物料管理评估系统Word文件下载.docx
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福特对于符合本标准的基本要求是：
最低必要条件——新供应机构，对于CAF所有新的供应机构都要求做MMSA自我评估。
原有的供应机构在每年的8月完成年度的自我评估.
为达到此一最低要求，供应机构的评分须达到80分以上，各单项问题的评分不得低于1分，并且备妥为达到最低必要条件（各单项问题评分在2分以上）所须采取的差距分析和行动计划。
完整的自我评估和行动计划应交送CAF（长安福特）的物料规划与后勤（MP&
L）部门，该部门给出一致的意见（无须现场确认，除非是特殊情况且客户认为必要时）。
Q1奖必要条件——为了具有Q1奖的资格，供应产品、维修零件或物料给CAF的供应机构必须经过MMSA评估，完成最低100分的分数，且单项问题评分不得低于2分。
此即为完全符合标准机构的最低分数.关于Q1奖活动的其他资料可从取自福特汽车品质出版单位的Q1程序与规定手册中活动获得.
总品质优良奖（TQE）必要条件——除了须符合Q1必要条件外，凡申请TQE奖的公司或企业单位应通过一项TQE审核。
TQE审核是一种以组织企业制度为审核重心的品质操件系统，着重于持续的改进。
TQE审核要件之一为确认MS-9000必要条件择定的要项，进而评估该组织系统的持续改进和成果。
关于TQE奖活动的其他资料，可从取自福特品质出版单位的TQE程序与规定手册中获得。
须注意，本系统的必要条件和搭配的评估办法取代过去申请TQE所需要的“处理方法/配置/结果”（ADR）表格程式。
查对报告
评估人确认每一个范围修正的分数，并将在审核中发现的任何疏漏或不当的流程，或申请上的不符列制成文件
机构的自我评估经正式确认
现场的审核是否确认该机构的自我评估？
现场查对审核
评估人对机构进行现场查对审核
预定时间表
评估人和机构共同约定做现场查对审核的时间
桌面审核
MP&
L客户择定一位评估人，该评估人审核机构的自我评估，以及从交付的成绩上可以获得的任何资料
传达自我评估
该机构将自我评估传达给客户的物料与后勤（MP&
L）单位
自我评估
该机构做MMSA自我评估
决定对某特定机构做FAO的评估
MS-9000FAO评估程序
需要做现场查对吗？
否
查对范围
评估人和机构共同预定须要进行详细查对的范围
否
是
评分标准
对每个单项问题的评分
评估是在利用本文件中列为指南的问题来检讨流程和每一个必要条件的执行。
本评估方法中的评分系统是以FORD/GM/CHRYSLER品质系统评估法（QSA）为基础。
在（MS-9000）标准中所用的“将”、“应”、“必须”等字是表示强制的必要条件。
“应”这个字表示一种比较合宜的处理方法。
选择其他处理方法的组织必须实证说明其所选择的方法符合标准的原意，才能在评估中得到满分。
只有在问题中的特定功能不适用与被评估的组织时，才能被评定为“NA”。
被评定为“NA”的每一个问题的理论基础，在Q1或TQE查验期间，必须呈给查验小组。
对于并非评定为“NA”的每一个问题的评分思考过程详列于下，以及在首页上的流程图中：
评估
问题得分
完全不符合必要条件，或执行中有重大矛盾
O
已符合必要条件，但执行上有小矛盾
M
已符合必要条件，且有效执行
C
已符合必要条件，且有效执行，且在过去12个月中已展现对客户具有意义的明显进步
CI
评分中所用到的名词定义详解可在（附录A）词汇解释中找到。
对每一个要项的总评分
之后，根据每一个要项中的每一个单项问题的分数，对各该要项（例如：
4.1-管理责任）做一个总评，分数从0分到3分。
若所有的问题被评定为“NA”则每一个要项的评分过程详列于下，以及在首页上的流程图中：
单项问题
要项得分
有1项问题的分数是O，或4个M以上得分
没有O，且1项到3项的问题得分是M
1
没有O，M且全部C的分数
2
没有O，M且全部C的分数，但有一个（或多个）CI分数
3
评估总分及结果
本评估方法的总分是根据非评定为“NA”的每一个要项的平均分数乘以50来计算。
如此产生的分数范围从0到150分。
当总分为100分以上，且每一个要项的分数不低于2分时，可获得“通过”的全面评价。
当仅存在一个重大矛盾及/或数个小矛盾时，会获得“未决定”的评价。
这种状况在90天内或在另外议定的期限内，经接受符合的满意证明后，可以转换成“通过”。
此包括评估单位在现场查验时的判断。
若发现一个以上的重大矛盾，或无法在特定期限内解决矛盾时，则获得“不通过”的全面评价。
给每一个问题评分
流程练习得分
评估单位开始对所提问题决定分数
分数
适用性
必要条件是否适用于问题中的机构？
只符合部分必要条件
分数为“1”分
执行上有重大矛盾
分数为“0”分
符合必要条件
按机构的政策和流程文件显示是否已完全符合必要条件？
按机构的政策和流程文件显示是否至少已部分符合必要条件？
必要条件不适用
不适用的分数为“NA”
是
不符合必要条件
执行效果
执行上是否有重大矛盾？
否
已完全符合必要条件
执行上有小矛盾
执行上是否有小矛盾？
必要条件已有效执行
已完全符合必要条件且有效执行。
分数为“2”分
继续改进
在过去12个月内是否展现对客户具有意义的明显改进？
已完全符合条件，且有效执行，同时已展现对客户具有意义的明显改进。
分数为“3”分
4.1管理责任
问题
评估人评价
结果
1.从本机构的组织结构上已能明显体现对物料计划及后勤部门的重视吗?
2.对物流部门各个工作岗位是否有清晰的职位描述?
3.是否向客户提供或在客户系统中维护最新的联系人（包括高级管理层）和联系方式（包括白天和晚上）？
联系名单所提供信息是否已涵盖客户的所有工作时间？
4.在机构的产品质量计划过程中，物料部门是否正式参加并签收？
5.是否有科学的评估以保证物料管理人员的工作效率？
6.关键的物料考量数据是否有定义和纪录？
高层管理人员是否定期检查这些数据？
这些数据是否与客户期望值关联？
最重要的数据是否是机构质量体系的一部分？
7.该机构工作环境总水平是否传递给员工一种积极的信息？
是否反映管理层对高品质工作环境的承诺？
是否有高效的清洁系统支持这一目标？
4.2物料管理系统
评估人评价
结果
1.该机构是否有以文件形式记载物料管理系统？
是否有物料管理手册，清晰规定物料管理政策？
2.有符合MS-9000要求的文件形式的流程吗？
这些程序确实是在实施执行吗？
3.是否有物料流程图？
部门的设计是否优化了物料在各项操作中的流动？
是否有采取措施改进部门间物料流动规划？
1.潜在问题，包括可能无法满足的客户要求，是否在供应商处一经发现就尽快与客户沟通？
发现了任何客户要求数据有错误的，是否立即向客户反馈了？
2.是否未经受影响客户的授权就自行处置或返工了旧车型零件的工装模具？
3.是否使用客户提供的电子商务平台，如DDL，以满足客户要求？
4.（使用电子商务平台的机构）对客户每天的零件短缺和新车型的投产信息要求，是否按福特的程序给予准确回应？
回应工作是否覆盖客户所有工作时间？
5.是否有相关的流程，确保任何新型材料的第一次交货都经过客户认可？
6.是否有一个有力的程序，确保交货累计与客户的累计数量不符的情况能够及时发现并及时核对更正？
4.3检讨合约/客户接触面
4.4生产排程系统
1本该机构是否具备以电子文件形式接收客户的计划需求（如每周需求预测，每日交货计划和顺序件交付时间表）的能力（如果客户要求）？
2.客户的电子数据要求能否直接转入本机构的物料计划与生产排程电脑系统进行处理？
3.本机构的生产排程系统是否满足客户的交货要求？
是否能有效地使超额运费减至最低？
生产排程系统是否能充分预测物料的需求、发现潜在的问题，并采取相应措施，避免对客户造成影响？
4.本机构是否每周都将客户的物料预测需求与自己的生产能力进行比较？
是否至少做了六个月的物料计划？
是否有一个有力的流程，确保当生产能力不足时客户能尽早知道这一情况吗？
5.本机构的排程系统能否防止未经客户授权的超额交货？
6.本机构是否有一个有力的流程确保客户投产前的需求能及时得到满足？
如有零件发生工程变更，试装件是否总能及时按客户要求提供？
7.本机构是否定期重点协调剩余零件和工程变更零件的计划，以尽量减少呆料？
本机构的生产排程系统能否确保有充足的物料满足客户的最后一批订单？
在零件变更前，本机构的最后一批交货是否按客户要求，按件数交货而不是按整包装数交货？
8.新车型的售后服务件在交付生产用件前就有准备吗？
4.5文件控制
问题
1.在新修改的物料文件发布之前，是否有授权人员审批？
有清单记录文件的更改状况吗？
是否定期回顾、传达和实施客户的标准和变更？
2.物料文件和数据的变更是否经过起草部门的审批？
审核部门是否有权限了解他们所审核部分的相关背景信息？
1.转包商使用电子商务平台传送需求计划的程度如何？
需求计划的传送频率对生产的产品而言是否适当？
2.是否有一个持续改进的程序，以提高转包商的交货绩效与生产能力？
紧急需求是否与转包商充分协调？
3.对转包商发来的物料做了评估吗？
包装是可行的吗？
出现问题，采取了纠正措施了吗？
本机构对来料的包装有持续的改进计划吗？
是否重视包装的可重复使用性/可再生性？
等等。
4.如果转包商的来料并无与发货情况同步的电子记录，本机构的收货流程是否足以确保完整的记录？
4.6采购/转包商管理
4.8产品验收及追踪
1.发给客户的所有产品包装都按客户要求贴有标签的吗？
标签都符合客户要求吗？
——条形码可读吗（人工和机读）？
——是使用的符合行业标准的货运标签吗？
——用了客户要求的特殊标签了吗（如集散地识别）？
2.有流程专门针对新车型零件的发运，以确保零件的标签符合客户的要求？
3.本机构有无专门的流程防止存货的标签贴错？
该流程是否得到很好执行？
4.有无流程可有效控制制造过程中的产品标识？
制造过程中的产品得到很好的区分吗？
是否在适用的地方使用了条码标识？
5.有流程控制产品的生产批次吗？
每批产品都加以区分，正确地清点数量并记录下来了吗？
6.本机构有流程保证正确识别无用或受损的材料（报废，退货，拒收，等）吗？
库存与暂时保管区域是否有清楚且容易识别的标志？
存货记录是否及时反映了这些状态？
4.9发货管理
1.ASN的各栏是否填写正确？
是否通过条码扫描与发货标签核对？
标签扫描是否放在发运流程的最后一步？
2.有流程保证ASN所有要求填写的区域都100%正确吗？
3.有流程保证每个ASN的录入都是在发货后24小时内吗？
4.有无关键流程保证发货符合客户的要求？
5.发货点有安全措施吗？
发货单据符合高效操作的要求吗？
装箱单和发货单是否符合客户的标准？
4.10弹性制造/存货保管
1.生产的灵活性和反馈有流程保证吗？
是否采用如生产节拍等考量进行考察，并采取行动持续改进这一考量？
2.产量和配置的弹性以及产品/更新的弹性是在先期的计划中就考虑到了的吗？
有无实际行动在改进每一新型产品投产中的制造弹性？
3.包括成品、半成品、原料和/或采购件在内的库存水平是否有监控？
有无实际行动持续改进这些库存水平？
4.库存水平是否采用可视管理？
4.11检验、测量与测试
1.有无流程描述规定发运数量的测量工具，如天平？
2.数量确认流程是否考虑到了包装内可能出现的差异？
3.数量测量工具是否定期校正？
4.现有发运数量测量工具上是否注明了该工具的检查情况及日期？
4.14纠正及预防措施
1.有无关键流程防止交货错误（造成客户停线或生产损失）？
2.有无有效的办法解决供应问题而不给客户带来额外的费用？
对客户发现的问题的快速反应的程度如何？
3.有无采用如福特8D之类的组织团队解决问题的方法，以找出问题的根源并避免类似问题再次发生？
4.有无流程控制发货差异？
5.有无后备方案确保在紧急情况下能使客户满意（如计算机系统失灵，电话线路故障等）？
是否定期检查这一方案？
4.15.1搬运
1.对包装和垫料的搬运操作有无足够控制？
控制的重点是否在于避免包装与垫料的损坏？
2.是否尽可能的使用可回收或可再生垫料？
新垫料是否采用可再生材料？
4.15.2储存和保管
1.所有的存放区域是否都有充分的控制？
是否有良好的出入库记录？
有无有效的库存循环计划？
不同区域有无清楚标识？
2.是否在可行的情况下对外包仓库进行上述控制？
4.15.3包装
1.除了客户另有授权的情况，所有发运是否都是整包装数量发运？
2.有无流程确保订单需求上所有零件的确切包装数据都在客户系统中得到确认？
这些数据经确认后是否至少一年与实际包装核对一次？
3.是否及时提供初始包装数据以供客户前期规划用？
每个零件需求正式发布后，这些数据是否立即更新确认？
4.15.4交货管理
1.有系统保证交货的数量或/和重量符合客户要求吗？
2.如客户要求，该物料系统能否按客户要求的运输线路和承运商发运，并保证交货准确？
3.客户的发运要求是否及时通知外包承运商？
承运商的设备运作是否迅速敏捷，以最大限度保证设备的提供？
是否使用适当的工具，如挡板、空气袋等，以保证产品完好的送达客户？
4.16物料记录控制
1.成品、半成品和原材料是否都有精确的记录，并维护保持这些记录？
2.有无有效的流程，如周期盘点确保记录的真实完整？
对库存有无充分控制，包括易盗零件？
3.有无按客户要求保留物料记录文件（表格或电子文件）？
4.17物料内部审核
1.重要物料的管理流程通过审核了吗？
2.是否保持实施审核的记录？
3.审核是在由部门外人员进行的吗？
4.18培训
1.有无培训计划确保所有物流部门的员工有相应的良好培训、教育和经验？
2.目前从事物料工作的人员是否受到良好培训？
4.20统计方法
1.在适用的物料区域使用了统计方法了吗？
案例说明
MMSA简式评分单
供应商名称
GSDB码
评估人
地址
城市
日期
州/省
国家
邮编区号
要项
问题总数
问题计分
NA
4.1管理责任
7
6
4.3检讨合约/客户接触面
4.4生产排程系统
8
4.5文件控制
4.6采购/转包商管理
4
4.8产品验证与追踪
5
4.10制造弹性/存货管理
4.14纠正与预防措施
4.15.2储存与保管
4.15.4交货
4.16物料纪录控制
4.17物料内部稽核
4.18训练
总计
73
1.3
要项的平均分数
问题的平均分数乘以50
*50
MMSA评估总分
65
协力厂商负责主管核准：
日期：
物料管理系统评估
总评语
供应商名称
要素
评语
附录术语表
文件ISO4.5（文件与数据控制）所定义的文件都是对物料系统而言十分重
要的文件，如政策、流程和工作指南等。
执行上的重大矛盾对于本评估系统的每个评估问题评分而言，指物料系统在执行该评
估问题中规定的标准上有重大偏差。
重大偏差重大偏差包括下列情况中的一种：
v没有或完全中断满足要求的系统。
大量的小偏差将代表系统的完全中断，因此被视为重大偏差；
v任何可能导致将未经客户确认的产品或服务发送客户的违规操作，或可能导致产品或服务无法使用或用途受到影响的条件；
v根据经验和判断表明有可能会导致物料系统崩溃或降低物料系统保障流程与产品/服务的受控性和及时性。
物料记录描述物料系统的有效性的记录。
执行上的小矛盾对于本评估系统的每个评估问题评分而言，指物料系统在执行该评
估问题中规定的标准上有小的偏差。
小偏差小偏差是指违反了相应的MS-9000标准，但根据经验和判断表明不
会导致物料系统崩溃或降低物料系统对可控程序或服务的保障力。
可能的小偏差有：
v物料系统文件有部分未能达到相关标准；
v在执行机构物料系统某一条款时出现个别失误
机构指受评估的对象，本文专指长安福特之签约供应商。
客户指机构服务的对，本文中专指长安福特
转包商指受评估机构的供应商，包括提供零件的供应商和提供服
务的供应商。
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