何帮助客户了解自身的需求，如何通过软技能提高与客户的沟通等等手段，使得项目管理的成功与更大意义上的项目成功相统一，但这些努力仍不能很好地解决这些问题。
阶段2：
CSF（关键成功指标）清单（19801990）在这一阶段，项目的成功被定义成了一系列关键成功指标的完成，“必须被正确完成的事情”9（Kerzner,1987,p32）。
相关文献的描述更加注重与干系人的满意程度，项目完成的指标也从“我们完成了”转移到“我们很满意”，这也是与原有项目成功概念的一个巨大的区别。
Bounds在1998年提到：
“一个成功的项目应该包括员工的培训与教育、专门的资源、良好的工具、坚强的领导与管理，以及与项目执行同步的个人、团队、组织的提高”这里面的重点在于我们从宏观还是微观上来看待一个项目。
微观的视角之关注于项目工作的完成，而宏观的视角则扩展到在产品的生命周期中去评估客户的满意。
而铁三角中所描述的项目承包、进度、质量指标依然是对项目的重要衡量，但已经不是唯一的指标。
基于这样一种理念，不同的人往往给出不同的项目成功标准，而其中很多是非常有代表性的，比如Clark的CFS指标11:
“有效的沟通、清楚的目标与范围、将项目划分到可管理的模块、使用项目计划作为实时的项目文档”第二阶段的特点是有大量的CFS指标被提出并被广泛的应用，但并没有形成完成的体系框架，特别是与项目管理的方法论相配合的体系。
阶段3：
CSF框架体系（19902000）在上世纪90年代，出现了大量的文献试图建立一个关于项目成功的框架性标准，其中一些主流的出版物中关于这一问题都非常注重两点，即项目的成功是高度依赖于项目干系人的，项目的成功高度依赖于项目团队与接受组织间的互动。
12（Lester,1998）最为先驱的要数Morris和Hough，他们基于对大量实际案例的研究，首先将项目成功的前提条件进行了分组：
项目功能：
项目是否满足了财务及技术需求?
项目管理：
项目是否满足了成本、进度及质量要求？
下包商：
项目下包商是否获得了他们需要的利益？
项目终止：
当项目不得不被取消时，这一决定是否合理及有效？
Morris与Hough开发出了能够预示项目成功的合理的框架，其中包括人员的态度、项目的定义、外部因素、财务、组织、合同策略、进度、沟通、控制、人员素质、资源管理等等。
在同一时期还有许多人开发出了不同的CSF框架，但均无法与Morris与Hough相比拟。
但是Cleland与Ireland13（2002）的观点则相对不同，他们认为项目的成功应该从两个维度上加以考虑，一个是项目的技术目标是否达到，另一个是项目的业务目标是否达到。
后来有人基于此做了进一步的扩展，既第三个维度，客户组织的满意度。
另外一个著名的CSF来自Pinto14，这一CSF就是非常有名的10CSF清单：
项目目标、高层管理者的支持，项目进度计划，客户咨询、人员、技术对项目的有效支持、客户介绍、监控与反馈、沟通渠道、问题解决技能。
其中某些CSF被划分为计划类，而其它的被划分到战术类。
然而所有这些CSF依然只是在项目的生命周期之内，成功被解释为项目被成功地完成，而项目管理工作有合理的运用。
阶段4：
策略性的项目管理（21世纪）在这一阶段，人们认识到项目管理成功是一个相当复杂的概念，最少包括以下一些方面：
（1）项目成功不只有一个通用的标准，高层管理者要给予足够的支持、资源与授权以保证项目成功。
（2）CSF的执行需要高层管理者的支持与授权（3）项目的成功与组织和外部环境有很大的关系，包括政治、经济、社会、技术的、自然的、客户的、以及市场竞争、下包商等等因素（4）执行组织的高层管理者有直接的责任，保证项目的目标与组织的计划与目标保持一致。
Turner在2004年将其进行了归纳15（Turner2004）:
（1）项目成功的定义必须在项目开始前获得所有项目干系人的认可，并且在项目的每一个关键时间点再次获得确认
（2）在项目经理与项目Sponsor之间，必须建立起合作性的工作关系（3）项目经理必须有足够的授权在一些不可预见的情况下做出灵活的处置，依据是他们对于项目状态的理解，而这种理解来自项目Sponsor所给出的指导。
（4）项目的Sponsor必须能够从项目的绩效中获利在这一个阶段，对于项目成功的最核心的认识是，项目必须与组织的长期目标与计划相一致，使得组织可以从项目的绩效中获利，而组织也将给予项目足够的资源、授权，保证项目的进行。
在这一过程中，项目所在组织的高层管理这有相当大的责任，包括对与组织策略的调整，对项目的引导，以及对项目团队的授权等等2.2“项目健康度项目健康度”相关理论的讨论相关理论的讨论我们在前面章节中重点讨论了项目成功标准与绩效考核的发展与演变过程，以及相关的经典文献。
在这一过程中，人们对于“项目成功”的理解，有简单地按时、按成本完成既定目标，提升到更为贴近业务目标的关键考核指标，到最后企业认识到项目的成功必须与企业的长期战略目标相一致，这是一个由简单到复杂、由局部到整体的、由短期到长期的转变过程，反映了项目在企业中的地位由简单地完成某一工作，转变为达成企业长期战略的重要手段。
但在这一体系中，笔者认为依然存在一个重大的缺失，也就是不论从哪一个层面来衡量，现有的绩效考核体系完全是以项目“当前状态”为考虑依据的，而没有能够很好地反应项目中长期的发展趋势，而在很多情况下，当前绩效并不能保证项目最终取得成功，因为很多潜在的不确定因素并不能在项目的早期就很好地反映出来，所以往往被项目管理者所忽略，而当这些问题出现时，则已经对项目造成了严重的影响，而且难以挽回。
作为项目绩效考核体系的重要补充，笔者认为在现有项目绩效考核体系以外，应该将项目运行趋势作为一个重要的项目考核指标，而这样一个指标在项目管理过程中，特别是在项目运行的初期，对项目管理者而言应该有更大的参考价值。
但项目的趋势如何衡量？
什么样的指标能够综合性地反映项目不同层面的问题？
显然目前的项目绩效考核工具无法达到这一目标，如同赢得值系统可以很好地反映项目当前绩效一样，我们需要另一套量化的指标体系来衡量项目中长期的运行趋势，也就是项目的“健康度”。
笔者研究了大量现有文献，认为目前针对项目管理的相关文献中，并没有完全针对“项目趋势”进行讨论的论著，也就是说在这一领域缺乏成熟的理论框架与基础。
但笔者在以往的项目管理实践中发现，很多跨国企业在这一领域进行过很多有益的实践，并且积累了相当的实践经验，可以说项目“健康度”的概念完全来源于实践，所以笔者在研究过程中大量参考了相关企业的有关资料，比如普华永道的项目七个关键点，以及IBM的相应管理方法，这也是本文进行相关设计工作的一个重要参考依据，下面笔者尝试对现有“项目健康度”的概念进行归纳。
在项目健康度概念中，管理者认为项目的健康与人的健康具有类似性，人的健康往往通过具体的生理指标加以衡量，而项目的健康也体现在一些关键的管理指标上。
在健康度理论中一般从七个层面来对项目健康进行检查与判断。
这七个层面包括干系人、项目范围的控制、进度的可控性、项目目标的清晰性、风险的认知、团队的士气以及执行机构的利益。
这七个关键指标构成了项目进展的红绿灯，直接反映项目的整体趋势和最终成功的可能性。
与项目状态不同，这七个指标反映的是项目的本质。
“干系人”在项目中有不同的利益与目标。
协调一致的干系人利益直接决定了项目团队的执行能力，以及对项目方向的宏观把握。
反之则会带来各种负面影响，如消极怠工、缺乏资源、得不到管理层支持等等。
“项目范围”直接构成项目的基线，其与“进度”的控制紧密关联。
有很多当前状态良好的项目却从开始时便注定要失败，原因就在于范围定义的不清晰，以及进度的不可控性。
有很多看似合理的协议条款，比如“满足用户应用需求”，最终成为项目失败的根源，其原因便在于其的不可操作性。
而过于先进的技术、不熟悉的供货渠道等原因，直接导致进度的不可控性。
对“风险”的管理直接反映了一个企业在项目管理上的成熟程度。
积极、主动、有计划的风险管理可以在最大程度上将项目的不确定因素转化为确定因素，并为未知的风险预留足够的资源。
而未知风险会比已知风险对项目成功造成更大的威胁。
企业以及项目团队对风险的重视程度，以及应对的计划性都直接影响项目最终成功的可能性。
另一个重要的指标是关于项目的业务目标。
任何一个项目都有其存在的必要性，而这一根本因素在项目执行的过程中也不是一成不变的。
对这一目标的共同理解可以直接影响团队的工作重点，计划的制定以及技术方案的选择。
最为典型的例子是，过于追求技术的先进性经常会背离业务目标的需要，导致不必要的成本提高和风险的增加。
团队士气同样是项目经理必须关注的重要指标，一个缺乏信任，没
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