德信诚培训和鼓励.docx
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德信诚培训和鼓励
德信诚培训和鼓励
(一)、认识培训
一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制,因为在以人为本的公司里提高员工的素质,使之能更好的适应工作需要是十分重要的,即便对员工本人来说,往往也会十分看重公司的培训,经过培训的员工身价会大大增加。
很多公司担心培训后员工会更多的要求加薪或跳槽,于是不太重视培训。
这其实是一种短见,这样只会使员工的水平停留在一个较低的水平,喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公司。
久而久之,公司只留下一群平庸之辈。
关于培训的投入产出关系,时髦的调侃是:
"如果培训是可以的,那还要老板干什么?
"不是说培训一点用没有,一分钱也不该花。
同样,培训也无法解决企业的所有问题,不能"搞运动"那样兴之所至就大肆铺张。
症结在于企业是否能够区分"培训的能与不能":
每一阶段、每一层面,哪些事情是培训可以做的,哪些事情是培训做不到的。
认识一是要求,不是需求
认识二是能做的,不是想做的
认识三是行为规范,不是价值观
认识四是管理方法,不是管理能力
认识五是得到什么,不是做了什么
实践是检验真理的惟一标准,而贡献是衡量培训的惟一标准。
培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划制定。
在对公司人力资源现状进行清查之后,将结果汇报到各部门经理,部门经理制定本部门的培训目标。
根据目标,人事部向部门员工进行问卷调查,主要了解以下几个问题:
1、除了该培训目标以外,针对你个人,还需要什么培训?
2、你能够接受培训的时间?
3、对你个人参加的公司计划以外的培训,你个人能够出资多少(或公司承担多少)?
根据部门培训目标、员工问卷调查结果和部门年度发展计划,人事经理已可以基本上确定该部门的年度培训计划。
(二)、制定技术培训计划
根据项目开发需要,现决定对全体开发组成员进行技术培训:
步骤——
(一)培训内容
(二)培训时间
(三)培训形式
(四)授课准备
根据授课老师的具体情况,可选用以下方式:
1、教材:
购买教材,或自己编写授课讲义。
做到人手一份。
2、教学工具:
使用投影幻,或白板书写。
(五)划定费用
(三)、研究培训方法
在传统培训中,培训的方式主要以讲师讲授为主,受训人在培训中的大量时间是在被动的接受知识。
这种培训方式尤其优点,比如受众面广等,但缺点也显而意见的。
由于培训的对象大多是成年人,他们的记忆力,听课的自觉性等等都与学生有很大的不同。
这里介绍四种比较常用,也很有效的培训方式,希望能对大家有用。
1、小岛讨论
员工以5至7个人为一组,围在一个圆形桌前(也称"小岛")对特定的话题进行讨论。
这种小岛讨论的方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法,员工往往更容易遵守自己制定的制度和规则。
2、角色扮演
角色扮演对提高员工的工作技能或改造工作习惯很有帮助。
比如对销售人员可以采用角色扮演的方式实际模拟产品的销售过程,从而提高销售技能。
另外,可以让经常上班迟的员工扮演成他的上级,而由他的上级扮演成经常迟到的员工,用这种角色互换来体验迟到带来的影响,更容易让员工改变迟到的毛病。
3、管理游戏
管理游戏可以多种多样,比如生存训练,辩论赛等等。
这样,在辩论结束时,大家都会发现自己不在向以前那么固执。
4、观摩范例
让员工观看实例录像或进行实例表演的一种培训方法。
比如可以将面试者面试的情景录制成录像,而后让本人或大家观看,从中发现一些面试时应改善的问题。
还可以进行一些实地参观,来直观的接触一些真实的事物。
(四)、员工激励
每个公司由于实际情况不同,都会有自己的激励政策和措施。
原则之一:
激励要因人而异
原则之二:
奖惩适度
原则之三:
公平性
原则之四:
奖励正确的事情
管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究,发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。
他根据这些常犯的错误,归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为:
(1)奖励彻底解决问题,而不是只图眼前利益的行动;
(2)奖励承担风险而不是回避风险的行为;
(3)奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为;
(4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为;
(5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干;
(6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化;
(7)奖励沉默而有效率的人,而不是喋喋不休者;
(8)奖励有质量的工作,而不是匆忙草率的工作;
(9)奖励忠诚者而不是跳槽者;
(10)奖励团结合作而不是互相对抗。
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中层经理培养
根据布莱克(Black)和穆顿(Mouton)出版的《管理方格架构》一书中的描述,他们把管理者的领导风格依重视人际关系及重视生产力的程度,分为五种类型:
A、放任型,
B、温情型,
C、专制型,
D、中庸型,
E、综合型
1、管理者类型的识别
(1)、从对上司的态度识别
A类型:
不爱跟上司碰面,依循公司的规定提出报告;
B类型:
避免与上司起摩擦,一切点头说好,即使有问题,也不会提出来;
C类型:
将自己的业绩用数据表现出来,藉此获得的认可,有时也会反驳上司;
D类型:
不发表意见,也没有反驳之意,常说:
"你说的没错,但是……"经常见风使舵;
E类型:
上司只需给这种类型的人讲明任务目标,一般不指导具体工作,并视他们为达到公司目标的重要人员。
(2)、从对下属的态度识别
A类型:
放任型的主管,不关心与部属的人际关系,也不关心公司的业绩,他们把一切事情都交由部属处理;
B类型:
温情型的主管,一味地注重与部属的人际关系。
为了维持良好的人际关系,他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施,任何决定多会征得部属的同意;
C类型:
专制型的主管,一切以达到目标为导向。
他们严格地管制部属的一举一动,所有的事情要亲自过问,惟恐犯下任何错误。
D类型:
中庸型的主管,对人际和生产力同样重视,但他们为了取得二者的平衡,往往采取妥协折中的办法。
E类型:
综合型的主管,通过管理技巧及领导能力的充分发挥,他能兼顾人际和绩效,使二者相辅相成,都能发挥最大的作用。
(3)、从处理问题的方式识别
A类型:
遇到问题不敢面对现实;要他提出意见,也以"让我再考虑考虑"为由,逃避回答;
B类型:
婉转回避,避免摩擦;回伤害到人的话,绝对不说;草草了事;
C类型:
排除异己,跟自己不同的意见,一概反对;
D类型:
向对方妥协,无法客观地获得评论,结果总是以别人地意见作为最后的结论。
E类型:
面对问题去妥善地解决,能真诚、客观地说出自己的意见,这样的结论能让人心服口服。
2、管理能力培训
(1)放任型管理者
放任型管理者的最大特点是对工作和人际都不关系,毫不在意。
加强他的责任心是训练的重点。
我们可以采取以下措施:
A、管理沟通:
人力资源部经理与其进行单独管理沟通,讨论如何加强管理者的责任心问题;
B、促使他每周主持召开部门例会,由下属向他汇报工作,并由他给下属安排工作;
C、上级适当向其下放权利,增强他的职权,促使其增强责任心;
D、上级增加他汇报工作的频率,并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态。
(2)温情型管理者的训练
温情型管理者的最大特点是能够与大家和睦相处,在工作上注意与下属和平共处,但对工作业绩却不用心。
A、管理沟通:
人力资源部经理与其进行单独管理沟通,讨论如何提高部门业绩问题;
B、上级发现员工存在的问题,责成他对下属进行批评教育,以改变他在下属面前"老好人"的形象;
C、上级在对其布置工作时,要着重强调该项工作的重要性,及完不成任务对公司的影响等等,并让其做出详细的工作计划;
D、上级要经常抽查该部门的工作进度。
(3)专制型管理者的训练
专制型管理者的最大特点是"除了工作还是工作",对下属严格管理,缺乏与下属的友善交往。
A、管理沟通:
人力资源部经理与其进行单独管理沟通,讨论如何与下属交往问题;
B、上级以目标管理的方式进行管理,较少干预他的工作过程;
C、上级在让他汇报工作时,重点汇报他下属的思想动态;
D、当下属生病时,提醒他向下属表示慰问。
(4)中庸型管理者的训练
中庸型管理者较其他三种管理型的管理者更为称职。
他即能够完成工作,也能够与下属保持良好的关系。
他的最大缺点是工作没有创建。
A、管理沟通:
人力资源部经理与其进行单独管理沟通,讨论如何向上级提出工作改进建议;
B、上级以目标管理的方式进行管理,较少干预他的工作过程;
C、上级应经常平等地与其讨论工作中的问题,鼓励他大胆地提出自己地见解;
D、上级对他的合理建议要积极采纳,并及时进行表扬。
2、中层经理的撤换
公司的管理者把部门经理的职位作为对公司优秀员工的一种奖赏,目的是为了让他能更好的为公司工作。
但这种做法的最大后遗症就是可能会造成"两难"局面:
一方面,他由于缺乏管理能力,公司难以让他继续留任部门经理;一方面,公司又不希望这么优秀的人离开。
既然是问题就要解决,如何才能做到"既撤换了他的职位,又让他安心工作"呢?
下面的做法可能更稳妥一些:
1、设置工作考察期
2、制定挽留措施
3、撤换面谈