如何预防员工领完年终奖就走人.docx

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如何预防员工领完年终奖就走人

如何预防员工领完年终奖就走人，应该做哪些准备工作？

主题描述：

我们公司是一家电器公司，大概有200人左右，最近几天，公司的年终奖方案已经出来了，人力资源部正在整理各部门提报上来的员工年终绩效。

　　由于平时人缘还不错，所以很多员工有不爽或者建议都会找我倾诉。

作为一名HR，嗅觉灵敏是我的本能之一，从最近的沟通中，很明显能感觉到公司内部正在酝酿着一股潜在的离职潮。

一些人之所以还没发作，就是等着发年终奖，打算领完年终奖就走人。

我们公司的年终奖一般都是年后3月份发，现在距离发年终奖还有2个月的时间，我可以做些什么？

专家支招1：

 一个企业的员工如果是正常流动是可以理解的，但如果是过度集中在某时的流动就不正常了。

对于这类问题曾经在三茅的打卡中出现过，同时这问题在一般企业是老问题并不奇怪。

然而如何处理好员工在领完年终奖励后离开的问题时确实不易。

根据我的经验可以从以下方面做好相关的准备工作：

   一、调查研究做好基础工作

  1、企业员工的离职原因可能有对企业文化（其中包括企业的制度、薪酬、绩效等）的认知度问题，这也是关系到企业员工稳定的重要因素之一。

  2、调查平时员工自身的稳定状况，包括家庭因素、个人因素及相关心理因素等，这是决定员工能否稳定的非常重要内容。

  3、深入调查员工的不同心理状况，重点是针对企业年终奖励发放意见，阐述各员工的意见或建议，从中进一步了解员工对于年终奖励的看法或意见。

   二、设计好年终奖发放制度

   1、年终奖励制度要结合企业平时的薪酬、月度绩效等进行综合的设计与管理，这是做好年终奖设计的重要内容，对于这种激励措施必须有相关配套手段来辅助，以实现更大的作用，

  2、可考虑年终奖发放时间的推迟或考虑分若干次发放，以避免员工在年后更多离职现发生；当然，相关的制度必须经征求员工意见、职代会讨论通过后执行，以达到更加人性融会贯通关爱，避免员工的意见。

  3、为了更好设计年终奖，可以通过平时的员工薪酬、绩效设计，更好地让员工感受到企业的人文关爱，稳定员工的队伍。

  三、人力资源重视管理策略

  1、针对发现一些员工要有离职的动向，一是全面了解他们的正常诉求；是平时工作问题，还是家庭生活，或是对企业的认知度问题等，以应对企业即将到来的员工离职潮出现。

  2、看看企业针对员工的问题，是否能够解决他们的诉求，能解决多少算多少，并通过此风波的分析、研究、总结，从中找出规律性的资料，为企业实施对策提供方便。

  3、对预防员工领完年终奖就走人现象更多地出现，可通过主动沟通、协商对策、综合治理、加强联系等综合措施来解决，以更好地稳定企业员工、帮助企业即将面临的员工集中离职问题。

   总之，年终后员工频繁离职并不是孤立的问题，它是由许多因素决定的，只有针对不同的问题提前准备应对措施，并采取不同策略稳定员工那才是上策。

专家支招2：

 其实笔者觉得年后“离职潮”在很多公司都有，只不过我们要将这股“离职潮”控制在可控的范围内。

为预防员工领完年终奖就走人，除了在年终奖方面做文章以外，我觉得更多地还是在其他方面。

我见到有很多企业，把年终奖分开来发，比如年后发一部分，到了年中的时候再发一部分。

还有的直接将“年终奖”变成了“年中奖”。

不过这些方法我认为治标不治本。

铁了心要走的人你就不给他发年终奖他照样还是会走，所谓留得住人留不住心，徒增离职员工对公司的憎恨罢了。

至于如何应对，我觉得有以下几点:

   1、提前调查下哪些员工有离职意向或具有不稳定因素的，通知部门负责人予以重点关注。

在年前就找好潜在的替代者，进行暗中培养。

外招的年前就可以联系好候选人，说不定候选人也在等着拿其他公司的年终奖呢。

   2、员工离职一定有各种原因，要进行分析。

比如说是觉得薪资太低、工作环境太差、管理缺失还是人际关系无法适应。

只有对症下药才能取得好的效果。

有些公司可以通过努力改变的，要去想办法。

暂时实在不能改善的，要向员工说明原因。

平时要将提高员工福利放在心上，这方面做员工关系的HR要想办法。

   3、前面提到留人要留心，如果要让公司人性化一点。

对于一些公司的核心员工，由工会组织新春团拜会、人资参与，到员工家里去拜年、慰问。

有些公司会给核心员工的家属发微信红包，只允许打到家属的银行卡上。

当这些员工提出离职时，家属、亲戚都出来劝阻。

   4、部分人离职是比较盲目的，特别是年轻人。

一个有离职意向的人会影响其他人并传播负能量。

团队中的意见领袖、小头目离职要特别注意，建议年前就直接办掉，这种人不要拖。

拖了反而影响其他人。

他无非就是等着公司的年终奖，可以提前支付给他，但要把条件谈清楚。

   5、如果公司有固定薪酬调整的机会，建议安排在年后和8月份各一次。

   对于“离职潮”应对更多的功夫在平时，而不在当人考虑好要离职了，你才去挽留，为时已晚。

专家支招3：

现在人力资源门已在整理各部门提报上来的员工年终绩效，核算这个事情其实根本用不了二、三个月的时间，3月后发，正好是阴历新年后，甚至正月十五后才发，其实已经说明公司在年终奖的发放上已经做了规避离职潮的设计。

三、我的解决方案建议：

    1、行业趋势分析。

要想规避离职潮，首先必须做好电器公司所在行业、甚至地区环境的分析工作。

毕竟大的经济环境有个趋势，但具体到一个行业还是要做下趋势分析，确认未来你不是要做减员工作，而是真正要做留人工作。

所以。

与公司相关的经营环境、政策环境、经济环境、行业发展趋势必须做个严肃分析。

如果政策环境压缩，经济环境不支撑扩张发展，电器销售渠道受阻这些都是致命的因素。

      可能主人公所在行业还不敏感，从2015年开始，全球进入裁员潮，我们耳熟能详的大公司基本上都加入了裁员队伍，IBM全球裁员11.8万人，微软7800人，西门子7800人，索尼2100人。

再比如说我们国内，房地产行业正处于下行空间，从大的政策上国家已明确表示不会提供支持，提出“去库存销售”的概念。

人民日报三问楼市去库存问题：

房价能降多少？

并称房介可能有3种情况：

一是企业自己降价，二是政府发挥市场调节手段，三是行业破坏性的降价。

虽说是3种情况，可是各种方式都是房价得降。

如果不了解大的经营趋势的确不行，这就是必须减员的节奏。

就象钢铁产业，目前极速萎缩，据说武钢减员11000人。

联想减员，巨人减员、华为减员等。

12月30日，阿里巴巴集团董事局主席马云参加上海市浙江商会年会,对于未来宏观经济形势判断，马云表示，中国未来3到5年经济情况并不容乐观，但未来5到15年左右，中国的经济还是很有机会的。

因为案例中并没说明是什么电器公司，所以不能针对其行业做出判断。

但是作为敏锐的HR，必须把握住行业政策以及经济环境的重要影响因素。

当然，以下就是建立在企业持续发展下做出的留人策略的表达，对于减员其实也是有铺垫作用的。

     2、敲山震虎。

可以通过其它几个行业，比如建筑业、房地产业、钢铁业、石油行业、著名企业的减员报道，做些收集。

并对HR收集到的离职信息，与老板做沟通，获得老板的支持。

老板经常在年终总结大会、月度会上，做一通报或点明，号召大家团结一心共同努力共渡难关，同时说明，如果这种经济状况影响了我们公司，请HR提前做好减员设计，这也就暗示了各位干部员工客观做出谨慎判断和选择。

取得老板认同，就可借力使力，不再孤立无援。

    3、情感留人。

阴历年前后，特别是正月十五收假后，搞些聚餐、联谊等团队建设活动，也可邀请家属参观公司，办些茶话会等活动。

    4、薪酬留人。

抓住关键的少数，将核心骨干员工列为重点对象，从薪酬政策重新做出调整，体现对业绩贡献者的激励和认可。

而且，不论减员还是稳定员工队伍，保证核心、骨干员工同舟共济都是基础性工作。

    5、政策留人。

对于提前解除劳动合同者，有处罚金政策。

    6、危机留人。

增加淘汰项，对于考核结果排位在后几名的同事进行淘汰。

释放信息，工作不是大家可以轻意放弃的，你不想走，如果绩效不合格必须走人。

    7、招聘留人。

对于目前可能有离职去向的人，进行一个专业分析，设计招聘计划，在公司网站上长期招聘。

造成应聘者盈门的状态。

如果一旦有员工离职，立刻有合格员工进入。

本身3月前后就是一次招聘潮。

     8、减员增效留人。

从发展的趋势看，精简高效永远是不变的追求。

所以做好岗位分析与四定工作，人为主动进行岗位的精简工作， 自觉减员。

自觉自发营造优胜劣汰机制与氛围。

    9、环境留人。

增加工作场所绿植等，增加橱窗或展板、软板等，展示大家的摄影、文字、报道等作品中，提高大家的凝聚力。

     10、福利留人。

设计年功工资，对于在公司工作年限，给予一定数额的工资，可以不多，但累计起来也是不错的。

对于稳定员工队伍有好处。

也可以提高大家的午餐补助等。

总之福利项有许多可以调节的地方。

      其实，我们既要保证大家更高效地工作，同时HR的确要面临不是缺人就是裁人两种极端情况。

所以提高政策水平、工作水平在所难免。

至于有的公司将年底应发奖金，在下一年度按季度发，或按月发，必须做些调查铺垫，新的分发政策最好通过职工大会认可，因为这个属于《劳动合同法》中的要求项。

专家支招4：

一、初步判断

公司薪酬体系、福利制度执行多年，第一次出现大面积离职倾向，公司薪酬水平和结构不是最主要的因素，可能的因素在企业外部。

可能的情况是竞争对手在挖人或者行业薪酬水平已静悄悄的提高。

二、了解敌情

积极行动起来，从内部外部同时下手，了解到准确的信息。

与离职人员所在部门的负责人正式沟通。

业务部门的负责人最了解市场行情和手下员工情况。

取得负责人信任和协助，对后续推动挽救行动，至关重要。

这时候提醒一句，要先确定业务老大是否有离职倾向。

带着自己的队伍一块儿投奔新东家的情况，比比皆是。

与有离职倾向的员工非正式沟通。

以私人身份进行非官方的沟通，摆明你的立场：

尽全力挽留。

只有在这个出发点上，才有可能了解员工为啥离职，这个时候主要拼交情了，员工可能有诸多顾虑，我们也能了解到大致期望薪酬。

解决群体问题，最常用的思路是抓住核心人物，各个击破。

从离职意愿、个人影响力角度分析，离职意愿较差、个人影响力高的，是我们关注的重点。

行业、招聘门户信息分析。

主要关注行业动态、竞争公司动态、招聘信息。

这个时候主要是验证预判的两个结论，是不是竞争对手突然招兵买马？

是不是行业薪酬已经发生了变化，而我们却不知道？

如果有招聘会，到招聘会上走一圈，了解第一手信息。

与猎头、同行沟通。

人才问题，可以第一时间联系猎头。

他们最敏锐、最准确。

同行，朋友，能跟自己的行业有交集的，都可以打个电话甚至组个局，了解一下本城招聘市场的各种消息。

如果有咨询公司关系的，可以了解下行业薪酬大数据。

三、具体策略

大面积离职一旦形成，人力部门责任不可推卸。

一定要与管理层反馈，牵头解决。

但是在预防阶段，处理不当，很容易变成捕风捉影。

取得老板在处理此事的授权。

协同离职人员集中的部门负责人一块儿，分析事实，形成解决方案，共同与老板汇报。

争取拖延。

年终奖分两次发放，节前一次，节后一次，发放比例可以考虑5:

5或者6:

4。

这样原本只有两个月的处理时间，就能延长到三个月。

薪酬调整。

离职，就是马云总结的两个原因：

钱少，心累。

离职，必定要跟钱相关。

时间紧迫，调整薪酬最有效。

根据掌握的数据提出调整建议，可以考虑关键岗位的调整，同时争取节前出台调薪考核、岗位晋升的相关制度，让员工看到希望。

为人员补充做好招聘准备。

招聘门户发布招聘信息，向猎头开放岗位，提前做好简历储备。

肯定有人员流失，就是多少的问题。

提前启动招聘，不至于完全被动。

盘点薪酬体系、晋升机制。

用人理念、人才环境的改善，是一个缓慢的过程。

通过这个事件，在制度上修炼内功，争取有所进步，积少成多。

专家支招5：

 每到年终，企业里就会人心浮动，对年终奖发放不满意，心里不平衡，就会萌生跳槽的想法，这是人之常情，我们HR首先要给予理解。

很多人会说，无论我做了多少努力，想了多少方法，但还是会有不少人选择跳槽，其实，只要我们静下来认真分析员工跳槽的真正原因，总会找到一些预防的对策。

  一、交心：

  员工愿意找HR倾诉，说明员工对你的信任，那么我们就得真诚的去和他们交心，员工真正跳槽的原因，其实不是很多的，就那么两三点：

  一是对薪酬的不满意，当然也包括年终奖在内，那么我们HR就要反思，公司的薪酬制度是否公平？

是否合理？

员工如果感到不公平，就会受外界高薪诚聘的诱惑而选择跳槽。

  二是对工作环境的不满意，硬的环境如工作地点、工作时间、工作范围等等，软的环境如企业文化、是否有复杂的亲情关系等等，如果员工对工作环境不满意，再多的钱也难以留下。

  三是晋升的期望，如果员工通过努力仍没有升迁的希望，他会选择更好的环境来调整自己的职业规划，这与报酬是没有关系的。

   二、挽留

  人心换人心，如果你真心和员工交流，我相信他会说出他的真实想法，然后我们可以根据他的想法进一步沟通，看双方通过努力能否达成目标。

员工跳槽的原因就是再多，也离不开以上三条，别的企业能达到他的要求，我们为什么不能达到呢？

如果我们通过努力可以达到员工的目标，真心挽留，我相信员工也会通情达理留下来。

  三、满足

  通过交心、挽留，那么双方的想法都已很明确，我们可以在自己的工作范围内或者不能决定的请示领导，满足员工的合理要求，满足不光指待遇的要求，满足员工学习的需要，满足员工业余兴趣的需要，满足休假的需要等等，我相信大部份员工还是知足常乐的，不会提过份的要求，极少数“人心不满百”的人，你是无法满足他的要求的，这些人不在讨论范围。

  四、委任

  对于有能力和追求上进的年轻人，他们考虑的不是眼前的利益，他们把前途看得比什么都重要，对这样的人才和员工，我们不仅要培养，给他们各种学习的机会，更重要的要破格提拔，不断对他们委以重任，公司只要重视有前途的年轻人，他们会忠心、勤奋的用工作来回报公司。

  面对年终隐性的离职潮，HR要做的工作还有很多，以上只罗列“交心、挽留、满足、委任”几点，和大家一起学习探讨，只要我们用心去做，我相信离职潮还是可以有效预防的。