人力资源总监绩效评估的方法.docx
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人力资源总监绩效评估的方法
《人力资源总监绩效评估的方法》
附完全实用表格
□学习目标
通过本章的学习，你应该能够了解：
1、比较法的内容及其优缺点
2、特性法的内容及其优缺点
3、行为法的内容及其优缺点
4、结果法的内容及其优缺点
5、质量法的内容及其优缺点
6、三类员工绩效评估方法之间的差别
7、影响企业选择员工绩效评估的因素
□案例
天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运"煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好.地进行各级人员的绩效评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：
是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。
其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：
特点一：
全员参与。
公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。
特点二：
内容统一。
所有管理人员考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。
（参见表6－1和表6－2）
特点三：
民主评议。
考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。
特点四：
结果排序。
所有管理人员统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。
中层管理人员考核要素与权重
序 号
考 核 要 项
满 分 权 重
1
政治思想素质
10
2
品德素质
10
3
专业能力与学识水平
10
4
事业心与责任感
10
5
工作业绩
18
6
工作效率
10
7
组织与协调能力
12
8
创新能力
10
9
口头与书面表达能力
5
10
团队协作能力
5
表５－2具体考核标准量表：
（摘选部分）
姓名：
部门：
时间：
1、政治思想素质
10分
8分
6分
4分
2分
自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策
能服从党和国家利益，执行党的方针政策
一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方针政策
经引导，勉强能够服从党的方针政策
不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策
自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度
能执行天宏集团以及公司各项规章制度
一般能执行天宏集团以及公司各项规章制度
经说服教育，勉强能执行天宏集团以及公司各项规章制度
不能执行天宏集团以及公司各项规章制度
能够自觉运用理论于实践中
专业能力与学识水平
能努力运用理论于实践中
经引导，有理论联系实践意识
轻视理论与实践
4全局观念强，模范维护公司整体利益
全局观念较强，能自觉维护公司利益
有全局观念，有时能维护公司集体利益
缺乏全局观念，不能维护公司整体利益
全局观念差
主动深入基层和群众
能深入群众和基层
不主动深入群众和基层
经引导，勉强同意深入群众和基层
不愿意深入群众和基层
严格律己，宽以待人
有自知之明，能正确待人
对人观点有片面性
对他人漠不关心
自以为是
3、专业能力与学识水平
10分
8分
6分
4分
2分
专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结
有一定的专业知识、经验并能够运用，比较善于总结
专业知识、经验少，运用不熟练，一般不善于总结
专业知识、经验甚少，不能运用，不善于总结
无专业知识、经验，不能运用和总结
有很强的专业特长并能够充分发挥
有较强的专业特长并能够适当运用，有比较广的知识面
有一定的专业特长，能适应专业知识与能力要求，知识面一般
有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与能力要求，知识面窄
无专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄
5、工作业绩
18分
15分
12分
9分
6分
能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩
能按期完成任务，工作质量高于一般水平，工作业绩良好
工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般
工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩较差
工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根本无业绩
6、工作效率
10分
8分
6分
4分
2分
守时惜时，处理事务迅速，准确，效率高
处理事务比较迅速，工作效率高
工作有时需要催促，工作效率一般
工作效率较低
工作中办事拖拉，经常需要催促，工作效率低
8、创新能力
10分
8分
6分
4分
2分
善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显
尚能创新，但新的思想和见解不多
有一定的创新意识，很少有新的思想和见解
思想比较保守，工作趋向安于现状
思想保守，工作因循守旧
9、口头与书面表达能力
5分
4分
3分
2分
1分
口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练
口头表达能力较强，言语清晰，条理性强
有口头表达能力，言语清楚，有一定的条理性
有一定的口头表达能力，言语比较清楚，能表达自己的思想
口头表达能力较弱，言语欠清晰，有时词不达意，言语重复罗索
书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高
书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁
有一定的书面表达能力，文字顺畅，表达清楚，较少语言病句
有一定的书面表达能力，文章基本通顺
书面表达能力较差，文章不够通顺，有病句
10、团结协作
5分
4分
3分
2分
1分
主动的与其他班子成员团结协作，善于团结与自己观点不同的人
能够与其他班子成员团结协作，能容纳不同观点的人
一般能与其他班子成员团结协作，不能容忍别人的过错
一般能与其他班子成员以及同事合作
不能与其他班子成员合作，气量狭隘
人力资源部负责人接着介绍道：
本次考核是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，取得了绝大多数员工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作。
据统计，全公司在编的5700人中有96％的人参加了本次考核，很多管理人员和职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。
当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：
就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。
还有就是一些管理人员对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。
但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。
另一个是：
在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计、计算、平均、排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。
因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。
听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。
因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。
一个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：
我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现"工作业绩差的情况"，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？
财务部王经理紧接着说道：
我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？
如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？
还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？
因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？
比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？
最后一个就是项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？
……
资料来源：
第一节员工绩效评估的方法
我们通常可以将员工绩效评估的方法划分为比较法、特性法、行为法、结果法、质量法，下面分别对其进行介绍。
一、比较法
员工绩效评估的比较是指评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较，从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法。
这种方法通常是对员工的工作绩效或者是价值从某方面进行全面的评估，并且根据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员工进行排序。
一般来说比较法可分为：
排序法、强制分布法以及配对比较法。
（一）排序法
排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。
等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。
比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：
出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。
排序法可分为简单排序法和交替排序法。
（1）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到最差者）进行排序。
（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。
然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。
随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。
表５—3排序评估表
部门_______________评估内容____________________
工作绩效最好的员工
1、_____________
2、__
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