人力资源管理思考题答案Word文档下载推荐.docx
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4．什么是人力资源规划？
包括哪些内容？
所谓人力资源规划（humanresourceplanning,hrp）是指企业从战略规划和
发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。
人力资源规划的内容包括以下三个层次：
（1）战略层人力资源规划的时间幅度一般为5年或年以上，是长期规划，包括对企业外部环境的分析，根据企业的战略目标，预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。
（2）战术层人力资源规划的时间跨度一般为2-5年，属于中期规划，是对企业人力资源需求与供给量的预测，包括企业现有员工的数量、素质情况，需求数量预侧，内外部供给情况，确定净需求量。
（3）作业层人力资源规划是对一系列操作实务的规划，是短期的规划，一般为一年以下。
包括了人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳工关系等操作的具体行动方案。
5．简述人力资源规划的程序？
【篇二：
人力资源管理课后答案】
源管理的发展历程和总体趋势是什么？
有何逻辑性
（1）人力资源管理发展至今，总体上经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个阶段。
人力资源管理起源于人事管理，自20世纪80年代起，人事管理逐渐向人力资源管理转变，而后又向战略性人力资源管理转变。
（2）人力资源管理的发展趋势是战略地位的上升，管理职能的下降，执行职能由直线经理执行。
（3）人事管理和人力资源管理更多的是从微观层面研究；
战略性人力资源管理更多的是从管理理念和企业战略的宏观层面研究。
2、谈谈你对“人力资源管理是一个责任共享体系”的认识，它有什么积极的实践意义？
人力资源管理是一个责任共享体系，企业中的每一位员工都承担着责任，如
（1）高层管理者是人力资源管理战略倡导者、人力资源政策制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向把握者、自我管理者。
有利于高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向、倡导企业高级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。
（2）人力资源部是人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者；
人力资源的专业管理者。
有利于人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起到决策支持作用。
（3）直线管理者是人力资源政策执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者。
有利于在现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源和企业文化最直接的体现者，承担相应的职责。
（4）基层员工是自我管理开发与管理者。
有利于由他律到自律，自我开发与管理；
心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队职能合作
3、人力资源管理专业工作者应该具备怎样的基本素质？
（1）高层参谋者：
人力资源管理部门的任务之一是为高层领导战略决策提供信息，包括反映员工想法、外部环境的影响以及企业如何保持竞争力。
（2）职能管理者：
通过履行专业化的职能管理活动，拟定各项人力资源规划，制定人力资源管理的方针、政策、制度和程序，监督执行并对执行结果进行评估分析，提供人力资源管理方面的个案处理意见，为其他部门的人力资源管理活动和人力资源开发提供依据。
（3）监控者：
在与各部门有效沟通与协调的基础上，根据评价指标评估部门绩效；
监控每个部门的人力资源开发与利用状况，提出改进意见。
（4）协调者：
承担组织内部各部门、领导与员工、组织与外部环境的沟通；
协调员工与组织的关系，处理劳动争议等。
（5）服务者：
为各部门提供支持性服务，包括技术支持、沟通技能服务、政策咨询服务、员工服务等。
第二章
1、简述组织设计的原则、方法与组织结构的主要类型？
（1）战略导向原则：
组织是战略实现的载体，战略为组织设计提供了宏观的方向。
分工与协调原则：
分工必然导致协作，这就要规定部门、层级和岗位相互间的关系及其协调配合的方法。
有效幅度原则：
一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
精干高效原则：
只有组织整体结构合理，内部比例恰当，机构设置科学，人员精干，才能产生高绩效。
统一指挥原则：
员工只接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。
权责利对等原则：
组织设计宜做到职权对等，职责明确，分配公平。
集权与分权适度原则：
组织设计要充分考虑以上的因素，做好集权与分权的适度平衡。
弹性原则：
设计开放型的组织系统，以提高对环境的适应能力和应变能力。
（2）1）组织分析确定组织需要何种结构：
工作分析法、决策分析法、关系分析法2）以效率为主、结构为辅。
以工作为主、层次为辅。
（3）直线职能制是直线制统一化原理和职能制专业分工原理的有机结合，将整个系统管理人员分为两类，即直线指挥人员和职能人员。
事业部制又称分权结构，企业把具有独立产品和市场、独立的责任和利益的部门分为事业部，实行分权管理。
矩阵制由纵横两套管理系统组成，即纵向职能系统和横向项目系统，员工有双重责任：
向纵向职能部门负责，保持隶属关系；
对横向项目经理负责，完成其指派任务。
2、为什么要进行工作者设计？
怎样进行工作者设计？
谈谈你的看法？
（1）工作设计是在信息工作分析的基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性，最终满足员工和组织的共同需要。
一个好的工作设计不仅可以减少单调重复性工作的不良反应，而且还有利于建立整体性的工作系统。
此外，可以充分发挥员工的主动性和创造性，提供更多的机会和条件。
（2）需求分析与可行性分析：
对原有工作运行状况进行诊断，决定是否进行工作设计以及哪些方面需要改进。
成立
小组评估原有工作并进行分析：
成立工作设计小组，成员应板块工作设计专家、管理人员和一线人员。
工作分析是工作设计的基础，工作分析即把复杂任务细分成单元。
选取工作设计方法:
工作设计有不同的方法，效用不一，要结合组织所在的行业特点、内外环境，企业的性质、文化等情况选取一定的方法。
“组装”工作：
按照“人”与“事”和谐匹配原则设计工作。
应用饭馈与工作再设计:
试点应用并及时进行工作设计效果的评价，实施过程中应不断的发现问题并诊断分析原因，必要时进行工作的再设计。
3、工作评价有何作用？
如何进行工作评价？
怎么应对工作评价的问题？
（1）从纵向看，工作评价是企业管理工作分析的延伸和反馈，是企业建立科学人力资源管理机制的平台，是基础性工作。
从横向看，工作评价是建立在工作分析与薪酬设计之间的不可或缺的环节。
工作评价是薪酬制度设计的工具和理论基础。
（2）组建评价工作组：
评价工作组主要包括人力资源专家、工作评价专家、主管人员、员工代表等。
收集相关信息：
收集有关职位的各种信息，信息来源于工作分析的成果—工作描述与工作规范。
分析处理信息，制定评价标准：
以资料为基础，找出与职位有直接联系、密切相关的各种主要因素。
讨论并规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。
对各职位进行评价：
一般先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正，然后全面实施工作评价。
编制工作评价报告书：
对评价资料进行整理汇总、数据处理分析，编制各个职位的评价报告书，提供给各有关部门。
反馈与总结：
应用于职位定薪，检验工作分析与工作设计的效果等。
总结本次工作评价过程中的问题，积累经验。
（3）1）评价主体:
进行工作评价，首先要解决“谁来评价”的问题。
所以要谨慎选择评价小组成员：
外部专家成员应客观公正，了解本企业所有职位状况；
内部成员应来自不同部门且数量平衡，工作态度客观公正。
培训评价者：
对评价者进行培训，让评价者站在企业全局的高度来完成工作评价，打破“部门代”的表限制。
制定规则：
对操作过程与结果做出明确的规定，对“出轨”行为与不合格结果给予制裁：
重新评价或其它惩处。
2）评价客体:
工作评价其实应解决“评价什么”的问题。
为此，应该先行做好工作分析与工作设计，准确编制工作说明书。
3）评价方法：
评价方法涉及主体怎么评价客体。
具体用哪种方法，取决于多种因素的权衡。
第三章
1、素质的内涵和素质模型是什么？
（1）、素质：
是在某一工作中能够显著区分一般绩效和高绩效的个体特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某领域的之时、认知或行为技能等素质的集合。
（2）、素质模型：
即是为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。
2、构建素质模型应该考虑什么因素的影响？
怎么构建？
（1）、构建素质模型的基本依据
1）社会与经济环境
2）组织战略
3）企业文化
4）工作职责与工作标准
（2）构建：
1.前期准备：
①组建工作小组②明确目标，定义标准；
2.素质模型的建立①选取样本进行分析②提取素质要素③建立素质模型。
3.素质模型评估与确认；
4.素质模型的应用与反馈
3、如何将素质模型应用于企业培训中？
根据企业战略与职位需求、职业发展规划、绩效考核结果等，明确员工现有素质情况，确定绩效差距，从而制定培训计划，帮助员工补足补足，突出培训重点，提升培训效果，开发员工潜能，为企业创造更多利益，其包括明确目标、确认素质差距、分析差距确定优先顺序、制定并执行培训开发计划四个步骤。
第四章
1、简述人力资源战略的概念。
它与企业战略的关系如何？
（1）根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。
（2）关系：
1、两者相互依存，后是制定前的前提和基础，前为后者的制定提供必要的信息，2.两者相互
匹配，前与企业竞争战略相匹配，前与企业文化战略相匹配，前与企业发展战略相匹配。
（103页）
2、人力资源规划的内容是什么？
人力资源规划包括哪些步骤？
（1）内容：
1.按规划时间长度分为短、中、长期规划；
按组织人力资源自身特征分为人力资源数量、素质、结构规划；
按内容层次分为总体规划.配备计划.退休解聘计划.补充更新计划.使用计划.培训与开发计划.职业计划.绩效与薪酬福利计划.劳动关系计划.人力资源预算。
（2）步骤：
1.调查分析（内外在因素及人力资源存量状况）2.预测供求3.制定供求平衡的总规划和各项业务规划4.实施评估
3、如何进行人力资源需求和供给预测？
都有哪些方法？
（1）a需求预测：
1.根据工作分析的结果与素质模型，来确定职务编制和人员配置。
2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求3.将上诉统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论4.该统计结论为现实人力资源需求5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计7.该统计结论为未来人力资源需求8.对预测期内退休的人员进行统计9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测10.将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
b供给预测：
1.进行人力资源盘点，了解企业员工现状2.分析企业的职务调整和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例3.各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测
5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测8.将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。
（2）方法：
1）人力资源需求预测答方法总体上可归为两大类：
定性方法与定量方法。
a、人力资源需求的定性预测方法
（1）经验预测法。
（2）描述法。
（3）专家小组法。
（4）微观集成法。
b、人力资源需求的定量预测方法
（1）维持现状法。
（2）工作定员法。
（3）散点分析法。
2）人力资源供给的预测方法
（1）技能清单法。
（2）替换单法。
（3）马尔科夫模型法。
4、怎样平衡人力资源的供需关系？
人力资源供需平衡是人力资源规划的目的，人力资源供需预测就是为制定人力资源平衡规划而服务的。
（1）人力资源的结构不平衡：
根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划。
（2）人力资源的供给大于需求。
（企业人力资源供给大于需求时，可考虑下列措施：
a、裁员，特别是永久性辞退那些工作态度差、技术水平低、纪律观念不强的员工；
b、合并精简机构；
c、鼓励提前退休；
d、提高人员素质，制定轮训计划；
e、开办第三产业；
f、减少工作时间；
g、多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平；
h、在法律允许的范围内适当增加无薪假期。
）
（3）人力资源的供给小于需求。
（当预测企业的人力资源发生或者未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择下列措施：
a、外部招聘；
b、人员转移，即将相对富余的人调往空缺岗位；
c、培训或内部晋升；
d、延长工作时间，适当增加报酬；
e、提高劳动生产率，机器代替人；
f、聘用临时工；
g、工作外包。
第五章
一、招聘的含义、作用与一般流程？
1.含义：
人力资源招聘是企业按照聘用规则，根据企业实际情况，通过一定的招募渠道与甄选方法，从企业内外部选拔人员，补充目前或未来职位空缺的工作过程。
2.作用：
①关系企业的生存与发展：
如果把人力资源系统看做是一个系统中的输入与输出的转换机制，那招聘就是输入环节，即作为组织人力资源管理的第一关口，招聘的质量直接影响人才的输入和引进的质量，关系到组织的生存与发展。
②确保组织所吸纳的员工队伍素质优良：
企业只有将合适的人安排到合适的岗位上，并在工作中注重员工队伍
的培训和发展，才能确保员工队伍的素质，所以组织人事匹配是否成功首先取决于招聘的质量。
③降低员工流失率，提高组织效益：
招聘获取到合适的人才，有利于形成员工的流失率，节约频繁招募甄选以及岗前中培训等费用；
同时也有利于实现人力资源的优化配置，形成员工队伍的合理结构，实现组织成员的密切配合，达到人才互补和整体优化的效果，最终实现组织运行的高性能，确保组织的高效益。
④为做好后续人力资源管理工作奠定基础：
招聘工作做得好，选人得当，有利于后续各项人力按开发与管理的有效实施，从而确保员工工作“爽”，组织运转“畅”。
3、流程：
①招聘准备；
②确定招聘策略；
③人员招募；
④人员甄选；
⑤人员录用与招聘评估。
二、招募有哪些渠道与方法?
（1）渠道：
内部招募和外部招募。
1.内部招募：
指从本组织内部的员工中晋升或调职。
2.外部招募：
指从组织外部招募德才兼备的人员加盟进来。
三、甄选有哪些方法？
面试作为甄选方法有何利弊？
怎么规避其缺点？
（1）方法：
1.笔试2.面试3.心理测试4.评价中心
（2）面试的利弊：
1.利:
给公司和应聘者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应聘者之间相互了解，从而双方都可更准确地做出聘用与否，手陪你与否的决定，同时面试还可以考察到笔试难以考察到的内容——知识、工作经验、交际能力、思辨能力及其他素质特征，弥补笔试的失误，并有效地淘汰高分低能者和冒名顶替者。
2.弊：
①反复行为或缺少标准，以过去而不是未来为依据②不切实际的要求，及工作说明书与素质模型中描述的“超人”在现实中不存在③用绝对性的观点对候选人进行评估④根据表面价值招聘候选人，最直接的就是仅根据简历做出判断⑤寻找与自己相似的的偏见，但是，组织需要不同观点、性格与背景的人⑥过度授权，决策者只负责最后一轮面试⑦滥用非结构话面试，致使面试往往成了友好的闲聊⑧政治压力导致不能客观公正的甄选组织所需要的人才⑨忽视情商，过于关注“硬件”⑩过于相信北京调查，然而，候选人的前任老板和原同事不会帮助一个未曾谋面的人做出正确的招聘决策
（3）规避：
1.做好前期工作，包括进行科学的工作分析，构建恭维素质模型，进行合理的人力资源规划，制定具有一定前瞻性和操作性的招聘计划；
2.全方面、多角度、富于责任感的考察、甄选和培育应聘者，确保甄选人员客观公正、能力到位，确保甄选环境公平公正；
3.进行招聘评估与控制，体现在招聘的全过程中，包括招聘前期准备、招聘过程和招聘结果等三个方面。
四、招聘评估有何作用？
都有什么评估指标？
如何进行招聘管理？
作用：
有利于评估招聘渠道的吸引力和有效性，有助于改进招聘的筛选方法、评估测试结果的准确性，从而提高招聘的工作绩效，提高新近员工的质量，避免招聘工作的短视性，合理配置资源。
评估指标：
一般评价指标、基于招聘者的评价指标、基于招聘方法的评价指标（178页）招聘过程管理：
主要涉及招聘流程的设计与优化。
应把流程管理的思想融入其中，实施过程管理。
招聘的流程为：
3.招聘人员管理：
主要涉及招聘人员的选取、培训、考核、激励等。
4.招聘文本工具管理①测试题库管理：
甄选中需要大量的笔试与面试的测试题目或通用的测量问卷。
②辅助工具管理：
招聘过程中需要用到诸多辅助工具，主要包括申请表、应聘登记表、面试评分包、书面通知，且必须保证这些工具的设计与开发具有科学性、实用性、个性特征等。
另外好药做好员工隐私保密管理工作。
第六章
一、简述人力资源培训与开发的含义、作用与流程。
含义：
人力资源培训与开发是对流入组织中的人力资源的培育过程。
1.人力资源培训是指为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，以满足当前的工作需要为目的，是个短期过程。
2.人力资源开发是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，关注企业未来发展的需要，使员工和也的发展保持同步，是一个长期的过程。
1.员工培训的意义：
①让新员工尽快进入角色②提高工作绩效③为企业早就人才④提高和增进员工对企业的认同感和归属感，增强企业的稳定性⑤提高对组织创新的认识，增强企业的生命力2.员工开发的意义：
①促进企业战略的调整与转变②促进企业的竞争力③为企业的发展提供人力资本
流程：
1.培训与开发的前期准备：
工作分析、素质模型与人力资源规划，是培训与开发的三个基础和前提，为培训与开发提供了依据和方向。
培训与开发计划是在人力资源规划和培训与开发需求分析的基础上制定的。
2.培训与开发的实施：
在培训与开发计划的指导下进行，主要涉及具体的操作，需要融入过程管理思想，也直接影响到培训与开发成果的转化。
3.培训与开发的转化：
指将在培训开发中所学到得知识、技能、行为和态度应用到实际和未来工作当中去
的过程。
4.培训与开发的效果评估：
指收集培训成果以衡量培训与开发是否有效的过程，是衡量企业培训与开发效果的重要途径和手段。
5.值得注意的是，培训与开发管理同样贯穿于培训与开发的整个流程中，培训与开发工作的成效取决于组织对每个培训与开发环节的管理。
二、简述人力资源培训需求分析的常用分析模型.
1.goldstein三层次模型：
在20世纪80年代，由歌德斯坦恩等人将培训需求分析系统化，构建了这个模型。
它将培训需求分析成立三个部分：
组织分析，任务分析和人员分析。
该模型是培训需求分析的重要理论基础，最大的特点是将培训需求分析看成一个系统，并进行层次上的分类。
该模型是一个较为全面的、目前学术界普遍认同的培训需求分析模型。
2.培训需求差距分析模型：
通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求。
它主要包含了一下两个思想：
①是要“理想状态形成”，“现实状态”便会与之构成差距。
②培训需求由差距的形成而产生，即“培训需求=理想状态—现实状态”。
它将培训需求分析的重点“差距分析”进行提炼，提高了培训需求分析的可行性，较好的弥补了goldstein模型在任务分析和人员分析方面操作性不强的缺陷。
3.前瞻性培训需求分析模型：
由美国学者利普和克里诺于1989年提出，他们认为，随着技术的不断进步和员工在组织个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效令人满意，也可能会以为需要为工作调动而做准备，为员工职位的晋升或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。
但是，该模型的“前瞻性”只关注了员工的未来发展，忽视了企业当前的发展需求，因此根据模型得到的需求结果未必都能与组织战略和业务发展的要求相适应，模型的涉及存在着与企业战略目标相脱节的问题。
4.素质需求分析模型：
素质模型指担任某一特定的任务角色所需要具备的组织特征的综合。
素质需求分析指对照组织建立的素质模型，通过对员工现有的素质的评估，组织确认素质差距，从而找出培训和培训的关键。
但是该模型未能足够重视企业战略对培训需求的影响。
三、如何制定企业年度培训计划？
1.培训计划制定的原则：
①培训计划制定必须以培训发展需求为依据②培训计划制定必须以企业发展战略规划为依据③培训计划制定必须以各部门的工作计划为依据④培训计划制定必须以可能掌握的资源为依据2.培训计划制定的步骤：
①明确培训目标②明确参训人员③设计培训内容④确定培训者⑤选定培训时机、地点和方法
四、怎样促进培训转化？
1.营造良好的工作环境：
①营造良好的转化氛围②加强管理者的支持程度③构建同时支持网络④增加应用所学技能的机会⑤应用技术支持2.营造良好的组织环境：
组织环境是工作环境的营造者，为了让受训者获得应用新技能的机会及管理者和同时的支持，激发受训者的学习动机，并使工作环境有利于学习，许多公司正在努力转变成为学习型组织，并且十分关注知识管理，注重知识的流程化与制度化管理，开发知识共享的机制。
3.需要指出的是，培训转化体现在培训的全过程中，深受整个组织及管理细节等因素的影响，就培训流程
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