哈佛商业评论 品牌与自营商标努力获胜.docx
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哈佛商业评论品牌与自营商标努力获胜
P23-50
品牌与自营商标：
努力获胜
约翰·A·奎尔奇戴维·哈丁
内容提要
自营商标产品对品牌产品的威胁有多严重？
全国性品牌的制造商对此又应当做些什么呢？
一方面，制造商有理由感到焦虑。
市场上的自营商标产品比以往任何时候都多，全部加起来，在美国超市的250类商品中，有77类商品中的自营商标产品所占销售量份额要大于最强有力的全国性品牌产品。
但是，许多制造商在考虑这些威胁的时候，有两个重要的方面完全没有认识到。
首先，在经济强劲增长阶段，如果经济发展受挫或下滑，自营商标产品的市场份额通常会上升。
在1981-1982年经济衰退最严重时，自营商标产品的销售额达到了峰值的17%；1994年，在自营商标产品大量引起媒体注意后，它的销售额下降了2%还多，为14.8%。
其次，品牌产品的制造商可以极大地影响自营商标产品所带来挑战的严重程度，实际上，在很大程度上它们可以控制这种严重程度。
当日常市场表现出遭受重挫时，管理者们很难客观地并以长远的眼光看待这些竞争的威胁，但是，本文作者极力主张，要以长远的眼光来看待这些自营商标产品的挑战。
为了帮助管理者具有这种远见，他们分析了近来促进自营商标产品市场蓬勃发展的一些动向。
接下来，他们突出了品牌的力量。
生产品牌产品的制造商，应该对于它们自身对自营商标产品生产的依赖保持警惕；对于没有进入这一市场的制造商，建议不要去尝试。
最后，作者们提供了一些制胜战略，供制造商用来对抗自营商标产品以及保持其品牌的长期健康发展。
有一个古老的笑话：
你是疯子，并不意味着别人就不会来抓你。
简而言之，这描绘了品牌产品的制造商是怎样对自营商标产品的竞争作出反应的。
一方面，制造商们的担心是正确的：
市场上的自营商标产品，即零售商品牌商品比以往任何时候都多。
全部加起来，在美国超市的250类商品中，有77类商品中的自营商标产品所占销售量份额要大于最强有力的全国性品牌产品；同时，在100类商品中，自营商标产品的销售量合计与其他类商品相比居于第二或第三的为止。
但另一方面，许多制造商在考虑自营商标产品所造成的威胁时，却没有充分认识到两个突出的问题。
首先，自营商标产品的竞争力一般随着经济环境的不同而变化。
也就是说，在经济强劲增长阶段，如果经济受挫或下滑，自营商标产品的市场份额一般会上升。
在过去的20年中，在以美元计费的超市销售额中，自营商标产品的市场份额平均保持在14%左右。
在1981-1982年经济衰退最严重时，它的销售额达到了峰值17%；1994年，在自营商标产品大量引起媒体注意后，它的销售额下降了2%还多，为14.8%。
其次，品牌产品的制造商可以影响自营商标产品带来的挑战得严重程度。
事实上，在很大程度上，它们可以控制这种挑战，因为超过50%的制造商在生产自己品牌的消费类产品的同时，也生产自营商标产品。
当日常市场表现出遭受重挫时，管理者们很难客观地并以长远的眼光看待这些竞争的威胁。
一些有名的品牌制造商在面对自营商标产品和没有商标产品的压力时，所采取的做法并不能令人放心。
当听到经典可乐成功时，什么样的管理者会不担心呢？
经典可乐是科特公司（Cott）为英国的J·塞恩斯伯里超市（J·Sainsburry）生产的自营商标产品。
它在1994年4月以低于可口可乐28%的价格推出上市。
在今天，自营商标可乐占J·塞恩斯伯里超市可乐销售额的65%，在整个英国可乐市场占15%。
对自营商标产品的成功作出反应会产生重大的反响。
想一想1993年4月，菲利浦·莫里斯公司在宣布万宝路香烟将要削价20%后的一周所发生的事情。
华尔街分析家将这种降价理解为品牌产品的表钟敲响了。
菲利浦·莫里斯公司的股票价值损失了140亿美元；25家最大的生产消费类商品的公司股票价值总计损失了500亿美元。
尽管我们承认，许多全国著名品牌正承受着巨大压力，特别是来自每类产品中居于第三位之后的品牌，但我们深信，必须要用长远的眼光来看待来自自营商标产品的挑战。
我们所需要的是一种客观的方法。
我么要像考虑任何品牌竞争者一样仔细对自营商标竞争者进行分析。
首先，管理者应当考虑来自自营商标产品的威胁时增加还是减弱；其次，他们必须考虑到品牌名称的力量，“品牌”离消亡还很遥远；最后，如果他们的公司已经生产了自营商标产品，他们应当权衡一下在这一市场竞争的成本与效益。
而且，如果企业尚未进入这一市场，那么最好止步。
自营商标的威胁
几个因素表明，在20世纪90年代，自营商标产品所构成的威胁是严重的，并且不论经济状况如何，这种情况可能会一直保持下去。
自营商标产品质量的提高
10年前，自营商标产品和制造商品牌产品的质量水平有着明显的区别。
今天，这种差别已被缩小了，自营商标产品的质量水平较以前有极大的提高，而且品质更加稳定，尤其是在历史上一向很少有产品创新的那类商品。
订购自营商标产品的销售商已经改进了它们的采购过程，并且对质量监控更加仔细。
高品质自营商标品牌的发展
在北美，有创新精神的零售商已经向同行们展示了如何发展质量优于同类的全国性品牌的自营商标系列产品。
让我们来看看罗布劳斯商店的总统指定产品系列中的1500种商品。
其中包括在加拿大最畅销的巧克力小薄饼。
通过全世界范围的精心采购，罗布劳斯商店就能以其最好的总统指定产品商标和普通自营商标两条产品线夹击全国品牌产品。
而且，总统指定产品系列在罗布劳斯商品以外也有销售，15家美国连锁超市总统指定产品系列产品作为优质的自营商标产品出售。
（左边文字：
企业应该像对待任何其他竞争对手一样，认真考虑来自自营商标产品的挑战）
欧洲超市自营商标产品的成功
在欧洲超市中，较高的自营商标产品销售额使其平均税前利润也较高，美国超市自营商标产品的销售额平均只占15%，占税前利润的2%。
与此形成对比，欧洲零售商店，像J·塞恩斯伯里超市那样的自营商标销售额占到54%；像Tesco那样的商品则占到41%，平均占税前利润7%。
目前，欧洲的自营商标产品很有实力，其原因是结构性的。
首先，受管制的电视市场意味着著名品牌的累计广告量从未达到过美国的水平。
其次，在大多数西欧国家，全国性的连锁店控制着商品的零售业。
所以，与制造商的力量相比，欧洲零售商的力量要比在美国的零售商强大得多。
在美国，一家最大的零售商只能占到全国超市销售额的6%，最大的五家总共占到市场份额的21%。
与美国相比，在英国，五家最大的连锁店可以占到全国超市销售额的62%。
有越来越多像凯洛洛商店这样的美国零售商相信，强大的自营商标产品计划能成功地使它们的商店脱颖而出，并且能巩固消费者对商店的忠诚度，从而强化相对于品牌制造商的地位，并增加利润。
而且，现金充裕的欧洲零售商，如Ahold公司（一家荷兰的连锁超市）和J·塞恩斯伯里超市已经开始收购美国的超市连锁店，并可能试图在美国复制它们的自营商标计划。
新渠道的出现
在干货、家庭清洁用品、美容护肤品的销售市场上，通过大宗购物商场、仓储俱乐部和其他销售渠道销出商品的比例越来越大。
实际上，沃尔玛公司已经成为美国排名前十位的商业零售企业之一。
1994年，大宗购物商场中自营商标产品的销售额占到了8.8%；在某些产品的类别上，其比例甚至更高。
例如，在大宗购物商场出售的软饮料中，39%是自营商标产品，而在超市中这一比例是21%。
一些全国性品牌的制造商曾鼓励这些渠道的发展，但它们以后或许会后悔。
与超市不同，大宗购物商场和仓储俱乐部是全国连锁经营，它们有动力通过自营商标系列产品来发展自己的全国性品牌，而且它们有能力在低成本基础上保证产品质量的稳定性。
新产品类别的出现
自营商标产品持续不断地扩展到新的，不同的产品领域。
它们的发展，遵循一些一般的趋势（参见后文“是什么推动了自营商标产品市场份额的增加）。
例如，在超市里，自营商标产品的发展已远远超出传统的产品范畴，像牛奶及罐装豆类食品。
现在，它们还包括美容护肤品、纸制品（如纸尿裤）和软饮料等。
自营商标产品在服装、啤酒板凳领域也有所增长。
随着产品领域的不断扩展，消费者对其接受程度也不断增加。
市场上高质量的自营商标产品越多，消费者就越乐于选择自营商标超产品，而不选择价格高一些的品牌产品，不屑于购买自营商标产品的时代已经过去了。
品牌的力量
综合考虑一下，这些趋势似乎令品牌产品的制造商有些气馁。
但上面只讲了事情的一半，自营商标产品实力的不断增长，并不意味着我们就应当为全国性品牌产品发讣告了。
事实上，全国性品牌依然存在，并且基本健康，它们只是需要管理者加以管理来使其纵向辉煌。
请考虑下面五点：
1.购物过程仍然对品牌产品有利。
品牌存在的原因是当销售者在销售地点没有时间、机会或是能力去检验其他替代产品时，他们仍然需要一种质量的保证。
品牌的名称简化了在各式各样的产品类别中进行挑选的过程。
在20世纪90年代有着时间压力的双职工家庭中，对品牌的需要比以往更强烈。
实际上，1994年DDBNeedham公司的调查表明，60%消费者仍然认为，相对于自营商标产品而言，他们更看重全国性品牌所提供的舒适、安全和价值。
尽管这一比例比20世纪70年代常见的75%要低，但这个比列在过去10年中一直相当稳定。
2.品牌产品有建立新优势的坚实基础。
简单来讲，品牌产品有一个好的起点。
最强大的全国品牌经过数十年的广告宣传和质量稳定的产品销售，已经建立起了它们的消费者市场。
年复一年，消费者对最强大的全国品牌的排名很少有变化。
1993年，品牌趋势公司的消费者调查表明，排名前50的品牌中，有40个品牌与1991年一样。
相对而言，零售商的品牌名称并不突出。
在1995年品牌趋势公司的品牌排行榜上，排在美国前100名的品牌中（建立在对2000种品牌的评价基础上），只有5个零售商品牌，排名靠前的是沃尔玛公司，居52位，与其1993年的第34位相比，有所下降。
3.品牌的力量与经济的强劲程度并行。
随着美国经济走出衰退，全国性品牌产品的制造商已经开始增加广告宣传，并赢得了一些转向自营商标产品的消费者。
优质高价的品牌产品的销售额在上升。
1993年，罗伯·斯塔奇全球公司的调查发现，48%的消费品购买者在走进商店前就已想好他们想要什么品牌的商品。
这一比例与1991年的44%相比,有所上升。
4.全国性品牌对零售商也有价值。
将消费者期望能够买到的，销售很广的全国性品牌产品拒之店外所导致的后果零售商们是负担不起的：
当一个商店没有一个流行品牌的商品出售时，消费者可能不会进入，甚至可能会换一家商店选购。
因此，零售商们对流行品牌不仅要保证有存货，进行促销，而且即使是赔钱也要这么干。
比如神奇餐后甜点、亨氏番茄酱、金宝汤料等消费者用于评估商品总体价格水平的品牌产品。
即使在理论上，从每单位的自营商标商品中，零售商可以获得更多的利润，但那些商品（总统指定产品中的巧克力小薄饼这种产品是极特殊的例外）却无法吸引到品牌商品所能吸引到的消费者数量。
5.过分注重自营商标会削弱零售商的实力。
一些零售商强调，对消费者来说，有什么比让他们只需记住一个商店的名字更便利的事呢？
但问题是，讲一个商店的名称涵盖多种类别的商品，与用一家生产商的名称这样做一样，会使这一名称的形象模糊不清。
许多消费者都不会相信，一个商店能提供全部高质量的商品。
即使是美国第一流的自营商标零售商，如西尔斯-罗巴克公司也发现创建一些特定种类商品的次级品牌（如Craftsman和Kenmore）是十分必要的。
但最终，这些品牌又敌不过像布莱克-德克尔和索尼这样的制造商品牌。
到20世纪80年代晚期，西尔斯公司对自营商标产品过分强调，使消费者认为它的商品种类不是很齐全，结果是公司的消费人流和利润都开始下降。
1990年，公司推出了“西尔斯品牌中心”的店内店的概念，致力于将种类齐全的全国性品牌电子产品、电器产品与其自营商标产品一起出售。
如果你还未开始，就不要开始了
面对赞成和反对自营商标产品的声音，全国性品牌产品的制造商应该怎样做呢？
我们对还没有为自营商标市场生产产品的企业的建议很简单：
不要开始生产。
一些深付出品牌产品的制造商总想利用一下过剩的产品生产能力去生产自营商标产品。
在这种情况下，生产自营商标产品或许看起来很有诱惑力。
但请注意，对一家公司来说，尽管整个系统在一段时间内可以运行得很好，但生产自营商标产品会上瘾，一家品牌产品制造商一旦为了利用它的过剩生产力而开始生产自营商标产品，它将很快发现，它接的订单所要生产的自营商标产品，正是它自己的所占市场份额很小的那类品牌产品。
仅到这一步看起来似乎还有一些合理性。
生产管理人员也确实是这样认为的，他们会争辩说，除了可以利用过剩的生产能力，生产自营商标产品还可以积累生产经验、降低单位产品的制造成本和销售成本。
例如，亨氏公司就是一个主要的自营商标的儿童食品供应商。
然而问题是，在“很滑的斜坡”上很容易就会继续向下滑。
这个过程发展的下一步就是开始生产，一直继续被视为制造商品牌销售生命线的那类商品的自营商标产品，制造商会这样认为，毕竟，在规定的发货日期前很早就下了大量的自营商标产品订单，这有助于生产的顺畅。
而且销售这类产品所花的单位时间和精力比销售企业自己的品牌产品要少得多。
然而，到了这一步，我们就可以于此道这种生产策略的必然结果，即企业的战略变得模糊，公司开始挤占自己的品牌产品市场，甚至会面临财务危机。
看一下博登公司的例子，博登公司曾是一个致命品牌产品制造商，在20世纪90年代早期，公司陷入了困境，原因是公司不断增加，最终过多地投入到自营商标产品的生产中，从而分散力公司维持自己的品牌产品的注意力。
结果，随着利润的下降和流动资金的减少，公司最终（1995年）被一家投资公司收购
现在仍受自营商标产品市场诱惑的制造商必须明白：
第一，管理者无一例外地以增加的边际成本为基础，来评估自营商标产品的生产机会。
因为，他们认为，这部分过剩生产能力所牵涉的固定管理成本无论如何都会发生。
但如果把自营商标产品生产的评估建立在总成本而不是增加的成本基础上，在许多情况下，进行这种生产就不那么有利可图了。
自营商标产品的生产在总的生产中比重越大，建立在总成本基础上的分析就会越有意义。
第二，自营商标产品会增加生产过程和分销过程的复杂化，这会增加成本，而不是减少成本。
例如，生产每一种自营商标产品都必须更换包装和品牌标签，每一份自营商标合同都会增加公司存货保存成本。
每一个生产自营商标产品的公司必须回答三个问题：
自营商标产品的实际贡献是什么？
自营商标产品生产的固定成本是多少？
自营商标产品将占据全国性品牌产品的市场份额是多少？
在消费者公司，以一种流行的食品来说，每磅的全国性品牌产品对收入的贡献是0.4美分，而每磅的自营商标产品的贡献仅为0.23美分。
这意味着，企业必须销售2磅自营商标产品以获得销售1磅全国性品牌产品的收益。
如果消费者公司的全国性品牌产品被挤占的“比例相当”（也就是说，损失的份额等于自营商标产品的获得），那么企业就会获得更多的利润。
但在大多数的情况下，损失的份额比获得的份额更大，在这个例子中，消费者公司得出了风险超出了回报的结论。
于是，公司决定更多地投资于品牌产品。
第三，销售自营商标产品的效率贝夸大了。
每当一份自营商标合同要续签时，都会有一场颇费精力的谈判过程，因为总有竞争者要抢走这一合同。
而且，大多数零售商的全国性品牌产品和自营商标产品采购人员都不是一套人马。
所以，制造商必须与每一位零售商之间维持两种销售关系。
第四，很容易高估自营商标产品的相对贡献，从而低估了品牌产品被挤占的损失。
尽管销售自营商标产品通常需要一个独立的销售关系网。
但是，企业销售人员一般会在他们受欢迎的地方推销产品。
这意味着自营商标产品无一例外地最终推销给了与企业关系最紧密的客户，而不是与企业关系最薄弱的客户。
因为自营商标产品和全国性品牌产品的生产和销售是基于这样两种不同的成本结构，所以公司很难同时做好这两方面的工作。
一些企业试图把这两种产品放在一起管理，并以一个总的类别销售。
但是，这种方法经常导致战略上的分裂，即零售商要求给予利润相对较少的自营商标产品优先考虑的压力及减少冲突而无效率地浪费管理时间的矛盾。
另一些企业则通过独立的部分来管理自营商标产品，以便更好地与成本更低的、只生产自营商标产品的竞争者竞争。
在这些企业中，自营商标产品生产无法收到应有的约束。
所以，自营商标产品不可避免地要挤占全国性品牌产品的销售。
生产自营商标产品的拥护者提出：
从竞争的角度看，生产自营商标产品很必要，如果一家制造商拒绝接受自营商标产品的生产合同，另一家制造商则接受，或许可以用从自营商标产品生产获得的利润来支持它的全国性品牌营销活动。
既然在绝大多数产品类别上，自营商标产品采购商代表的是一个合法的并将继续存在的消费者市场，那么，为实现经营多元化的目标，制造过程的改进，还会在每次合同到期要求续签时遇到要求降低边际利润的压力。
消费者公司是一家参与20种以上产品竞争的生产消费品的美国跨国公司。
它的一个分部的经理沮丧地发现，他的工厂优先发送自营商标产品，而不是它们自己的品牌产品，当他问这是为什么时，得到的会到时，商店想要的是自营商标产品，而不是品牌产品。
评估自营商标产品业务
如果你的企业生产自营商标产品，很重要的一点就是要评估它对你的企业整个业务的影响，并且将自营商标产品的生产保持在你的控制之下，按下面的步骤做将对你有所帮助：
第一，对自营商标产品进行审评。
令人吃惊的是，许多企业的首席执行官都不知道自己的企业经营者多大规模的自营商标产品业务。
在经营范围广泛的，通过兼并迅速成长起来的跨国公司中，这种疏忽行为最常见。
尤其是那些在欧洲和加拿大有经营业务的企业，因为那里的自营商标产品很强，这些公司的内控系统经常无法准确反映自营商标产品的销售情况，或是无法反映用于自营商标产品的额外仓储数量。
第二，在总成本和编辑成本两种基础上核算自营商标产品的获利能力。
消费者公司的分析发现，在总成本的基础上进行核算的话，它的自营商标产品业务在美国几乎所有的产品种类上都是无利可图的。
但是，在欧洲和加拿大，交易的高度集中导致全国性品牌产品和自营商标产品业务大多有利可图。
在掌握了这些信息后，消费者公司采用了一种新系统，来验证生产自营商标产品的可行性。
实际上，公司要证明的问题由“为什么不上产”转为“为什么要生产”。
其结果是，公司在美国的自营商标产品业务活动骤然减少。
第三，检验自营商标产品对你的全国性品牌产品市场份额的冲击。
对美国零售扫描数据的分析表明，从1191年到1993年，在消费者公司生产的24种产品中，有16种产品的自营商标产品的市场渗透力在加强。
但是，在4种产品中，自营商标产品份额的上升是挤占了消费品公司的品牌产品的份额。
在14种产品中，消费者公司的品牌产品与自营商标产品生产商的市场份额均上升了，它们挤占的是较弱的全国性品牌产品的市场份额。
在大多数情况下，消费者公司的全国性品牌产品的市场份额都居于领先地位。
这些分析向消费者公司表明，在大多数公司参与竞争的产品总类上，公司没有必要为了维持市场占有份额而去生产自营商标产品。
第四，削减过剩的生产能力。
在这场是否应当进行的自营商标产品生产的辩论中，削减过剩的生产能力这一选择从未被想到过。
而在5类产品中，消费者公司都发现，如果进行生产能力的合理调整后，即使算上退出成本，其利润也要高于利用过剩生产能力生产低回报率的自营商标产品。
制胜策略
不管当前是否生产自营商标产品，我们都建议全国性品牌制造商采用以下九种行动，来阻止自营商标产品市场份额的进一步上升。
1.投资品牌资产。
这不是一个新想法，但它值得以一种新的思维来考虑。
对于大多数生产消费品的企业来说，它们拥有的品牌名称是它们最重要的资产。
墙上公司的前任首席执行官詹姆斯·伯克将品牌描述为“企业与其消费者之间那种信任的价值资产化”，品牌资产（品牌名称给予品牌所涵盖的产品的增加值）必须得到每一位品牌继任管理者的精心呵护，管理者必须对消费者如何看待品牌进行不间断的跟踪，清晰、一致的定位是最重要的。
这项工作需要不断的支持，即通过定期对产品进行改进，以使品牌能跟得上时代的发展，而不至于与其最基本的承诺不符。
例如，宝洁公司自1956年推出汰渍这一品牌洗涤产品后，先后作了70多次的改进，但是，这一品牌的核心承诺从来没有改变，那就是汰渍比其他产品能将衣物洗得更干净。
连续不断地对产品改进进行兔子，能强化一个产品在人们心目中的领先地位；能为提供产品信息和激发购买欲望的广告提供基础；能提高品牌在竞争中维持高价的能力；能提高自营商标产品模仿者的成本，使模仿者一直疲于追赶。
2.明智的创新。
有太多全国性品牌管理者，因为极力想迅速提高销售额和上架率，而开始延长他们的产品线。
对消费者而言，这些增加的产品种类中的大多数产品的价格都不高，这些产品的出现削弱了而不是增强了其核心品牌的特殊地位，增加了复杂性和管理成本，损害了需求预测的精度，而且在全部成本核算方法下是无利可图的。
1994年，有2万多种新的家庭日用产品问世，其中一半以上是产品线扩张的结果，并且90%的产品的生命期都不可能超过1997年，产品线过度延长会使消费者、交易商和销售人员感到迷惑，而且会降低制造商作为在这类产品上的专家的可信度。
除此以外，如果产品线的延长分割了产品市场，就会导致单项产品的平均销售额下降。
这样，反过来就为自营商标产品大开方便之门，但生产商只会把力量集中在一种品牌最畅销的产品上，这样就能获得可观的单项产品平均销售额和利润。
当某类产品有一种主要的组成成分，而且对手要竞争的话门槛也很高时，那么，进行产品线的延伸确实还有些意义。
但在大多数情况下，特别是在受价格影响较大的商品种类上，产品线的扩张和创新是浪费钱财。
3.慎用竞争品牌。
出于相同的原因，管理者在推出竞争品牌上应当谨慎。
所谓竞争品牌，就是价格定位于自营商标产品和公司极力捍卫的全国性品牌产品之间的产品品牌。
竞争品牌的目的是：
如果要由占领先地位的全国性品牌产品通过降价来组织自营商标产品挤占其市场份额的话，它可以避免这样做所导致的巨大损失；而竞争品牌产品给了对价格敏感的消费者一个较为低廉的替代品牌产品。
菲利浦-莫里斯公司曾在全世界范围内有效地利用竞争品牌，如L&M,Basic以及Chesterfield等，从侧面保护万宝路品牌。
同样，亨氏在宠物食品领域也很好地利用了竞争品牌。
然而，竞争品牌最终会与全国性品牌争夺那些从里来不会专项自营商标产品的消费者。
出于这个原因，宝洁公司进来主见使WhiteCloud纸和Oxydol洗涤用品退出市场，很少有竞争产品可以挣钱。
在消费者公司，竞争品牌产品带来近10亿美元的收入，但是如果把固定成本分摊给它后，则没有产生利润。
这些产品所消耗的管理时间，如果用在建设全国性品牌的品牌资产上会更好。
4.建立业务关系。
最好的消费品生产企业应当比自营商标产品制造商更了解他们生产的产品及其消费者。
实际上，它们还应当比销售商了解得跟过，尽管销售商更接近最终消费者，并掌握着详细的零售扫描数据。
但销售商只能靠其税后利润1%所能提供的资源来完成对250类-300类产品的分类和分配的货架空间。
制造商必须利用它们的只是，向它们的客户提出一个双赢的建议：
零售商和全国性品牌制造商无需过多重视自营商标产品，就可以一起使它们的利润最大化。
如果制造商按如下步骤去做，就会获得这样的效果：
·派出一位会计师指导零售商计算其自营商标产品的盈利能力。
《品牌周刊》的一项调查认为，有88%的零售商相信自营商标产品可以提高类别产品的利润。
然而只有31%制造商相信这一点。
许多零售商很看重自营商标产品，因为这些商品的边际利润率通常比全国性品牌产品高。
然而，自营商标产品的营业额比例和没单位产品的以绝对美元计算的边际利润却可能要低一些。
除此之外，零售商经常错误地对苹果和橘子作比较。
它们并不总能考虑到为创造对自营商标产品的需求而进行的对商店名称进行促销的成本。
当比较自营商标产品和全国性品牌产品的零售边际利润时，它们也会忽略它们为自营商标产品支出的仓储成本和分销成本，要知道，品牌产品的制造商会直接将产品送到店里，并摆放在货架上。
·帮助研究零售商掌握的购买情况的扫描数据。
无一例外地，购买全国性品牌
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