420当代集团职位职能评估管理制度实施细则文档格式.docx
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即在职责得到正常履行时，该职位与其他组织或职位进行业务交往和信息传递的广度。
该项因素分为2个评估等级；
2.3对任职者的评估由能力水平和职业素养水平两方面构成。
评估时需参考任职者在一个季度内的业绩表现，对其能力和职业素养当前所达到的实际水平进行评价；
2.3.1任职者能力评估内容包含9项因素，基本与对职位、职能评估的因素相对应：
2.3.1.1专业知识与技能：
即任职者当前所掌握专业知识的深度与广度；
2.3.1.2教育水平：
即任职者当前所接受教育的程度；
2.3.1.3影响力：
即任职者当前通过其工作，能够对组织产生影响的范围；
2.3.1.4贡献方式：
即任职者当前通过其工作，能够对组织目标实现产生何种性质的影响；
2.3.1.5管理能力：
即任职者当前所能够承担的对人员和业务实施管理的范围；
2.3.1.6独立工作能力：
即为保证工作质量，任职者当前在工作过程中应当受监督和控制的程度；
2.3.1.7解决问题能力：
即任职者当前所能处理问题的的数量、多样性、复杂程度；
2.3.1.8创新能力：
即任职者当前对工作的规程、方法等实施修正、改变的能力；
2.3.1.9沟通能力：
即任职者当前能够承担何种性质和影响度的业务交往及信息传递工作；
2.3.2除能力外，职员的工作态度、作风以及工作的方式方法也是取得成功的关键因素。
对任职者职业素养评估包含如下8个方面；
2.3.2.1团队合作：
包括7项评价指标；
2.3.2.2沟通技巧：
包括2项评价指标；
2.3.2.3责任意识：
包括4项评价指标；
2.3.2.4工作效率：
包括5项评价指标；
2.3.2.5工作品质：
2.3.2.6决策与授权：
包括3项评价指标；
2.3.2.7计划与组织：
2.3.2.8指挥与监控：
包括2项评价指标。
3职位、职能评估方法
3.1职位标准评估
3.1.1职位标准评估采取因素计分方法。
各项评估的不同评估等级对应不同分值，职位标准的评估总分为各项因素分值之和；
3.1.2集团各中心实施评估时，请参照等级描述，对每项因素进行等级评定，由人力资源中心根据集团各中心评定结果计算分值；
3.2任职者能力及职业素养评估
3.2.1任职者能力评估采取因素计分方法。
各项评估的不同评估等级对应不同分值，能力评估总分为各项因素分值之和；
3.2.2集团各中心实施任职者能力评估时，请参等级描述，对每项因素进行等级评定，由人力资源中心根据各中心评定结果计算分值；
3.2.3任职者职业素养评估采取五点评估法。
集团各中心实施评估时，请参照描述对每项因素在“优异”、“良好”、“常态”、“略差”、“差”五个等级上进行评定；
3.2.4任职者职业素养评估总分为0.9至1.1之间的分值，由人力资源中心根据集团各中心评估等级进行计算；
3.2.5任职者能力及职业素养评估总分=能力评估总分×
职业素养评估总分。
4职位、职能评估结果与任职职级、职能能级调整方法
4.1职位、职能评估后，任职者的任职职级、职能能级根据其能力素养与职位标准的差值进行调整。
差值计算方法为：
（能力及职业素养评估总分－职位标准评估总分）/职位标准评估总分×
100％；
4.2差值与任职职级调整关系为
4.2.1差值为正、负20％至30％之间时，调整任职者的任职职级、职能能级；
4.2.2差值超过正、负30％时，除调整任职者的任职职级、职能能级外，还应考虑对任职者的任职职位、任职职能或职责进行调整。
5附则
5.1本制度实施细则为集团第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和各集团公司相关职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；
5.2本制度实施细则自2005年3月31日起正式实行，2006年1月1日修订；
本制度实施细则最终解释权归集团人力资源中心。
附表1：
当代集团______200___年第___季度职位、职能评估表
评估日期：
年月日
被评估职位名称：
被评估者姓名：
所属中心或部门：
直接上级职位：
被评估职位所属单位营业收入：
（单位：
万元）
被评估职位所属单位员工总数：
（单位：
人）
第一部分：
职位标准评估
填写说明：
◆本部分是评估职位在企业组织结构中的相对价值，评估对象是职位而不是任职者，请根据职位当前的实际情况填写；
◆本部分由被评估职位所在职能中心的职位小组进行评估、填写，人力资源中心对评估结果具有复核权；
◆评估内容由10项因素构成，请参照每项因素内对评估等级的描述，在适当评估等级下的空格内填入“*”进行标记。
评估因素
评估等级
专业知
识技能
1、基本无需教育和培训，几天内即可上手掌握所从事的工作任务。
2、需要具有不需太高深度和复杂性，但对熟练程度要求较高的技能（如速记、电脑录入、简单设备操作等），可以通过几天至几个月的培训实现。
3、需要了解并应用某一个领域初级的专业知识，或业务流程、作业标准及规则等。
4、需要了解并应用几个专业领域内的业务流程、作业标准及规则；
或掌握并熟练应用一个专业领域内的标准规则、程序。
5、除应用外，还需要掌握某专业领域内的原理、概念与方法，以此完成复杂、多样、无标准化程序的工作。
6、除掌握概念、原理外，还需要具有某专业领域内系统、广泛、深入的经验。
7、需要系统掌握一个/多个领域内的广泛、深入的原理、概念与方法，成为解决复杂问题的专家，具有指导、发展领域内专业人才的能力。
8、具有一个/几个领域内精湛、前沿的知识技能，开拓该领域的理论、策略和方法，成为具有国内/国际声誉、解决最具有挑战性问题的专家。
职位等级
教育水平
1、初中及以下
2、普通高中及中
等职业教育
3、大学专科
4、大学本科
5、硕士
6、博士
职位影响
1、对组织运行有效性和工作结果基本没有影响，或只有很少的影响。
2、工作结果影响部门内、外部一项或几项类似工作的有效性。
3、工作结果影响部门内、外部几项不同类别工作的有效性。
4、工作结果影响到部门整体的工作绩效。
5、工作结果影响到单一职能或业务领域内多部门工作的有效性。
6、工作结果影响到多职能或业务领域工作的有效性。
7、工作结果对全组织范围的影响。
贡献方式
1、支持性贡献。
2、在专业领域间接影响组织绩效。
3、直接影响组织绩效（如研发/采购/生产/销售）。
4、综合、跨专业领域的工作成果，对组织绩效有决定性影响。
管理职责
1、没有人员监督、管理的职责。
2、对部门内外的专项业务实施监督，负责检查、指导他人的工作，但相互不存在行政隶属关系。
3、对他人工作活动负有固定、直接监督权限，要计划、监控和检查直接下属的工作。
4、通过下属管理者对基层员工实施管理，即具有2个层级的人员管理职责。
5、通过下属管理者对一个或几个职能/业务群组内若干组织单元实施管理。
6、全面管理一个具备多项职能的运营单位或战略机构。
7、管理多个运营单位或战略机构。
工作独立性
1、任务明确，操作方法明确，随时受到上级指示和控制。
2、在一定职责范围内按照明确的操作程序工作，工作过程受到程序监控。
3、根据常规方法和旧例进行工作，检查控制在事后。
4、在企业某项职能的政策和方针框架下，在该项职能领域独立进行分析判断，结果受控制。
5、在组织战略指导下开展工作，对多个职能领域的工作独立进行分析判断，结果受控制。
6、根据公司经营目标工作，由集团总裁控制。
7、根据董事会制订的目标和原则工作，由集团董事会控制
解决问题
复杂性
1、任务或活动清晰、简单，重复性高，基本上每天都是一样的，工作变化少。
2、任务由几个相互联系的步骤、程序和方法构成，完成任务需要基于知识和经验做出简单判断。
3、面临的问题以及解决方法和行动同以往的场合相似，需要在几个方法中选择，经过一段时间后，答案趋向规律化。
4、面临的问题和情境总在变化，需要分析推理以获得解决方法，可以参考现有的解决方法，但无法直接利用现成的做法。
5、面临的问题复杂、多样，无法参照先例，需要基于广泛和细致的调查分析做出判断和决策。
6、面临的问题通常是独特的，无论在企业内部或外部以前都没有处理过，没有已知的先例可以借鉴。
创新性
1、遵循：
无须创造改进，遵从最初的、权威的方式方法，或者已经存在的明确规定。
2、检查：
基于现行办法，只进行微小的，或者非主要的变化。
3、修改：
基于现行办法改进现有方法和技术，从质量、价值等某一个方面或角度进行提高。
4、改进：
基于现行办法，对流程、产品或系统，进行整体性的改进、提高、增强。
5、创新：
创立新的概念、方法，并使其可操作化，在组织内进行推行，对组织产生整体的、深远的影响。
6、科学技术突破：
在技术或者科学知识领域，创造出前所未有的、革命性的进步。
沟通性质
1、传达、转达：
通过书面（如通知、说明等）、口头、手势等方式，传达或者接受各种信息及指令。
在此过程中，该职位仅作为信息传递的中介，或者指令的受体，并不对信息的内容进行决定。
2、协调、适应：
不仅仅是信息传递的中介，而是需要与他人建立一种对等的协作关系，双方只需在一定的工作规程、规范为指导下，相互协调、适应即可，不存在主导和协从的关系。
3、影响：
为了实现职位价值或工作目标，必须对他人施加一定的影响，使其工作状况发生改变，并与自己的目标取得一致，这种改变可以不通过行政命令实现。
4、谈判：
通过与他人的讨论、协商、讨价还价等方式达成一致的意见或目标，如实现销售、建立合作关系等
5、战略谈判：
负责对企业造成整体性，或（和）长期性影响的重大问题的谈判、沟通
沟通范围
1、沟通主要在组织内部（包括各集团中心和集团各公司）进行。
2、沟通主要面对客户、相关企业、政府部门等外部对象。
第二部分：
任职者能力及职业素养评估
◆本部分是对任职者的能力水平进行评估，请参照各项评估因素，对任职者当前的能力水平进行客观评估；
◆除与第一部分对应的因素外，还增加部分关联评价因素，从而对任职者能力、工作态度和职业化素养全面评估。
◆请在适当评估等级下的空格内填入“*”进行标记。
专业知
识技能
1、仅能从事不需专业教育或培训即可上手的简单劳动。
2、具有不需太高深度和复杂性，但对熟练程度要求较高的技能（如速记、电脑录入、简单设备操作等）。
3、了解并能在工作中应用某一个领域初级的专业知识，或业务流程、作业标准及规则等。
4、了解并能在工作中应用几个专业领域内的业务流程、作业标准及规则等；
5、在某个专业的水平不仅是应用层次，还能掌握专业领域内的原理、概念与方法，以此完成复杂、多样、无标准化程序的工作。
6、在某个专业领域内除掌握其概念、原理、方法外，还具有系统、广泛、深入的经验。
7、系统掌握一个/多个领域内的广泛、深入的原理、概念与方法，成为解决复杂问题的专家，具有指导、发展领域内专业人才的能力。
8、具有一个/几个领域内精湛、前沿的知识技能，开拓该领域的理论、策略和方法，成为具有国内国际声誉，解决最具有挑战性问题的专家。
能力水平
2、普通高中及中
影响力
2、能够影响部门内、外部一项或几项类似工作的有效性。
3、能够影响部门内、外部几项不同类别工作的有效性。
4、能够影响到部门整体的工作绩效。
5、能够影响单一职能或业务领域内多部门工作的有效性。
6、能够影响多职能或业务领域工作的有效性。
7、能够对全组织范围内的工作产生深远的影响。
1、仅能够产生支持性贡献。
2、能够在专业领域间接影响组织绩效。
3、能够直接影响组织绩效（如研发/采购/生产/销售）。
4、能够综合、跨专业领域的影响，对组织绩效有决定性影响
管理能力
1、不具备管理能力，需在他人的管理和业务指导下工作。
2、具有一定业务水平，能对部门内外的专项业务实施监督、指导，但不具备人员管理能力。
3、具有对直接下属进行工作分配、监督和指导的能力。
4、具有通过下属管理者对基层员工实施管理的能力，即具有管理2个层级人员的能力。
5、具有通过下属管理者对一个或几个职能/业务群组内若干组织单元实施管理的能力。
6、具有全面管理一个具备多项职能的运营单位或战略机构（如子公司）的能力。
7、具有管理多个运营单位或战略机构能力。
独立工
作能力
1、必须随时受到上级指示和控制，在明确指示任务和操作方法后方可开展工作。
2、能够在一定职责范围内按照明确的操作程序、工作规范序开展工作，工作过程受到程序监控。
3、在无明确的操作程序指导下，能够根据常规方法和旧例进行工作，检查控制在事后
4、能够在企业某项职能的政策和方针框架下，对该项职能领域的工作独立进行分析判断，并推进工作，结果受控制。
5、能够在组织战略指导下，对多个职能领域的工作独立进行分析判断，并推进工作，结果受控制。
6、能够根据公司经营目标开展工作，对集团总裁负责。
7、根据董事会制订的目标和原则工作，对集团董事会负责。
解决问
题能力
1、仅能处理简单、清晰，变化性较小的事务。
2、能够运用业务知识和经验进行简单判断，解决由几个相互联系的步骤、程序的任务。
3、面临的问题以及解决方法和行动同以往的场合相似，经过一段时间后，答案趋向规律化，能够参照先例，选择常规性方法解决问题。
4、面临的问题和情境总在变化，能够通过分析推理获得解决方法，可以参考现有的解决方法，但无法直接利用现成的做法。
5、面临的问题复杂、多样，无法参照先例，能够通过广泛和细致的调查分析做出判断和决策。
6、能够解决独特的，无论在企业内部或外部以前都没有处理过的问题，没有已知的先例可以借鉴。
创新能力
能够基于现行办法，只进行微小的，或者非主要的变化。
能够基于现行办法改进现有方法和技术，从质量、价值等某一个方面或角度进行提高。
能够基于现行办法，对流程、产品或系统，进行整体性的改进、提高、增强。
能够创立新的概念、方法，并使其可操作化，在组织内进行推行，对组织产生整体的、深远的影响。
能够在技术或者科学知识领域，创造出前所未有的、革命性的进步。
沟通能力
仅能通过书面、口头、手势等方式，传达或者接受各种信息及指令。
仅作为信息传递的中介或者指令的受体，并不对信息的内容进行决定。
能够与他人建立一种对等的协作关系，双方只需在一定的工作规程、规范为指导下，相互协调、适应即可，不存在主导和协从的关系。
能够通过对他人施加一定的影响，使其工作状况发生改变，并与自己的目标取得一致，这种改变可以不通过行政命令实现。
能够通过与他人的讨论、协商、讨价还价等方式达成一致的意见或目标，如实现销售、建立合作关系等。
能够承担对企业造成整体性，或（和）长期性影响的重大问题的谈判、沟通。
职业化素养评估
差
略差
常态
良好
优异
团
队
合
作
1.及时与其它团队成员交流，相互了解各自的工作状况
2.愿意与他人分享工作经验或方法，愿意与他人共同成长
3.合作过程中重视他人的意见，不固执己见
4.用别人易于接受的方式提出不同意见
5.善于争取他人的协作与支持，整合资源，高效完成目标，能主动为他人提供帮助
6.遵守承诺，赢得他人的信任与支持
沟通
技巧
1.书面沟通语法正确，无过多文字或标点错误，格式规整符合要求
2.优秀的呈现、演讲技巧，能在公众场合从容表达自我，并应对提问和挑战
责任
意识
1.积极、主动承担工作任务和责任
2.勇于对工作结果负责，不推卸责任，不强调客观因素
3.为达成工作目标能够付出额外的工作
工
效
率
1.能够辨别工作轻重缓急，有条理地处理各项事务
2.对于他人的商议、问询，能及时反馈，不拖延
3.在规则允许的范围内，通过改进方法，不断提高工作效率
4.根据工作进程，及时调整、修正工作计划安排
反映工作态度和职业化素养的关联因素
品
质
1.在无监督的情况下保持日常工作质量的稳定
2.在具体工作中无关键性过失，能及时反馈工作中出现的问题
3.差错发生时，及时采取措施纠正或补救
4.了解并遵守各项规章制度和业务规程
5.分析过失并改变工作惯例，以减少重复犯类似错误的可能性
决策
与
授权
1.在本职工作的责权范围内，在理性、系统分析的基础上果断决策
2.鼓励下属员工参与组织的决策过程，或作为下属能够积极参与决策过程
3.合理授权，对下属适当控制但不过分干预工作过程，或作为下属能够在授权范围内独立开展工作
计划
组织
1.能将工作目标分解成有效的工作计划和任务
2.通过沟通，使下属员工预先明确所分配工作的目标和要求，或作为下属能主动与上级沟通，充分理解所分配工作的目标和要求
3.当环境条件发生变化时，能及时对计划做出适应性的调整
指挥
监控
1.下达工作指令清晰明确，使下属员工能准确理解其意图，或作为下属能够准确理解上级的意图
2.监督所分配工作的进程,以把握工作进度和质量
3.优化业务流程和工作规范，并督促下属员工严格执行流程和规范要求，或作为下属，能够在工作中严格执行流程和规范要求，并主动思考如何优化业务流程、提高工作品质
4.通过总结经验教训和他人的反馈，改善工作方式，对于管理者，还应听取下属反馈，改善管理方式
评估人签字：
_________________
附表2：
知识技能评估分值
专业知识
与技能
教育水平
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
8级
10
20
30
45
60
80
100
120
40
55
70
90
110
130
50
65
140
95
115
135
155
150
170
190
附表3：
企业规模等级评估表
规模等级
员工总数
营业收入
<
升级会员 