可口可乐企业文化.docx
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可口可乐企业文化
_可口可乐企业文化
可口可乐理念：
老朋友无时无处不在你周围
开栏语：
感悟跨国品牌
在经济一体化的今天，中国市场愈来愈多地涌动着世界闻名品牌的身影。
作为消费者，你专门难抵御那些国际一流产品杰出品质和优异服务的诱惑；作为企业，你绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。
如果把千姿百态的商品市场比作百花园，那么，这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、最耀眼的几朵奇葩。
你仰慕也罢，嫉妒也罢，它们确实是要更多地吸引人们的眼球，分享更多的青睐。
那么，跨国品牌是如何样从一朵平常嫩蕾而培养成诱人的奇葩，又是如何样从某地的“小家碧玉”而成为跨国巨星的呢？
在品牌的打造过程中，它们又有哪些值得中国企业借鉴的体会教训呢？
从本期始，本版将着力推出“走近跨国品牌”栏目，意在通过记者对跨国公司的深入采访报道，多角度多层面地展现跨国品牌的营造经历、文化及理念。
一个立志于超越世界品牌的企业绝不讳言取他人之长，那么，就让我们做一回小学生吧。
本报记者朱悦进
“即便今天我所有的工厂全被摧残，改日我也能轻易地建起一个新的×××”
在全球企业界，谁敢夸此海口？
可能也只有可口可乐的老总了。
在全球最有价值的品牌调查中，可口可乐已连续多年雄踞霸主地位，可谓名副事实上的全球第一品牌。
据刚出版的美国《商业周刊》公布的今年全球100大品牌排行榜，可口可乐又以696.4亿美元的品牌价值高居榜首。
它是个品牌的巨人，虽经100多年风雨而青春不老。
它是个品牌的宝典，在其百多年进展过程中，累积了丰厚的文化沉淀。
听听可口可乐（中国）公司对外事务总监李小筠如何讲的吧。
李小筠（右图）：
（可口可乐中国区对外事务总监）1990年加入可口可乐，担任传讯经理，2000年任对外事务总监，负责开发和执行中国区（包括大陆、港、台、澳）的对外事务活动。
朱悦进摄
A
品牌，简单地讲，确实是一个商品的标牌，让人能够分不出与其它商品不一样。
例如可口可乐，它的口味是专门的，不人没法仿照，这是产品的特质。
但另一方面，它不光是个饮料，也代表着一种文化。
这确实是它的内涵。
但这不是一朝一夕能成的。
116年来，我们都没有不记得，我们要用最好的质量保证，最好的服务，持续加深消费者对我们品牌的沟通，加深对我们品牌的忠爱，然后变成其生活中不可缺少的一部分。
人们一想喝饮料，就想到可口可乐。
这是个长期的承诺，就像个老朋友一样。
我是喝可口可乐长大的，我能够去喝其它饮料，但最终依旧要回到可口可乐周围，因为它是我不能舍弃的老朋友。
我们的理想，确实是要消费者对自己的产品有如此的忠诚度和偏爱。
B
品牌是厂家对消费者的一种承诺，你那么爱我，我可不能辜负你。
品牌，第一要有产品质量的保证。
可口可乐的品质在全球差不多上一样的。
美国总统喝的可口可乐与一般百姓喝的可口可乐，其品质和口感完全一样，可不能因为他是总统而喝的可乐好一些，也可不能因为你是平民百姓喝的便差一点。
没有品质，没有质量，就没有信誉，也就没有品牌。
如果某个品牌，只是靠大量打广告，那么在一段时刻内，人们可能会对它有所认识，但服务或产品质量等跟不上，最终也会被消费者抛弃。
最近有一项调查，可口可乐仍旧是世界第一品牌。
这是一代又一代可口可乐人努力的结果。
在央视做的一项调查中，中国最受欢迎的五个饮料品牌中，我们公司占了四个。
这让我们感到欣慰，因为大众对可口可乐的忠爱度仍在上升。
品牌是我们最宝贵的无形资产，我们要珍视它，并保有它。
C
品牌要有广泛的市场占有度。
我们公司专门重视市场，公司的副董事长上月刚到过北京，上午下飞机，下午就去走市场。
没有市场占有率，就谈不上品牌知名度。
我们公司奉行三个环相扣的营销策略。
一是我们的产品无处不在，任何时候，任何地点，只要你想喝饮料，一伸手就会有可口可乐为你解渴；二是当你想喝饮料时，你第一想到的是可口可乐牌子的；三是当你付出那个价钞票时，尽管我们的价格可能比其它牌子贵一点，但你觉得物有所值。
我们把这叫做3P策略，代表3个英文字。
无处不在是Pervasiveness，心中首选是Preferece，物有所值是Priecetovalue。
目前，中国是全球可口可乐的第6大市场。
D
关于品牌有个误区，有些人以为品牌确实是打打广告，做做公关，事实上品牌远非这么简单。
品牌实际上是公司文化的表现。
可口可乐是从美国起家，现在它已成为一个全球性公司。
但我们不管到哪个国家，哪个地区，都要做到与当地的本土化。
不光是原材料的本土化，人员的本土化，还要与当地的文化，当地人们的期望、需求紧密结合起来，然后来制定公司的营销策略。
可口可乐是改革开放后第一个进入中国大陆的国际消费品。
我们一直利用各种手段，要把可口可乐建成一个真正的中国本土化公司。
你看看可口可乐的外包装，那种十二生肖的罐子，不正是真正的中国文化吗？
去年中国申办奥运会成功。
7月13日，萨马兰奇一宣布：
中国！
我们工厂的机器就赶忙开足马力生产奥运金罐可乐，通宵连夜往各地超市铺货。
第二天，当人们一走进商场，便看到了纪念奥运的金罐：
可乐可乐与你一同喝彩，见证中国申奥成功。
两三天时刻，这种包装的可乐便被一抢而空。
我们讲，品牌包蕴的文化，决不是打一条广告就行，而是紧紧与当地人民所期望的、所关注的东西联系在一起。
可口可乐，如此做市场营销工作
可口可乐，市场营销工作如此杰出，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在？
通过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内饮料企业销售工作与之对比，最深切的感受概括地讲，确实是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企业生存进展的要紧工作该做什么、如何去做，这确实是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的市场行销运作定会使我们有所感悟。
一、市场调查
1、商品定位
商品特点可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时刻范畴大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。
（没有专门重视其老牌、名牌因素）。
消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则适应性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。
餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性阻碍低微。
2、市场调研
走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表（业务员，下同）去做。
由可口可乐市场部搞到某地区、某都市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地点全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于咨询卷上，在规定时刻内交回公司汇总。
资料搜集一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略进展到具体任务落实的差不多参照物。
二是在咨询卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。
每次调查资料参照期为2年。
3、市场分析
区分层次，选择重点在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。
如济南营业所调查发觉该市有饮料销售点8000余个，通过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。
确定适宜的商品面目即确定攻击方式，按照不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同适应，分不选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展现柜等等。
4、市场细分
潜力与现实按照目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占据的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。
划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分不以青岛、济南两下营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销售片，设置办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。
如一个济南市又分为12片，每片都有专人负责。
所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。
二、市场网络培养
1、铺货
目标：
买得到、买得起、乐意买以“三买”（3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依靠几个批发商明显是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必定需要通过培养拥有市场网络才能完成。
与消费者见面铺货的差不多要求是能够在售点上直截了当与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。
专门是关于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。
2、用人本土化
地主优势本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。
可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。
他们认为：
当地业务员一是熟悉本地商情，包括街区、商家情形、购买适应等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是阻碍范畴大，当地业务员的亲朋都会受其工作的阻碍，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳固，当地业务员在本地家庭条件完备，工作心态稳固，可集中精力去做。
这些先天优执外来人无法比拟。
节约费用本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。
如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节约大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。
3、业务员更新
招募新人一进公司就从事业务职员作，可培养其以外勤为主的工作意识和适应；若在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。
济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当比例。
统计日进度每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分不统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。
一来可把握目前进度占月份或年度打算的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。
整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。
这是业务员优胜劣汰的要紧依据。
每日早会讲评坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作治理的有效形式。
早会的要紧内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等等，夸奖先进，鼓舞后进，持续增强大伙儿的竞争意识，同时起到了检查和加大组织纪律观念的作用。
这是业务员优胜劣汰的要紧机制，加上上述日进度表每日由治理者通阅的制度，可口可乐公司的剔除更新机制是严酷的。
能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、坚强等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不上去的业务员，一段时刻后大都主动提出离职要求。
4、网点升级
业务渗透可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。
当业务（客户）增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员出差已不经济，该点也就应运而生。
实质上，此进该点的业务量差不多足以能够支撑该点运营的费用了。
反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设点费用等咨询题难以长久支撑下去。
机构、人员升格升格机制是可口可乐营销网络持续拓展、持续加密或者讲持续造血、持续成长的关键所在。
机构分为4个档次：
直销点、办事处、营业所、分公司。
其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点进展到一定数量，按照经济划算与治理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可连续升格为营业所、分公司。
在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中，4个档次的机构分不以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围
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