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零缺陷质量承诺

篇一：

“质量零缺陷”摘要

“质量零缺陷”重点摘要

什么是质量

1、质量是什么？

质量就是符合要求，而不是好或符合什么要求，就是说到做到，即诚信。

?

符合相关法律法规的要求；

?

符合产品规范的要求；

?

符合顾客使用的要求（这种要求可能明示，但是也可能隐含）。

2、质量的系统是预防，而不是检验救火；工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好，质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种基于妥协的指标。

3、预防产生质量，检验不能产生质量。

4、大部分从事管理工作的人所经常持有的5个质量方面的错误观念：

①认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者分量；

②认为质量是无形的，因此也是无法衡量的；

③认为有一种经济质量的存在；

④认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工厂的工人所引起的；⑤认为质量问题的根源在于质量部门。

5、质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。

质量管理之所以难，是由于人们对质量有一些传统的看法，而这些看法是他们成功地从事非质量管理工作所养成的。

什么是零缺陷

1、零缺陷（ZD），就是第一次就把正确的事情做正确，只有用ZD工作标准取代AQL（设定的一个可接受的质量水平），才能用预防的系统取代“救火”式的管理习惯。

2、任何一个组织都具有3个基本的工作成效领域：

成本、进度和质量。

这3项工作都是成功所必需的，而每一项工作都需要我们建立不会让人误解的工作执行标准。

由于我们在生产进度以及成本的领域内都有精确的工作成效标准，所以也需要为质量成效制定一个标准。

3、零缺陷就是一套衡量质量成效的工作标准，零缺陷的要旨是预防缺陷的态度，它

的意思是“第一就把工作做对”。

4、零缺陷的实施必须由管理层亲自率领。

下属的工作标准既然是领导者所制定的，那么下属的成效就得按照领导者的要求衡量；你必须告诉他们，你的个人标准就是：

零缺陷。

5、可接收的质量水平（AQL）是指在我们开始工作前，就承认我们将生产有缺陷的东西。

因此，AQL不是一种管理层的标准，而是一种维持现状的决心；它不是让管理者来设定标准，而是让工作的人来设定标准。

6、许多公司采用了抽样检验所使用的可接收的质量水平作为员工工作绩效的标准，因而使员工无所适从。

如此以来，每一个工作部门都会允许自己犯若干百分比的错误。

其实，真正适当的标准应该是零缺陷，为什么你要接收低于此的标准呢？

人们会根据你提供给他们的标准去工作。

7、人为原因而产生的大部分错误都是由于缺乏注意或者缺乏相关知识而造成的。

当我们确定错误不可避免的时候，缺乏注意的现象便发生了。

如果我们对于这种情形能够仔细地思考，并向自己保证，要做持续的、有意识的努力，以便能够第一次就把我们的工作做好，那么我们便能第一次就把我们的工作做好，那么我们便能大幅度地减少修整、废料以及再加工等支出。

这些浪费加大了我们的成本。

8、工人是按照管理层的态度来工作的，如果他们对产品的性能不在乎，那是由于他们感觉到管理层不怎么重视的缘故。

为什么要推行零缺陷

1、什么是质量成本

质量成本就是不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本。

2、质量成本分类：

①预防成本：

所有用来预防缺陷活动所发生的成本，包括开发设计、采购、人工以及有关产品或服务的开发和创造等其他方面的缺陷。

此外，也包括在企业活动循环内所发生的预防和衡量行动。

②鉴别成本：

用在检验、测试以及决定所生产的硬件、软件或服务是否符合要求的有计划的评估活动的成本。

“要求”包括营销部门和客户所提供的规定、工程设计文件上的记载以及与生产程序及流程有关的资料。

凡是描述产品或服务是否符合要求的所有文件，都是“有关的资料。

”

③错误成本：

指由于没有符合或按照要求发挥作用，从而产生的处理成本，包括评估、处置以及客户关系处理等所牵涉的材料和人工都应计算在内，有时候也要把客户的不满程度化为数字列进去。

3、不符合要求的代价

对全球各类组织的统计表明：

由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3～5倍，或占营运成本的30～40%（服务业），占销售额的20～25%（制造业）。

4、如果不能第一次就把事情做对，许多意外的不符合要求的问题会不断出现。

5、质量不仅是免费，它还是利润的重要贡献者。

总销售收入=不符合要求的成本+符合要求的成本+无失误动作成本+利润。

不符合要求的成本占总销售收入的20～25%。

如果第一次就把事情做对，占总销售收入20～25%的不符合要求的成本就会转化为利润。

怎样推行零缺陷

1、引入“质量管理成熟度方格”

引入“质量管理成熟度方格”，对质量管理成熟度进行评估。

质量管理成熟度方格分为5个阶段（不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期），每个阶段都对应6个管理领域（管理层的认识和态度、质量管理在组织管理中的地位、问题处理、质量成本占营业额的比例、质量改进活动、公司质量心态总论）。

质量管理成熟度方格表

2、建立正式的质量政策

质量政策就是公司人员对他们应该把工作做到什么程度的心态。

如果公司的管理层没有建立一个正式的政策，那么负责工作的人便会选择他们自己的政策，而且是个别的政策。

质量政策适用于所有员工，并不只限于制造部门，政策要在每一个部门实施。

3、制定并实施质量改进方案

质量改进必须有详细的计划和考虑，然后按照计划来实施，并且要实施一段很长的时间；必须进行“文化上”的改变，使质量改进成为生活方式的一部分；对质量改进应不断坚守，永远不可松懈。

质量改进包括14个步骤：

⑴管理层的决心。

表明管理层决定采用零缺陷作为工作执行标准，零缺陷的要旨就是预防缺陷的态度。

⑵成立质量改进小组。

把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量改进小组，并指派小组成员之一作为负责人。

⑶确定质量的衡量标准和方法。

了解公司内各部门目前的质量状态，衡量每一个区域的质量状态，并加以检讨。

⑷质量成本评估。

财务主管必须做这件事，统计哪些事项构成了质量成本。

质量成本不是对工作表现的绝对衡量，只是指出在什么地方应该采取改正行动。

⑸质量意识。

让员工了解质量成本，认识质量改进的必要性。

⑹改正行动。

员工被鼓励讨论问题，于是可以采取改正行动的机会便纷纷出现，不仅包括由检验、审核、自我评估发现的缺陷，也包括那些不明显的问题----由工人自己发现的问题。

这些问题应当拿到每一个阶层的主管会议来讨论，不能解决的则往上一级汇报。

⑺为“零缺陷”计划设立一个特别委员会。

从小组中挑选三四位成员，来研究“零缺陷”的观念和实施方法。

⑻主管教育。

对各级管理人员进行正式培训，让他们充分了解方案的每一个步骤，以便能够向下属解释。

⑼零缺陷日。

设立零缺陷日，使大家了解公司对零缺陷的重视。

⑽目标设定。

通常可指定30天、60天、90天的目标，所有的目标都必须明确而且必须能够被衡量。

⑾消除错误成因。

要求一般员工在一张简单的表格上，写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因。

他们所做的只是把问题列出来，由公司内适当机构（比如工业工程）提出解答。

重要的是：

提出的任何问题都必须迅速地予以确认-------24小时之内。

篇二：

零缺陷工作

零缺陷工作

“零缺陷”又称无缺点ZD（ZeroDefects），是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。

被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳斯比（Philip.

B.Crosby），在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业（来自:

WwW.:

零缺陷质量承诺）所有领域。

近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。

零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。

克劳斯比认为，质量的系统是预防，这里所说的预防不仅仅指的预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务，因此，零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。

开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不

是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。

“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。

本期栏目让我们走进“零缺陷管理”，在了解它的理念同时，探索最适合自己的管理态度和方法，从而促进企业自身的有效发展。

克劳斯比有一句名言：

“质量是免费的”，之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。

因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。

只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免费的”的含义。

克劳斯比指明：

狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要追求“零故障”、“零波动”、“零缺陷”。

事实上这种要求既无必要也无可能。

产品精度要视情况而定，否则会产生不经济的生产状态。

而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。

在理解“零缺陷”时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别：

“缺陷”属过程工作质量的范畴，而产品质量不仅是由质量特性体现的，而且也是通过过程工作质量形成的。

所以克劳斯比的“零缺陷”理论为六西格玛管理指明了“工作方向”：

六西格玛管理的对象是过程的“工

作质量”，因此，对过程要设计、调整、优化，“第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。

也许有人问：

既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢？

这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态；二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。

三是一些质量控制人员。

虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们摆脱不了传统的思维，因此经常半信半疑和患得患失。

这也就需要再一次掀起零缺陷思想传播的高潮。

99+1=0

中国零缺陷管理首席专家杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：

一个中心、两个基本点和三个需要。

一个中心指的是零缺陷管理。

零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。

每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长；两个基本点指的是有用的和可信赖的———“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情

首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。

但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。

因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果；任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：

客户的需要、员工的需要和供应商的需要。

任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。

这三个需要形成了一个价值链，因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。

零缺陷的精髓理念是：

在企业生产经营过程中，99+1=0，即99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。

“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。

实现零缺陷、获得巨大成功的典型例子是世界第一名牌企业———可口可乐公司，它就是实现“零缺陷管理”的杰出楷模，有关资料表明：

产品形成过程中的任一环节上低于100%的质量是无法接受的，换句话说，每一环节上的质量均为100%。

为清洗这一个环节，可口可乐公司规定各生产厂，每生产24小时就要进行一次三步清洗，清洗用时1.5小时，连续生产一周或更换一个品种（如由生产可口可乐换成雪碧）就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时2.5小时。

每次清洗都是一个巨大的“浪费”，不仅清洗用水是生产用水

的4.5倍，而且在生产管道清洗完并作了烘干处理后，为了避免管道中残留的微量水分冲淡第一批灌装可口可乐饮料的口味，还要用糖浆再进行一次冲洗———可见可口可乐公司对零缺陷质量的执着追求，为了保证出厂的每一听可口可乐卫生清洗，公司还专门设岗位清洗听身、听口，正是这样精诚所至，金石为开的精神才使可口可乐公司雄踞世界第一品牌宝座。

基本原则与原理

克劳斯比的理论有四个基本原则。

原则一是：

质量即符合要求，而不是好。

原则二是：

产生质量的系统是预防，不是检验。

检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。

预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。

通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

第三项原则是：

工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。

“差不多就好”是指，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。

它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。

如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合

篇三：

工程质量零缺陷战略

工程管理总结

—————工程质量零缺陷战略

零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。

开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

我项目部201X年工程质量管理工作总结如下：

1、实施“零缺陷”质量管理的必要性工程质量是企业的生命，它的好坏直接关系到企业的根本利益，关系到企业的社会信誉，关系到企业的发展。

质量事故会造成大部分的时间、资金和精力，花费在返工、整改和补救的工作上。

为了进一步健全和完善我部工程质量管理，不断提高我处工程质量管理水平，以更多的路桥精品工程满足日益激烈的市场竞争需求，走质量效益发展之路。

我部采取各种有效的形式，开展质量管理活动，积极贯彻实施“零缺陷”战略，树立“零缺陷”质量管理观念，全面提高全员的质量意识。

通过科学管理，严格控制和规范行为，确保分项工程一次合格，以最低的消耗，实现符合要求的结果。

2、塑造企业文化，支撑“零缺陷”战略实施。

当前，企业间的竞争日趋激烈，如何提高企业管理者、企业员工的文化素质、管理水平、提示企业文化自信，实施质量“零缺陷”战略，对于企业参与市场竞争意义非常重大。

“零缺陷”它是一种精神化管理战略，内现凝聚力、外表强壮与威力，使企业从过去片面的产品经营转化到理念经营。

因此实施“零缺陷”战略必须要有企业文化的支撑，在良好的企业文化氛围中，可以造就良好的企业质量文化，提高全员对产品质量工作质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

打破以往的生产与质检的分离格局，要求每个操作者同时也是质检者，规定上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品。

打破过去的对错误只有事后发现和补救的常规，讲求超前防患，事先列出可能产生缺点的各种原因和条件，提前采取预防措施，做到防患于未然。

打破生产过程中各工序各员工各自为战、各行其是的习惯状态，要求树立全局观念，主动配合，密切合作，从总体上保证实现无缺点结果。

我部在实施“零缺陷”战略时，以提升核心竞争力为目标，使企业文化建设提升到战略高度，把规章制度建设、文明施工管理、安全文化教育、员工思想教

育、团队精神培育，人才梯队建设等纳入企业文化系统之中，形成良好的企业文化氛围，增强员工归属感与荣誉感，彰显优秀企业形象。

3、实行“首件工程认可制，确保工程质量“零缺陷”

为了全面提高我处质量管理水平，以工作质量的零缺陷，保证产品的零缺陷，以过程的零缺陷，保证结果的零缺陷，按照“预防为主，先导试点”的原则，在全处在建项目实行“首件工程认可制度”，即对每一个操作层队伍，每一分项工程，在进入全面施工前的首件分项工程，必须经过项目经理部组织的现场质量评审会认可后，方能进入批量施工生产。

首件工程认可后，项目工程部全面客观地分析影响工程质量的各种因素，总结施工经验，对各项质量指标进行综合评价，从中得到更科学、合理的施工参数，以指导后续工程的施工，防止施工过程可能产生的各种质量隐患。

在批量生产施工前，各操作层施工队伍必须与项目经理部签订《工程质量承诺书》，各项目总工程师与现场工程师签订《工程质量责任书》。

依此来提高全员质量意识，树立“零缺陷”质量管理观念，营造“零缺陷”管理整体氛围，使全体员工全身心投入、全方位受控，个个预防在先，天天自觉做对，从思想上确立“零缺陷”质量管理观念。

4、建立质量管理制度，健全测量试验检测程序

4.1质量目标

--分项工程一次交竣工验收合格率100%。

--单位工程竣工优良率90%以上。

--顾客满意度80%。

—工期履约率100％

--重大工程质量事故0次/年。

--千万元产值返工损失：

5万元以内。

4.2建立健全质量管理体系：

建立以项目经理为工程质量第一责任人，项目总工程师为项目质量否决权的执行人，负责质检、试验、测量三个质量保证体系，形成总工程师质量总负责、质量检验工程师专职监察的内部质量监督和业主的质量监理控制相统一的组织保证机构，实行各单项工程和施工工序、工艺负责人和总工程师质量责任制，使创优落到人头和各项具体工作中，做到上道工序不优，下道工序不开工，分头把

关，层层负责，强化岗位责任制，完善技术管理，确保工程质量达到优良标准，争创优质工程。

4.3建立质量管理体系

①质检体系：

项目经理部设立质检办、质检工程师，作业队及班组设质检员，每道工序都必须经过自检、互检、质检工程师检查、报驻地工程师检查确认后，方可进行下一道工序的施工。

②试验体系：

项目经理部设立试验室，确保每项工程开工前有标准试验，施工中有检测试验，完工后有准确完善的试验数据。

③测量体系：

项目经理部设立测量队，各作业队设立测量组，做好施工测量控制管理。

测量数据按制度严格把关，认真整理，确保资料准确齐全。

5严格工艺规程

认真执行施工技术规范、标准及有关操作规程，确定施工工艺和方法，编制工程施工程序。

各工程项目开工前进行详细技术交底，做到操作有工艺、施工有标准，并做好各项施工原始记录工作。

对原材料、半成品以及成品施工过程中一切实行严格的质量控制和监督。

①原材料的控制，对主要材料进行产品标识，标出产品和名称、规格、是否进行进场检验，检验的结果、检验人的姓名等。

②结合工程实际积极推进技术进步，积极开展技术攻关活动，项目开工前要求组织技术人员、施工员等有关的管理人员熟悉设计标准和相关施工规范。

在实施过程中制定施工细节和质量的检查与控制方法，确保工程一次合格，一次创优，推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，对新工艺、重要或复杂工序，进行典型施工，以便确保工程质量和工期。

③在施工全过程中严把“三关”。

一是严把规范关，首先对施工图纸进行认真反复复核，彻底了解设计意图；其次严格按规范和验收标准要求组织实施，并层层组织技术交底；二是严把测量关，严格按测量质量保证程序及规范执行。

坚持测量复核制，采用高精度的全站仪，确保测量正确；三是严把试验关，对每批原材料认真进行质量鉴定，精心选择配合比。

无合格证及试验不符合要求者，坚决不予使用。

④精心编制可操作性强的施工组织设计，一经批准则严格遵照执行。

各项工

程施工前，充分做好施工前的各项准备：

包括技术、设备、材料、人员及现场准备；认真做好施工过程中的施工原始记录，并进行规范化整理，以便进行施工质量分析。

6、加强技术交底工作，夯实质量“零缺陷”过程

技术交底是施工生产管理中一项极为重要的措施，其目的是使参与施工的每一位人员，明确本工程特定的施工条件、施工组织、具体技术要求和有针对性的关键技术措施。

施工每一道工序前必须做好技术交底工作，做到施工人员任务明确，心中有数。

我部按公司要求进行技术交底，不流于形式，细化到具体工艺和措施，对一些基坑开挖、支架现浇、墩柱台帽浇筑、梁板架设附有详细的强度、稳定性计算书，经验算安全、可靠后，方能实施施工。

中交二局四公司安江高速TJ9C项目部

201X年12月22日