施工项目成本管理基本原则.docx
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施工项目成本管理基本原则
管人用人育人留人之道
企业的竞争，归根结底是人才的竞争。
人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。
1.奥格尔维定律：
善用比我们自己更优秀的人
2.光环效应：
全面正确地认识人才
3.不值得定律：
让员工选择自己喜欢做的工作
4.蘑菇管理定律：
尊重人才的成长规律
5.贝尔效应：
为有才干的下属创造脱颖而出的机会
6.酒与污水定律：
及时清除烂苹果
7.首因效应：
避免凭印象用人
8.格雷欣法则：
避免一般人才驱逐优秀人才
9.雷尼尔效应：
以亲和的文化氛围吸引和留住人才
10.适才适所法则：
将恰当的人放在最恰当的位置上
11.特雷默定律：
企业里没有无用的人才
12.乔布斯法则：
网罗一流人才
13.大荣法则：
企业生存的最大课题就是培养人才
14.海潮效应：
以待遇吸引人，以事业激励人
以人为本的人性化管理
古语云：
得人心者得天下！
在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。
只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。
15.南风法则：
真诚温暖员工
16.同仁法则：
把员工当合伙人
18.蓝斯登定律：
给员工快乐的工作环境
19.柔性管理法则：
“以人为中心”的人性化管理
20.坎特法则：
管理从尊重开始
21.波特定律：
不要总盯着下属的错误
22.刺猬法则：
与员工保持“适度距离”
23.热炉法则：
规章制度面前人人平等
24.金鱼缸效应：
增加管理的透明度
灵活有效的激励手段
有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
25.鲶鱼效应：
激活员工队伍
26.马蝇效应：
激起员工的竞争意识
27.罗森塔尔效应：
满怀期望的激励
28.彼得原理：
晋升是最糟糕的激励措施
29.保龄球效应：
赞赏与批评的差异
30.末位淘汰法则：
通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
31.默菲定律：
从错误中汲取经验教训
32.垃圾桶理论：
有效解决员工办事拖沓作风
33.比马龙效应：
如何在“加压”中实现激励
34.横山法则：
激励员工自发地工作
35.肥皂水的效应：
将批评夹在赞美中
36.威尔逊法则：
身教重于言教
37.麦克莱兰定律：
让员工有参加决策的权力
38.蓝柏格定理：
为员工制造必要的危机感
39.赫勒法则：
有效监督，调动员工的积极性
40.激励倍增法则：
利用赞美激励员工
41.倒金字塔管理法则：
赋予员工权利
42.古狄逊定理：
不做一个被累坏的主管
沟通是管理的浓缩
松下幸之助有句名言：
“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
”管理者的真正工作就是沟通。
不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。
43.霍桑效应：
让员工将自己心中的不满发泄出来
44.杰亨利法则：
运用坦率真诚的沟通方式
45.沟通的位差效应：
平等交流是企业有效沟通的保证
46.威尔德定理：
有效的沟通始于倾听
47.踢猫效应：
不对下属发泄自己的不满
48.雷鲍夫法则：
认识自己和尊重他人
49.特里法则：
坦率地承认自己的错误
崇尚团队合作精神
比尔·盖茨说：
“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。
”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。
50.华盛顿合作定律：
团队合作不是人力的简单相加
51.木桶定律：
注重团队中的薄弱环节
52.苛希纳定律：
确定最佳管理人数
53.凝聚效应：
凝聚力越大，企业越有活力
54.懒蚂蚁效应：
懒于杂物，才能勤于动脑
55.蚁群效应：
减掉工作流程中的多余
56.飞轮效应：
成功离不开坚持不懈的努力
57.米格—25效应：
整体能力大于个体能力之和
决策是管理的心脏
管理学家西蒙指出：
“管理就是决策。
”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。
可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。
58.儒佛尔定律：
有效预测是英明决策的前提
59.吉德林法则：
认识到问题就等于解决了一半
60.手表定律：
别让员工无所适从
61.皮尔斯定律：
完善培养接班人制度
62.羊群效应：
提升自己的判断力，不盲目跟风
63.自来水哲学：
大批量才能生产出廉价产品
64.松下水坝经营法则：
储存资金，以应付不时之需
65.巴菲特定律：
到竞争对手少的地方去投资
66.吉格勒定理：
设定高目标等于达到了目标的一部分
67.卡贝定律：
放弃有时比争取更有意义
68.布利丹效应：
成功始于果敢的决策
69.普希尔定律：
再好的决策也经不起拖延
70.沃尔森法则：
把信息和情报放在第一位
71.哈默定律：
天下没有坏买卖
72.隧道视野效应：
不能缺乏远见和洞察力
73.青蛙法则：
时刻保持危机意识
74.坠机理论：
依赖“英雄”不如依赖机制
75.奥卡姆剃刀定律：
不要把事情人为地复杂化
76.帕金森定律：
从自己身上找问题
创新是企业的生命
创新是企业发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。
企业只有创新才可以打破常规，突破传统；只有不断创新，才能在激励的竞争中永远立于不败之地。
77.达维多定律：
不断创造新产品，同时淘汰老产品
78.路径依赖：
跳出思维定势
79.跳蚤效应：
管理者不要自我设限
80.比伦定律：
失败也是一种机会
竞争决胜的智慧与策略
21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。
在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成为企业决定胜败的关键因素。
81.犬獒效应：
让企业在竞争中生存
82.零和游戏原理：
在竞争与合作中达到双赢
83.快鱼法则：
速度决定竞争成败
84.马太效应：
只有第一，没有第二
85.生态位法则：
寻求差异竞争，实现错位经营
86.猴子—大象法则：
以小胜大，以弱胜强
成也细节，败也细节
细节的不等式意味着1%的错误导致100%的失败。
许多企业的失败，往往是由于细节上没有尽力造成的。
把任何细节做到位，企业就不会存在问题。
87.破窗效应：
及时矫正和补救正在发生的问题
88.多米诺效应：
一荣难俱荣，一损易俱损
89.蝴蝶效应：
1%的错误导致100%的失败
90.海恩法则：
任何不安全事故都是可以预防的
91.王永庆法则：
节省一元钱等于净赚一元钱
打好营销这张牌
没有成功的营销，就没有成功的企业。
市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。
92.凡勃伦效应：
商品价格定得越高越能畅销
93.“100-1=0”定律：
让每一个顾客都满意
94.鱼缸理论：
发现客户最本质的需求
95.长鞭效应：
加强供应链管理
96.弗里施法则：
没有员工的满意，就没有顾客的满意
97.250定律：
不怠慢任何一个顾客
98.布里特定理：
充分运用广告的促销作用
99.尼伦伯格法则：
成功的谈判，双方都是胜利者
100.韦特莱法则：
从别人不愿做的事做起
施工项目成本管理基础工作2009-10-1921:
40一、施工项目成本管理基本原则
施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时，必须遵循以下基本原则。
1、成本最低化原则
施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。
但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。
一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。
2、全面成本管理原则
长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。
因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本低化目的，必须实行全面成本管理。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。
3、成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。
施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。
成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
5、成本管理有效化原则
所谓成本管理有效化，主要有两层意思。
一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
提高成本管理有效性，可以采用行政方法，通过行政隶属关系，下达指标，制定实施措施，定期检查监督；二是采用经济方法，利用经济杠杆、经济手段实行管理；三是用法制方法，根据国家的政策方针和规定，制定具体的规章制度，使人人照章办事，用法律手段进行成本管理。
成本管理科学化原则成本管理是企业管理学中一个重要内容，企业管理要实行科学化，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。
在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方。
二、施工项目成本管理基础工作
要加强施工项目成本管理，必须把基础工作搞好，它是搞好施工项目成本管理的前提。
1、必须强化施工项目成本观念
长期以来，建筑施工企业成本管理的核算单位不在项目经理部，一般都以工区或工程处进行成本核算，施工项目或单位工程的成本很少有人过问。
施工项目的盈亏说不清楚，也无人负责。
建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。
因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。
2、加强定额和预算管理
为了进行施工项目成本管理，必须具有完善的定额资料，搞好施工预算和施工图预算。
除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息外，企业还应有施工定额，施工定额既是编制单位工程施工预算及成本计划的依据，又是衡量人工、材料、机械消耗的标准。
要对施工项目成本进行控制，分析成本节约或超支的原因，不能离开施工定额。
按照国家统一的定额和取费标准编制的施工图预算也是成本计划和控制的基础资料，可以通过“两算对比”确定成本降低水平。
实践证明，加强定额和预算管理，不断完善企业内部定额资料，对节约材料消耗、提高劳动生产率、降低施工项目成本，都有着十分重要的意义
3、建立和健全原始记录与统计工作
原始记录是生产经营活动的第一次直接记载，是反映生产经营活动的原始资料，是编制成本计划、制定各项定额的主要据，也是统计和成本管理的基础。
施工企业在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等，都必须做好及时的、完整的、准确的原始记录。
原始记录应符合成本管理要求，记录格式内容和计算方法要统一，填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责，对项目经理部有关人员要进行训练，以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法，做到及时准确地反映施工活动情况。
原始记录还应有利于开展班组经济核算，力求简便易行，讲求实效，并根据实际使用情况，随时补充和修改，以充分发挥原始凭证的作用。
4、建立和健全各项责任制度
对施工项目成本进行全过程的成本管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是为实现这种计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。
有关施工项目成本管理的各项责任制度包括有：
计量验收制度，考勤、考核制度，原始记录和统计制度，成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系。
工程企业成本管理与控制浅谈2009-10-1919:
57面对工程行业激烈的市场竞争和国有大中型工程企业股份制改革的大环境，工程企业必须对现有成本管理体制和控制方法进行改革，以期实现最有效、优化的管理和控制。
现对工程企业中遇到的一些问题和管理方法进行探讨。
一、前工程企业成本管理和控制存在的主要问题
1、项目管理体制有待进一步完善。
在原有管理体制下，工程项目管理上，项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，是成本缺乏真实性和时效性，项目部成本普遍超支、亏损。
项目经理的经济责任制不完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有将责权利三者结合起来。
成本亏损无人负责，产生经济效益奖励制度缺乏和可操作性。
项目经理对成本控制积极性不高，甚至以权谋私。
2、生产要素市场不能适应需要。
项目管理中的生产要素基本上由内外两个市场组成。
劳动力市场普遍以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以统一采购为主，一般材料或外埠工程以自行采购为主，并包括一部分甲供材料；机械设备主要以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。
公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。
外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。
造成内部人员设备闲置，再到外部招聘人员、租赁机械，再加上决策失误，造成收入减少，成本费用增高。
以某公司机械分公司为例，出资贷款百余万元购买3台大型平板车，应种种原因造成只有1辆大型平板车可以上路，2辆闲置，拆除零件做备用；每月尚需支付高额的利息和维修费用。
大量施工机械应租赁成本高，连公司内部都拒绝租赁使用。
因管理混乱，部分租赁机械操作手与租赁单位合作，少报使用时间等手段谋取私利，造成公司收益大量流失。
3、项目成本控制观念需要进一步转变。
整个工程项目成本，不仅体现再直接费和间接费上，还体现再影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。
一些项目经理强调工程质量和安全的同时，增加了质量成本和安全成本，使经济效益不甚理想。
或者因为过分忽视工程质量和安全，造成施工事故，增加营业外支出。
同样，为了盲目赶工期，不切实际地搞“献礼工程”、打乱正常的施工秩序，造成额外成本的增加。
这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识，造成不应有的经济损失。
4、成本控制不利。
主要表现在：
⑴控制对象与决策对象不匹配。
在项目成本控制中，只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，而构成工程项目相关的经营管理费用，一般由公司直接掌握。
按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润，不利于企业在宏观上对工程项目上进行摊销和考核。
⑵控制手段落后。
缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。
⑶受控时间跨度的不完整性。
目前施工企业成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目前期市场调查、市场占有和投标的成本，以及售后服务、质量保修的成本，即整个项目生命周期。
⑷受控部门范围的狭隘性。
成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用，如经营部门等。
⑸成本控制动态跟踪差。
成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，发生工程项目变更和计划调整，不能对成本目标实施动态控制，应变能力差。
二、加强工程项目的思路和对策
1、积极推行项目化管理从软性方面对项目进行管理，在公司股份化的推动下，对公司进行重新整合，撤消原有体制，将项目部组成自负盈亏的经营体，把责权利与项目部挂钩。
建立以项目经理为核心的项目部，项目部具有经营自主权，将成本控制下放到项目部，项目部自觉进行成本控制，总部进行日常的管理和宏观的控制。
项目部自己寻找项目进行投标，公司只做信息发布和辅助投标功能。
改变原来的等着工程做，变为找着项目做，推动狼群战术。
公司对市场进行区域划分，鼓励稳固原有市场，开发新有市场。
对原有资源进行划分，建立人才力市场和设备机具市场。
鼓励人才自由流动，项目部和技术专业人员实行双相选择。
针对大型及专业性强的工程，成立公司直属项目部，保留工程骨干，培养专业人才。
对原有机具设备进行拍卖承包，将部分机具设备折价卖给项目部，既壮大项目部自身实力，也减少公司折旧维护费用，并提高了设备利用率。
将部分特种机具承包给公司个人，由个人寻找市场，按期交纳租赁费用，减少公司费用。
2、建立财务管理中心，对财务部门进行改组财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分。
在财务部的基础上建立日常事务中心、成本核算中心和内部银行。
日常事务中心的职能主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。
制定资本保值增值考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究，负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分（子）公司的会计核算工作；内部银行的职能负责集团资金的筹措、管理和运营。
通过内部银行，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷，统一各项目部帐户，结合电子银行等技术，将帐户实行统一管理。
改外部资金流动为内部资金流动，通过内部资金流动，节约外部资金使用，调剂项目部资金使用，发放内部贷款，减少外部贷款，减少财务费用，并创造经济效益；成本核算中心职能主要是针对项目部进行成本核算，将成本核算员下放到项目部，加强项目部成本控制和监督，总部负责成本费用的归集。
财务部门的改组坚持“三统一分”：
机构统一、人员统一、资金统一、核算分离。
①实行“机构统一”，理顺财务关系。
许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。
实行“机构统一”后，将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导，各项目部的财务机构为财务中心的派出机构，执行监督和核算职能。
两个层次，各司其职，各项目部的财务机构只对总部财务中心负责。
②行“人员统一”，强化职能工作。
实行人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理，统筹安排使用，各项目部需要财会人员时，由用人单位向财务中心申报，财务中心负责安排专职财务人员。
由财务中心与用人单位签订合同，财务人员工资有总公司同意发放，人事制度归总部管理。
这就改变了下属单位财务人员的从属地位，使他们理直气壮的担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。
③实行“资金统一”，提高运营效率。
本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，公司应成立归属财务管理中心的资金结算中心——内部银行，明确规定由内部银行统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实行统存统贷。
各下属单位一律不准在外开设账户，逃避监督，加强下属单位的现金管理。
这样做，不仅集中了财务，而且加强了资金监控，提高了资金利用效率；同时内部银行充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量；而且通过发挥利率的杠杆作用，压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。
④实行“核算分离”，确保核算真实。
在机构、人员、资金"三统一分"的基础上，集团公司将各项目部的会计核算一律单设会计账簿，分别核算成本，计算盈亏，具体工作由财务中心负责。
这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效的避免了原体制下有些基层单位各自为政，弄虚作假，虚拟成本，虚盈实亏等现象的发生，确保核算真实。
另一方面，通过财务中心实行的标准化核算，维护了下属单位的合法权益。
3、完善项目风险责任制度，加强监督制度。
项目部经理按工程比例交纳项目风险金，提高项目经理的经营意识和管理意识。
与项目经理签定项目责任书，明确质量目标、安全目标、收益目标等各项指标，做到责任明确、责任到人。
定期安排质量安全大检查和财务大检查，安排财务核算员，做好各项监督工作。
贯彻财务监督和成本控制的执行，了解现场第一手资料。
4、细分财务成本，分项目、分部位、分部门、分人核算避免预算与财务脱节的问题，成本核算必须将公司内部的经营部门、统计部门和财务部门结合起来。
成本控制按PDCA的成本控制原则进行控制。
首先，经营计划部门应根据企业自身情况和技术水平编制企业内部定额。
其次，经营根据工程项目自上而下分解工程量至各工序，并根据企业内部施工定额编制项目施工预算成本，作为分部分项工序实施计划控制的依据，并编制单项工程计划成本，交财务部门参考执行，作为工程直接费控制的依据。
财务部门根据经营计划部门计划成本及合同，按比例确定单项工程间接费用。
财务部门将根据计划成本编制细化的实施性成本计划（需结合工程特点，与预算、工程、统计部门协商编制），必须具有可执行性和可比性。
首先按实施性成本计划设置成本科目明细科目（建议设置四级），做到细化到部位和单位，这是至关重要的，它关系到以后的成本考核和分析。
如人工费设置必须设置到民工队伍和费用的发生部位。
机械费设置按照施工机械的大小和重要程度划分，对大型和重要施工机械应单独设置明细科目，标明施工机械规格和编号，如是外部租赁机械应标明租赁公司和租赁人；对小型施工机械可合起来设置科目，但必须划分部位，在月底成本分摊中按工程部位的使用情况和台班分摊机械费用。
材料费设置分为机构用料、周转材料和小五金易耗材料，机构用料和小五金易耗材料的设置须按工程部位设置；周转材料分为内部周转材料和外部租赁周转材料，按名称规格和使用部位设置。
其他直接费和间接费的设置要尽量明细化。
费用的分摊实施记录必须与现场工程统计人员密切合作，在机械、周转材料使用台班和工作量上做好把关和记录工作，统计工作必须是认真负责的，否则会导致成本归集的偏差，这样的统计数据是毫无意义的。
费用的发生归集记录既是项目成本归集的关键，也是为企业编制内部定额的重要依据，与企业发展密切相关。
费用的归集分摊按照谁使用谁付出的原则，按使用对象和使用部位进行分配，对不能直接分配的费用应在各受益对象之间进行分配。
分配方法分为台班法、预算法和工作量法。
台班法按受益对象使用的台班数进行分摊费用，预算法即根据实际发生的费用占预算规定费用比例进行分配的方法，工作量法按完成的工作量为基础进行分配。
对其他直接费和间接费用的分摊除有明确使用对象的按工程量的多少进行分配。
制定成本费用报表，依据实施性成本计划，对工程项目的每月目标成本和实际成本进行比较。
从两方面对成本进行分析和考核，一种是从总的费用使用上来分析，即分为现场管理费、临时工程费、机械台班使用费、周转材料、小五金易耗、结构用料和人工费方面分析；另外一种依照项目施工部位对费用进行分析，考核各施工部位费用使用情况。
5、提高人员素质、待遇，提高施工组织水平，采用新技术加强现有技术人员技术教育和培训工作
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