中小企业组织结构演进与经济效率研究Word格式文档下载.docx
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目前，我国中小企业正面临着国际国内市场中日益激烈的竞争，为了保持自身的竞争优势，我国中小企业必须抛弃传统的轻视用户需求、组织结构臃肿、对市场变化反应迟钝等弊端。
然而，许多企业未能正确认识组织结构创新对其自身生存和发展的重要性，也未能正确理解企业组织结构创新是企业组织创新系统的一个方面，企业组织结构创新需要与文化创新、制度创新等其它创新整合协调才能发挥出其最佳的效应，而往往中小企业出于组织结构创新绩效的非显性化特征而普遍重技术创新而忽视组织结构创新，并没有按照新的外部环境的要求，重新设计和变革其组织结构，仍然沿用过去的组织结构体系，这样，常会因“管理滑波”而陷入“管理危机”中，当前我国企业组织结构创新的总体水平相对滞后。
我国企业组织结构创新过程中其它方面也存在严重缺陷，这不但使企业组织创新难以发挥应有的效益，而且还从根本上制约了企业技术创新活动的展开，直接影响了企业的发展。
因此，对我国大多数中小企业来说，为何要进行组织结构创新以及如何有效开展组织结构创新，实现制度创新、文化创新与组织结构创新的匹配，促进企业核心能力的培育和发展，就成为亟待解决的关键问题。
中小企业是中国经济的重要组成部分，从总体来观察，我国的中小企业的自然淘汰率相当高。
中小企业不但是经济结构中的热点，同时也是值得关注的新组织结构形式应用的潜在空间。
但是，目前对我国中小企业的研究仍集中于中小企业对经济贡献价值的研究和民营企业特殊经营的研究，缺乏对中小企业组织结构的研究。
要回答中小企业如何通过组织变革来提高市场竞争能力，需要深入企业进行实际考察，以分析其管理机制。
本文以潍坊中小企业为例．研究其如何在创业初期及其今后发展中科学有效地适应环境进行组织结构设计，对众多的中小民营企业如何进行组织结构调整有着现实借鉴意义。
1.2国内外相关研究
组织作为一种社会关系模式、规范和结构的载体，体现了群体协商谈判的睿智结果。
组织结构本质上作为实现组织目标的手段，可以预测组织内成员的行为，也就是说，除了个体和群体因素之外，组织的结构关系必然对组织成员产生重要的影响（罗宾斯，1997）。
在组织与环境的层面上，合理的组织结构有助于降低组织与环境重复搏弈带来的消耗，有助于减少组织与环境交互作用的不确定性，最终提高组织的效率（Hall，1977）。
罗宾斯把组织结构（organizationalstructure）定义为：
对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
伯恩斯和斯塔克在分析组织与环境之间的关系时，提出了组织研究的理想类型，把组织结构划分为“机械型”和“有机型”两种类型。
机械型的管理系统存在于相对稳定的环境，有机型的管理系统存在于变化的环境。
卡斯特（Kast，FremontE）.和罗森茨韦克（Rosenzweig，JamesE）.在《组织与管理———系统方法与权变方法》一书中，继续伯恩斯和斯塔克的分类，对组织内部的关系模式进行了比较研究。
他们区分关系模式的依据主要有：
环境系统、目标与价值系统、技术系统、结构系统、社会心里系统和管理系统。
权变组织结构是着眼于任务、组织及人员等三者的相互配合。
国内对企业组织结构的研究始于20世纪80年代，当时学术界没有根据国情对企业组织结构的匹配模式进行研究，只是在国外研究的基础上加以引用而很少有创新研究。
近年来，对组织结构理论的研究也有一些，如张玉利的《管理学》认为组织发展处于不同的阶段，需要不同的组织结构、管理方式；
金光熙的《管理变革》认为随着组织环境的变化，一个组织也需要调整自己的目标、结构形式，以获得生存与持续发展的能力。
程静在《浅议合理有效的组织结构》中认为没有永恒不变的组织结构，只有减少管理层次、减少管理职能部门才能使组织效率提高。
张文泉、吴春卿在《论组织理论》中认为组织理论的发展趋势是理论集成化、结构低熵化、功能智能化；
顾卫东在《管理组织结构理论与实践的新发展》中认为“管理组织结构变革的基本趋势是：
由传统的层级组织模式走向非层级组织模式；
而思议在《企业组织结构变革的五大趋势》中总结国内外企业组织结构变革的主要趋势是：
扁平化、小式化、弹性化、虚拟化、网络化。
石书玲等人从企业组织结构的演变思路方面提出，企业组织结构发展主要呈现以下趋势：
组织形式扁平化、组织弹性的无边界化、组织结构的网络化、组织结构的虚拟化和柔性化等。
贺盛瑜等人则从组织结构演变的类型方面提出，企业的组织结构发展趋势主要有以下类型：
学习型组织、虚拟组织、有机式组织结构（团队组织）、战略联盟等。
一些学者也对企业组织结构创新的影响因素进行了研究，主要包括：
张钢博士对企业组织创新进行了研究，他探讨了企业组织创新的动力源、信息源和创新模式以及组织创新与技术创新的匹配，并建立了组织创新的系统动力学模型。
钱平凡博士研究了企业组织转型的问题，他的研究从企业组织转型的历史影响、环境影响、转型的动因出发，探讨了组织转型的过程与机制，实现转型的途径以及如何利用组织文化转型来保证组织转型的实现。
李卫东等人对知识管理与企业组织结构之间的相关因素进行分析时提出，组织结构的调整和创新主要受四个因素的影响：
技术、环境、战略和人力资源管理。
殷波等人主要探讨知识经济对企业组织结构创新的导向作用，并将影响企业组织结构创新的因素总结为：
企业制度的类型、规模、技术、环境4个因素。
李刚依据企业组织行为理论和绩效评价理论从行为绩效和结果绩效两个方面建立企业组织结构创新绩效的评价指标体系，并探讨各评价指标的测评或计算方法；
隋忠海从知识经济的角度分析了新型组织结构的设计原则，包括以顾客为导向、团队合作、信息共享、充分集权和授权、柔性和持续学习等。
朱颖俊则提出了拓扑网络型企业组织的模式，其主要特点是边界模糊，多种多样的协作与外包完全代替了传统企业的诸多职能，外包的范围更大，己经由传统的生活服务、物业管理、仓储运输、部件制造，分销扩展到R&
D，整机生产、IT管理，甚至于资产管理和人力资源管理等。
1.3研究思路与内容
本论文研究思路在于，首先对中小企业和组织结构的概念做了界定，明确什么是管理效率，同时还回顾了组织结构的相关理论基础和组织结构的不同类型；
接着通过对组织结构对企业价值的影响和企业效能发挥的影响来分析企业组织结构对企业的重要性。
接着在本文的第四部分研究了中小企业组织结构的历史演进并分析了影响中小企业组织结构演进的因素。
在以上研究之后对中小企业的组织结构设计的进行了研究，包括对高效率组织结构的特征、组织结构设计的基本要求，并提出了组织结构效率的评价指标。
在此之后又分析了应该如何对组织结构进行调整以提高组织效率，文章最后通过分析潍坊市中小企业的组织结构问题，做到理论与实际的相结合。
1.4本文的创新之处
本文的创新之处在于：
第一，研究内容具有新颖性。
大多数对中小企业的研究，还是当作一个“黑匣子”，没有从企业内部研究企业的组织结构和管理效率。
国内的对于中小企业的研究一是停留在强调中小企业在国民经济中的战略意义和作用上；
二是对企业外部环境研究比较多，比如对法律支持体系、财税支持体系、金融支持体系等的研究。
本文将研究对象确立为企业组织结构和企业的管理效率。
在笔者看来，如果把企业的制度创新、技术创新、经营机制创新等比喻成企业发展的‘软件系统’的话，那么，组织结构创新就是企业发展的‘硬件支持系统’。
如果没有一个合适的硬件支持系统，功能再好的软件也无法发挥作用。
第二．本文抓住提高效率这个跟本问题，从组织结构的角度出发进行研究，力图找到影响企业管理效率的内因，可以从根本上解决中小企业管理效率不高的问题。
2相关理论与概念
2．1中小企业的界定与特征
2．1．1中小企业的内涵
中小企业是一个比较模糊的概念，是与大企业相对而言的概念。
目前世界各国对中小企业的界定尚无完全统一的标准，其主要原因有3：
1）不同国家和地区的经济发展水平不一样，中小企业所处的经济发展环境也有差异，因此，在中小企业的界定标准上不可能达成一致。
2）即使在同一国家和地区，有关中小企业的界定和划分标准也会因经济发展状况的变化而发生相应的改变，不同发展阶段的标准不可能一成不变。
3）企业本身的发展是动态的、复杂的，其中包括多方面的因素和条件，很难找到完整、统一的标准或者指标来涵盖这些因素。
因此，在确定中小企业的内涵时，必须结合本国的国情，尤其是经济发展水平，把中小企业放在一定的经济发展阶段，一个相对稳定的时期和环境中来界定。
我国2002年出台的《中小企业促进法》对中小企业定义为：
在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。
那么如何界定经营规模属于中小型呢?
不同国家、不同地区有不同的界定标准。
2.1.2中小企业的划分
从各国的实践看，对中小企业的界定所设定的标准无非是两个，即定量标准和定性标准，也称规模标准和地位标准。
规模标准主要从企业雇佣人数、资产总额、营业额这三个方面来确定。
其中，企业雇佣人数是各国普遍采用的指标。
我国对中小企业的界定先后经过几次调整。
建国初期，曾按固定资产价值划分企业规模。
1962年，改为按人员标准对企业规模进行划分：
企业职工在3000人以上的为大型企业，500-3000人之间为中型企业，500人以下为小企业。
1978年，国家计委把划分企业规模的标准改为“年综合生产能力”。
1988年，按不同行业的不同特点作了分别划分，划分的依据主要有以实物产量反映的生产能力和固定资产原值。
企业规模分为4类6档：
特大型、大型（大型一档、大型二档）、中型（中型一档、中型二档）、小型，具体标准共计150个行业标准。
当时中小企业一般指中二类和小型企业。
1999年，再次修改，将销售收入和资产总额作为主要考察指标，将企业分为特大型、大型、中型、小型4类。
其中，年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业；
年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。
参与划型的企业范围原则上包括所有行业各种所有制形式的工业企业。
2.1.3中小企业的特征
第一、我国大多数中小企业组织结构不规范。
我国市场经济体制并不完善，在改革开放后才开始建立以市场为主的经济体制，中小企业也是伴随改革开放逐步产生，因此，中小企业产生时间短，没有相关的经验借鉴，在组织结构的设置上，主要逐步是摸索建立，因此企业组织结构设置很不规范。
同时我国中小企业的生命周期都比较短，很多企业仅仅存在十几年的时间，一方面是由于组织结构的不合理导致企业不能可持续发展，另一方面也使企业无法建立完善的组织结构。
第二、组织结构过于简单化，部门职能岗位责权不明确。
我国中小企业大多数为民营企业和私营企业，规模较小，因此形成了以企业主为核心，家族治理的简单的组织结构。
这些企业往往部门设置不健全，组织成员往往身兼数职，责权划分不清，经常产生职权重合或者职权真空的情况。
这都导致企业的管理效率地下。
第三，组织设计不规范，容易导致人治。
我国中小企业创立时间都不是很长，基本上处在创业者直接经营时期，其特征是企业的经营权和所有权都在企业主手中，企业主个人对企业发展产生决定性的影响。
具体表现就是决策过程过于简单。
很多民营企业家把决策理解为“拍板定案”的瞬间行为。
在信息收集和论证不充分的情况下，匆忙决策，模糊决策，直观决策。
第四，组织结构内缺乏横向协调，部门本位主义严重。
横向协调不畅，各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通，部门本位主义严重，如采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标等等。
2.2组织结构的内涵与类型
2.2.1组织结构的内涵
关于对组织结构的定义，国内外已有不少的学者进行过论述。
例如：
“组织结构是组织内部各有机构成要素相互作用的方式或形式，它涉及管理幅度的确定、层次的划分、机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定，管理职能的划分和各层次、单位之间的联系沟通方式等问题”。
我国的邹再华先生在他1988年出版的《现代组织管理学》一书中把组织结构定义为：
“所谓组织结构就是一个组织内各要素之间所确立的关系形式，或者说，是一个组织内各要素的排列组合方式”。
⋯⋯从国内外学者对组织结构的研究来看，虽然仍有许多的争论，但大多数的学者都同意这样的观点，即：
第一种，从具体分析和研究的角度来看，组织结构应包括三个核心内容：
即组织结构的复杂性（Complexity）、规范性（Formalization）和其集权与分权性Centralization＆Decentralization）。
1.组织结构中的复杂性是指组织结构内各要素之间的差异性（Differentiation），它包括组织内的专业化分工程度，垂直领导的层级数以及组织内人员及各部门地区分布情况等。
2.组织结构中的规范性是指一个组织内的纪录、规章制度、工作程序、生产过程及产品的标准化程度等。
3．组织结构中的集权性与分权性是指组织内的决策权力的集中与分散程度。
组织结构的这三性揭示了组织结构的真正内涵，它们是组织结构外在表现形式的决定因素，它们直接决定着组织协调机制框架的设计、调整或变革。
第二种，从组织功能角度来看，组织的任务是对组织运行中的各项活动傲出决策和实施决策，例如，合理配置组织资源，寻求组织运行效率的不断提高，协调组织与环境关系等等，最终实现组织维持生存和合理发展的目的。
要实现这些任务，组织必须具备决策、信息和动力等基本功能，而组织这些功能必然要由组织结构予以支撑，相应地，组织结构应由决策结构、信息结构和动力结构三部分构成。
1．决策结构主要由两项要素构成，即决策权的来源和决策权的分配。
2．信息结构是由收集、传递、处理、储存及分析信息的机制和渠道构成。
3．动力结构，指决策者能够借以贯彻自己决策的机制。
2.2.2组织结构的类型
1.职能式组织结构
职能式组织是企业最常见的组织结构形态，其本质是将企业的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成。
当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。
组织的目标在于内部的效率和技术专门化。
在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。
职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。
主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门的协调。
2.事业部式组织结构
事业部式结构与职能式结构不同之处在于事业部组织将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合，每个事业部都有独立的生产、研发、销售等职能，在事业部内部，跨职能的协调增强了。
而且因为每个单元变得更小，因此事业部式结构更能适应环境的变化。
当环境不稳定，技术又非例行，需要部门间相互依存及协调，组织需要或追求外部有效性和适应性时，事业部式结构是合适的。
事业部式结构经常被大规模的组织采用。
例如GE公司在全球由16个事业部组成；
惠普公司由测量系统、计算机产品和计算机系统三个事业部组成，中央职能部门为财务和行政管理部门。
很多中国企业，为了将成本分摊得更加清晰，将本来不大的公司分成事业部，各事业部独立核算，但事业部内管理、业务运营、销售等各个环节与总部又无法完全独立，这样实际上失去了事业部式组织结构的优势，并导致产品技术水平和质量控制无法统一。
3.矩阵式组织结构
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。
职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
4.官僚式组织结构
对官僚制的系统研究始于社会逻辑学家MaxWeber，他在欧洲通过对政府组织的研究提出了一个是巨大组织合理化和有效率的管理框架。
官僚组织的特点是：
通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；
以职能部门划分工作任务；
实行集权式决策，控制跨度狭窄；
通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营。
官僚式组织的主要优势在于，它能高效地进行标准化活动操作。
而且，这种结构形式对中低层的管理人员要求较低，有利于降低工资成本。
规章制度在组织中的渗透在某种程度上使管理人员处理问题比较容易，实行标准化操作高度正规化经营，使决策可以集权化。
因此，对中、低层管理人员的创新能力、决策、工作经验的要求不高。
5.特别式组织结构
在某些组织内部，没有任何的权力和等级结构，这样的组织称为特别式组织。
通常，这样的组织生存周期很短，一般是组织随项目的诞生而诞生，随项目的结束而结束。
在组织内部的人员都是在某一方面的专家，他们在这个方面拥有绝对的职权，岗位之间没有汇报与管理的关系，任何决策都在一个层面上做出。
组织内部的协作是通过一系列会议和争论完成的。
保证组织稳定性的根本因素是组织成员的共同目的，因此，激励机制在这样的组织中非常重要，每个组织成员都享有不同程度的回报。
从这个角度上讲，特别式组织是一个任务团队。
典型的特别式组织是电影摄制组。
2.3管理效率的内涵与作用
2.3.1管理效率的内涵
向管理要效率是人们耳熟能详的一句话,效率问题一直是组织管理工作的中心议题。
为什么管理和效率关系如此紧密呢?
二者之间是否有某种必然联系?
一般意义上讲,效率概念的基本含义指的就是投入与产出或成本与收益的对比关系。
投入或成本从一般意义上来说就是利用一定的技术生产一定产品或提供一定服务所需要的资源,既包括物质资源,又包括人力资源;
既包括有形资源,又包括无形资源。
产出或收益指的是人们利用一定的技术、投入一定的资源生产出来的能够满足人们需要的或具有一定使用价值的物品或服务,既包括有形产品,又包括无形产品。
如果用公式来表达效率的概念,效率=收益/投入。
从该公式不难看出,提高效率所考虑的内容只有两个,即收益与投入。
对组织而言,由于总的投入水平一定,收益越多就是效率越高,反之亦然。
而组织中收益的增加,是以某些投入（如劳动、原料、管理费用等）为前提的,相对投入越少,说明生产成本越低,因而利润额就越大。
如果没有这部分投入的相对减少,那么增产就只是生产规模的扩大,一点效率意义也没有了。
效率的提高,实际上就是相对投入的降低。
因此,相对投入的减少成为组织最为关心的问题。
任何一种管理理论或技术革命,无一例外是为了达到相对投入的减少。
相对投入的降低可以有两条途径,一是在一定的投入下收益的增加,二是在一定收益上投入的减少。
而收益的增加,归根到底,也就是为了减少相对投入,或者说降低成本。
组织系统是由组织目的、组织环境、管理主体、管理客体四要素构成,对于组织而言,减少投入,或者降低成本就是在产出一定的情况下,减少管理客体的投入。
管理的本质是提高效率,管理者管理水平的高低关键看管理者对效率的认识。
只有正确理解了效率的含义,才能明白什么是管理,才能掌握管理的根本方法。
2.3.2管理效率的作用
1.管理效率的提高有助于企业应对市场变化迅速做出决策。
市场经济体制以价格机制为核心，市场供求瞬息万变，价格随时波动，企业只有提高自身的管理效率，才能及时的针对变化的市场迅速做出应对决策，找到企业的利润增长点。
2.管理效率得提高可以降低内部交易成本。
一方面，管理效率的提高可以减少组织内部各部门之间的沟通协调的成本，减少了交易费用。
另一方面，管理效率的提高也减少了企业内部的不确定性和机会主义行为，并降低了信息不对称所带来的交易费用。
3.管理效率有助于促进企业的可持续发展。
我国中小企业的寿命普遍不长，不能实现可持续性发展。
管理效率的提高，有助于企业提高决策的质量，使企业能够应对各种复杂的变化，及时调整企业的发展战略，不断完善企业的组织结构，从而在各种环境下生存下来，并得到发展。
3组织结构对企业的影响分析
3.1组织结构对企业价值创造的功能
企业作为经济行为主体，对于利润的追求实质上是为了创造价值和实现价值。
惟有价值创造出来并得以实现，企业才能在激烈的市场竞争中占据一席之地，得到持续发展，价值创造和价值实现成为企业发展的核心目标。
因而，加强对价值来源问题的深入研究成为实践对理论提出的重要课题。
所谓价值，从企业角度而言，指的是利润、效用、效益、财富、收入等。
本文致力于研究企业的价值来源渠道，目的在于拓展企业利润途径。
迄今，经济发展历经农业经济、制造经济、服务经济、体验经济四个大的时代。
不同时代，财富创造机制发生重大变化，价值来源的主体随之改变。
农业经济时代，以劳动创造价值为主；
制造经济时代，以资本产生价值为主；
服务经济时代和体验经济时代，是以客户赋予价值为主。
不同时代价值来源主体具有呈递性，后者并不否定前者，只不过是充当价值创造的主角换了。
历史上曾经出现过三种价值来源理论，分别是劳动价值论、资本价值论和客户价值论，这三种价值理论分别从不同的角度阐述了企业价值的来源。
企业组织结构可以从这三个方面促进企业价值的提升。
3.1.1组织结构对劳动效率的提高
威廉·
配第在《赋税论》中首次提出劳动是价值的来源这一基本观点。
后来，李嘉图进一步深化了劳动价值论的思想，坚持劳动是价值的惟一来源即一元的劳动价值论。
而马克思把劳动价值理论发展到最高阶段，形成了科学的劳动创造价值的思想。
劳动价值理论在第一次产业革命前后一百多年的时间里成为了主流价值理论。
主要运用劳动、资源和资本进行产品生产，但是劳动在产品的价值创造中始终是主角，占据主流地位，自然资源和资本只是充当转移价值的角色。
这是因为，一方面，劳动力相对不足，成为稀缺资源，自然资源却相对充足；
另一方面，由于机械化和
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