管理的一些问题管理问题浅析.docx
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管理的一些问题管理问题浅析
个人的力量有限→授权
授权:
1,下达指令型
2,充分信任型(要点相同)
要点相同,既达成共识:
1,需要达成的结果
2,应遵守的规矩(时间)
3,可用的资源
4,责任的归属
5,明确的奖罚
成功的阶梯:
一,操之在我
二,以终为始
三,个人管理
个人管理的三个必须养成的习惯:
1,意识形态:
对外选择自由
扩大个人影响力
2,个人目标:
努力的方向
3,轻重缓急:
要事当选
个人管理的六个步骤:
1,于使命结合
2,检测个人角色
3,确立角色指引的目标
4,组织“周”安排表
5,检测计划的真诚度
6,评估
每周的计划表:
人际层面:
1,win–lose.损人利己
2,lose–win.损己利人
3,lose–lose.两败俱伤
4,win.单赢
5,NoDeal.无交易(高境界双赢)
6,win–win.双赢
双赢的物质条件:
双赢协议
辅助制度
⑴主管的两大毛病
任何主管,如果什么都不管,或者什么都要管,便不算好主管偏偏这两种毛病,很容易发生。
我们时常感叹主管难为,实际上就是要么什么都管,弄得大家都怨;要么什么都不管,弄得大家都骂。
于是觉得:
“我管,你不高兴;不管,你也不高兴,那我该怎么办?
”
什么都管并不理想,因为主管的精神完全消耗于琐碎事务,无法集中注意重要的工作;部属受到太多束缚,也很难发挥才能。
什么都不管更是糟糕,因为主管不管,就已经失责,部属自然马马虎虎,使得整个单位暮气沉沉,什么事情都做不好。
那么,主管必须把握原则:
应该管的,才管;不应该管的,不管。
最好能够管到好象没有管一样,叫做“不管主管”。
部属能做的,放手让他去发挥;不能做的,便要好好管他,使其照样能够把工作做好。
⑵部属的太极心态
中国人的主管难当,因为中国人具有一种相当特殊的“太极心态”:
一方面看不起没有能力的主管,一方面又讨厌有能力的主管。
这两种心态,同时出现在同一个人的心中,显得十分复杂而麻烦。
主管没有能力,部属一定看不起他。
心想没有能力,当什么主管?
不如让开,换我来当还好些。
主管随便表现能力,部属经常会觉得讨厌,心想既然你那么有能力,而且又喜欢表现,干脆让你去做好了,常见一些部属袖手旁观,对于主管的事必躬亲议论纷纷,便是明证。
因应之道,在于①凡是部属能做的工作,主管一律不要做。
把成就感让给部属,等他做好了再来赞扬他、鼓励他。
②遇到部属不能做的事情,主管必须挺身而出,拿出主意来,让部属深深觉得自己的主管的确有两把刷子。
⑶主管必须深藏不露
“不管之管”,其实就是“深藏不露”的具体表现。
深藏不露乃是对有能力的主管说的,不是对没有能力的主管说的。
主管必须具有相当的能力,才有资格讲求深藏不露。
同时,中国人说藏不露,目的是为了要露。
只有站在不要露的立场来露,才不致乱露,才能够露恰到好处。
“我非常希望不露,能不露一定不露。
但是,当我非露不可的时候,我只好露。
我没有办法啊!
我存心不露,现在是不得已才露”,这真是中国人高明的地方。
一个人过分要表现,到最后没有人会接受。
主管一心一意求表现,部属就会把表现的机会让给他,因此不热心工作。
主管懂得深藏不露的艺术,把表现的机会尽量让给部属,大家都做得很起劲,才显得群策群力,而不是主管在表演独角戏。
主管爱出风头,最要不得。
⑷中国人的领导特性
中国人的领导特性,在于“以最不表现英雄性来领导一群英雄人物”。
楚汉相争,项羽是英雄,却由于自我表现英雄性而带不住人,以至兵败自刎。
刘邦样样不如项羽,但是很能用人,所以赢得最后的胜利。
要带人,先带他的心。
功心为上,乃是中国人的领导策略。
西方人是“工作导向”,中国人则是“关怀导向”。
运用合理的关怀,透过合理的激发,来达到全体的成员总动员,才是中国式领导的最高境界。
晚近西风东渐,如做主管逐渐忘记这种特性,喜欢表现自己的英雄性,以致产生严重的“无力感”,不可不慎。
中国人在紧急时期,需要英雄,也会给予很大的鼓舞。
但是,我们并不真正崇拜英雄,不像西方人那样折服在英雄的宝刀下,这是值得身为主管的人深思的课题。
⑸中国管理的象棋模式
中国人下象棋,有的人车很厉害,有的人马、炮很厉害,有的人专门用兵。
但是,从来没有人说他的老将最厉害。
车、马、炮都可能厉害,也随时可能遇害。
老将最不厉害,却总是挨到最后,还是没有被吃掉。
这些厉害的车、马、炮都为那最不厉害的老将而牺牲,到底谁厉害?
老将深藏不露,放手支持车、马、炮、卒去发挥各自的才能,做到总动员的地步,这是最有效的领导。
如果老将自己喜欢表现,处处要显得自己最厉害,那么,车、马、炮、卒便站在那里听命令,然后一个口令一个动作,弄得老将疲累不堪,而且可能因而减缩寿命。
象棋给我们的启示,便是主管不带英雄性,部属才会表现各人英雄性。
主管的英雄性,很容易造成one-man-show的可怕局面;主管不露英雄性,才有总动员的可能。
⑹西游记的启示
中国人很喜欢“西游记”、“水浒传”和“三国演义”。
这三本书具有同样的启示,对中国人的领导有很重大而深远的影响。
西游记以孙悟空最具英雄性,所以不让他当首领。
唐三藏经常被妖魔鬼怪抓去,要煮要杀,一点不具英雄性,我们让他带队去取经。
水浒传中一百零八条英雄好汉,一个比一个武艺高强,我们所看到的领袖宋江,竟然像一个没有用的人。
三国演义的刘备,固然不表现英雄性。
曹操手下用人,猛将如云,谋臣如雨,几乎每一件功劳,都由他手下人来表现。
孙权更是如此,毫不显露英雄性。
钱穆先生指出:
中国历史上,做为领袖的,太多英雄表现,就不易成事业。
中国人的领导特性,乃是集团性大于英雄性;每一集团中的领导人,不易见其英雄性。
二、⑴美国人的英雄文化
美国人是竞技民族,大家一赛跑,谁跑得最快,谁就当主管。
身为总统,居然还要卷起袖子,同大家较量臂力。
卡特总统慢跑得气喘如牛,总统便当不成了,这种美国人的英雄文化,来自希腊的奥林匹克精神。
IBM的华特生,通用汽车公司的杜南,标准石油公司的洛克斐勒,福特汽车公司的福特,杜邦公司的杜邦,玛丽凯化妆公司的凯艾许,迪吉多公司的甘奥森等等,都是企业英雄,为美国企业所敬仰。
美国人喜欢英雄,更崇拜英雄,所以经常在各种情况中,制造很多英雄。
美国各阶层领导者,也往往以英雄自居,用英雄性来领导。
英雄式的领导,形成一个有底边的三角形。
重心如果不稳,可能会向左或向右倾倒,把顶点的领导者推翻,风险性实在太大。
⑵英雄常常反败为胜
美国人的横式集团观,认为组织成员之间,有AB、AC、BC等关系,彼此的地位可以互补。
新成员很容易加入,而且一但被接纳,其地位也可和原有成员一样。
A的地位,如同其他成员的地位一样,会随时发生变化。
没有A,BC仍然相连接;新的A出现,很快可以进入状态。
易经乾卦指出:
A居于上九的位置,势必亢龙有悔。
领导者高高在上,独自站在山头上,推土机一来,首先把他推掉。
美国人要看“反败为胜”这一类的书,便是身处危境,随时会败,必须吸取反败为胜的经验。
英雄最害怕年迈,偏偏每一个人都一年比一年老大。
就算长保英雄性,也难逃自然淘汰的命运。
眼看着B、C逐渐健壮,竞技力越来越强,A的地位便逐渐动摇美国总经理平均寿命缩减十年,便是由于这种强大的压力。
⑶日本人的大和文化
日本人的大和文化,使他们特别重视上下级的关系,以至纵式关系大于横式关系。
同样的组织,日本人比较侧重AB、AC的关系,亦即BC、C的心,会共同朝向A,以A的意旨为焦点。
这种没有底边的三角形,使得A的地位重要而稳定。
A的职务,通常由比较年长的人来担任,不一定具有专长,却能够养尊处优。
主要原因,在于日本人非常遵守资历制度,对于巩固领导人的地位,十分有帮助。
日本人道德伦理,把下对上的恭顺看得很重要。
上保护下,下依从上;上对下施恩,下对上忠顺,彼此紧密地连紧在一起,根本用不着将求什么领导,自然产生集团的力量,这是大和文化的独特作风,其他民族事实上很不容易做到。
⑷决策错误可能带来危险
日本SONY公司的盛田昭夫,便认为日本人的领导,很像抬轿子。
轿子一句话也不讲,安详地架在上面,好比气度恢宏的大老板。
抬轿子的人们,将默默不讲话的“头儿”扛上肩头,一面流汗一面“微笑!
微笑!
”地向前走。
大家心照不宣地,朝向目标缓慢地移动着。
如果决策错误,轿子就会迷失方向,甚至坠入海中。
从历史上可以得到证明,一但日本政府决策不当,举国疯狂忠顺的结果,造成若干惨无人道的事实,令人扼腕。
领导人猝然去世,往往发生组织的裂变,也是过分重视纵式集团的另一隐忧。
任何一个抬轿子的人,要想安安稳稳地坐上轿子,必须用心建立新的从属关系,某些不服气的人,就会分裂而去,变成新集团,另立门户。
日本式领导,动员力强,而分裂性也大。
⑸中国人的中庸文化
偏重横式的观点,势必引起无穷的竞争。
天天做秀,却很难安下心来把工作做好,这是美国式领导的弊端。
偏重纵式的关系,产生盲目的忠顺,变成一部刹车不灵的车子,一但走下坡,真正危险万分,这是日本领导的危机。
中国人中庸化,实际上兼顾纵式和横式,以纵式为阳横式为阴。
甲有自己的尊严,却善于透过乙和丙充分了解丁、戊也有联系形成一股潜在的力量,甲领导得宜,大家共同拥戴。
不得人心,大家忍无可忍,也可能群起攻之,把他推翻。
中国人的制衡力量,在下对上“不要顺”而不是“要顺”,站在不要顺的立场来顺才能合理。
甲、乙、丙是领导集团,以甲为中心,甲却无英雄性。
⑹合理的立于不败之地
甲位居九五之尊,用不着表现英雄性,发挥“深藏不露”的精神,必能立于不败之地,所以高明的中国领导人,实在用不着看“反败为胜”这一类的书。
领导者自己收敛一些,放手支持乙、丙去表现。
乙、丙表现良好,丁、戊等人归心于甲。
乙、丙表现不佳,丁、戊激烈反对,甲可以把乙、丙换掉,无损于自己的位置。
看起来很阴险,其实道理十分清楚:
甲无为,才能公正地分辨乙、丙是否合理地有为?
也才能公正地分辨丁、戊的反应是否合理?
乙、丙是甲的班底,甲透过班底去做事,自己可以减低风险。
但是,甲必须谨慎建立公的班底,摒弃私的班底,否则他会被自己的班底所拖累,以致同归于尽。
让班底去表现,自己留有缓冲的余地。
这才是合理的领导。
三、⑴领导的意义就是动员
领导是一种程序,使组织成员共同为团体目标的达成而努力。
有领导者,也有被领导者,更有彼此共处的情境。
这三者构成的互动,便是领导。
中国人喜欢说动员,意思是把成员动员起来。
如果能够做到全员参与,那就是总动员。
组织成员,各有各的角色功能,必须具有同台演出的观念,肯定每一个人都重要。
因为红花再美,也需要绿叶的陪衬。
大家一起来,各尽所长,才能够获得更大的组织力。
有组织却缺乏组织力,便是领导无方的缺失。
编导自己拼命表现,大不了是一场出色的个人秀。
个人的力量毕竟是十分有限的,何况大部分的事情并非独力所能完成,必须大家通力合作,所以总动员才是;良好有效的领导,我们称这之为圆通的领导。
⑵领导的本质在于带心
领导可以说是一种激发他人乐于为团体目标而奋斗的历程。
有些人确实具有专长,而且品德上也没有重大的缺陷,然而却不能有效地领导,原因是他无法得到部属的心,使部属乐意和他相处,更谈不上乐意接受他的领导。
部属的同意与否,乃是主管领导有无实质效能的关键。
缺乏向心和信心,便证明领导是失败的。
任何事业,都是人的事业。
领导的本质,便是带心,亦即由关心人开始。
领导者的成就,依部属的反应以及表现而定。
领导者必须确认:
自己是在人的事业中奋斗,所以要重视部属的心理反应。
带心并不是讨好,领导者绝对不可以讨好部属,那样势必无法达成目标。
只有抱着不讨好的心态来得到大家的心,才是圆通的领导。
⑶领导的基础在被领导
每一个人,几乎都同时在领导人,也在接受别人领导。
我们最好先学习如何接受领导,然后才学习任何领导别人。
只有会当好部属的人,才有可能当真正的好主管。
若是和主管处不好而希望部属和自己好好相处,结果多半是否定的。
组织中最可怕的人,是那些既不能令,又不受命的害群之马,一方面无法领导他人,一方面也不接受他人的领导,当然成为领导的障碍。
领导的基础是被领导,了解自己在什么情境下最乐意接受他人的领导,然后将心比心,以同样的方式,创造类似的情境,就比较有可能让自己的部属也乐意接受自己的领导。
消减排斥力,增强接受力,造成有利的情境,既是圆通领导的基础。
⑷领导的价值在于自发
民主的潮流,使得独裁式的领导,很快地成为过去。
代之而起的,是自发的领导,就是充分激起被者的自发心使其自动自发,接受领导。
莎士比亚说:
正义加上慈悲的调味,人能成神。
领导者公正无私,运用适当的沟通,让被领导者了解团体的目标,并且激发高昂的工作热情。
上下一致,完成集体的意志,创造具有神效的领导,才是真正的价值。
人对自己的决定最愿意顺从,心在哪里人也在哪里,所以得人心的领导,可以产生自动自发的效果。
希望部属自动自发,必须领导者相当给予敬重。
我们常说“敬人者人恒敬之”,领导者率先敬重被领导者,被领导者就会以敬重领导者来回报,于是自动自发,共同创造最有价值的领导。
⑸领导的境界在于无为
无为不是什么都不作,却是梁启超先生所说的“不要管他”。
中国人普遍讨厌被管,领导者如果存有管人的心态,被领导者便会存心气他,结果管不好还要受气,实在不是好办法。
“不要管他”实际上只说了一半,下面还有四个字,应该是“却要理他”。
领导者不理被领导者,被领导者也会生气:
“为什么白了不理我?
”
“管人”的消极的约束,“理人”才是积极的领导,但是,两者都属于有为的范围。
再进一步,用“安人”来激起大家的自动自发,才是真正的无为而无不为。
无为必须达成无不为的目标,才是领导的最高境界。
领导者由有为而无为,必须经过一段得人心的时期,向心力与信心力增强,成员自动自发,便能够无为而治。
⑹领导要达成的三大目标
领导者往往也是被领导者,如果希望达成圆通的地步,必须同时兼顾领导的三大目标:
a、向上开花,亦即获得上级的赏识。
拼死拼活,却得不到上司的赏识,岂不是十分冤枉?
老实说,有人提拔总比自己拼命往上爬要愉快得多,所以向上开花很要紧。
b、向下扎根,亦即获得部属的归心。
有些人只顾上不顾下,往往不能就持久。
因为部属不能归心,很快会失去信心,减少向心,于是不顾自发,就很难有效领导。
c、注意调整,亦即创造有利的情境。
上下之间处得很好叫做人和。
人和之外,还需要天时、地利的配合。
因应环境的需要,随时调整自己的态度和步调,才能顺成。
向上向下的同时,也要留意平行同事的反应。
同样要取得他们的人和。
四、⑴扭转乾坤
乾坤意指天地,扭转乾坤就是把组织颠倒过来,地在上而天在下,这样天气向上,地气向下,才容易沟通。
主管在上,部属在下,以上指使下,部属就会承受压力,因而产生抗拒,对上司的领导不能自发地接受。
颠倒过来,主管把部属碰得高高的,充分看得起他,凡是部属能够处理的事情,都放手支持他去发挥,让他有成就感,相信部属必然十分乐意地自动自发。
中国人最喜欢听一句话,大概就是:
“我支持你,你放手去做!
”可见“以大事小”,把部属安置在自己的上面,相当有效。
部属不能做的,要设法辅导他,让他会做,下次他自己有兴趣主动去做。
不要抢夺部属的功劳,不要剥夺部属的成就感,是领导的第一步。
⑵放手支持部属去发挥
以大事小,正是树状组织生生不息的原理。
组织颠倒过来,由原来的金字塔变成树的形状而不是机械的倒金字塔形。
部属是枝叶,主管便是树干,所以称为干部,下面更有树根,支持树干好好去发挥。
1、2、3能做的,A不做,就让1、2、3去发挥。
4、5、6能做的,B不做,让4、5、6去发挥。
A、B能做的,C不做。
C能做的,B不做。
C不能做的,B来做。
A、B不能做的,C来做。
4、5、6不能做的,B来做。
1、2、3做不好的,A来做。
平常时期,尽量放手让部属去做。
非常时期,主管挺身而出,表现得有勇气有担当,这才是树状组织互依互赖的特质,发展为生生不息的精神。
⑶邀请参与
组织扭转过来,主管放手支持部属去做事。
但是,部属依然心里害怕,未必真的敢放手去做。
主要原因,是“多做必然多错”,喜欢参与却不敢冒然参与,想要主动也不愿意主动,所以主管最好能够设法邀请部属参与,来培养自动的气氛,养成自发的良好习惯。
邀请部属参与,可以使用各种不同的方式,例如:
请他记录或录音;请他代表发言提出专案报告;请他整理有关资料或邀请有关人员;请他模拟交涉状况并提供对策;请他监听内容并适时提示;请他办理若干事宜或协助若干事项等等,只要赋予合适的责任,使其由不好意思不参与进而自发地热烈参与。
参与是一种习惯,主管先要去除部属的不安,因应各人的特长,适当3邀请,以看得起的心情来激发其参与。
⑷部属不接受,要有效处理
主管诚恳邀请部属参与,部属如果不领情、不接受,那该怎么办?
一个决策,部属很乐意去参与执行,大家都很愉快。
若是部属不乐意配合,千万记住中庸之道是要彼此求合理的。
主管应该承认部属也有五分理,先听听他的意见。
假若他的意见很对,主管就要修改决策,这样才是真正的合理。
如果他讲的并不合理,主管可以分析给他听,当然,最好称赞他很用心,说的有道理,但在整体来看,并不太对,因为还有别的要项,需要兼顾。
他接受了,彼此都愉快;他坚决不让步,主管可以发挥指挥权,俗称“敬酒不吃吃罚酒”。
先礼后兵,先柔后刚,这种软硬兼施的方式,必须分出先后,才会增进和谐的气氛,尽量获得人和的效果。
⑸约法三章
部属很热心,很主动,做事很起劲,这时候当主管的心情如何?
很愉快,也很害怕,对不对?
为什么会害怕呢?
因为中国人往往过份自作主张,所以孔子才会告诫我们“不在其味,不谋其政”,希望我们重视“专职分工”的道理,不要胡乱管闲事。
部属有了自动自发的精神,主管就要适时约法三章,作为彼此之间共同的约束。
a、凡是部属第一次与遇到的工作,不要擅自做主,务须相好腹案,当面和主管商量一下,彼此协议之后,看法一致,才能同心协力把事情做好。
b、第二次做,不依样画葫芦,要日新又新。
c、主管以外的人员交办事宜,部属应该主动和主管商议,取得主管的同意,或者报备一下,比较合理。
⑹有效领导就是及时回馈
领导的原理,其实便是“刺激与反应的过程”。
主管有刺激,部属有反应。
换过来,部属有刺激,主管也有反应。
彼此密切配合,化有形为无形,大家都愉快。
主管领导七位部属,1和4与主管作双向沟通;2和6向主管单向报告;3和5接受主管的辅导或协助;7则暂时无反应。
这些情况都是动态的,并非固定如此。
良好的领导,表现在双方都能够掌握时间的因素,做到及时反应。
部属有事,会主动找主管;无事就不会死缠着主管。
主管认为需要,会合适地给予辅助,否则也会尽量让部属自由去工作,不任意干扰。
及时回馈,必须注意事情的本末、轻重、缓急、大小。
凡是考虑其时效性,予以A、B、C重点区分,主管和部属都能够及时有所反应,效果必然十分良好。
五、⑴领导的三个方式
领导可以采用三种不同的方式:
一、分配式。
主管以‘管人’为重,不惜发挥职权,以单向沟通的方式,来发号施令,比较偏重于强制性的领导。
对于新进入人员或者紧急时期,主管可以考虑采用。
二、管制式。
主管以‘理人’为重,尽量看得起部属,以双向沟通的方式,在尊重部下的气氛下,共同协商。
但是,仍就重视控制,不鼓励部属之间的横的联系,避免其他同仁乱出意见,扰乱工作的进行。
对于工作已经相当熟悉,不过整个单位仍未建立共识的时期,主管可以采用这种管制式。
三、协调式。
主管以‘安人’为重,不但重视双向沟通,而且鼓励成员之间的充分沟通,以达到自动自发的境界,多半用在同仁已有共识的单位。
⑵从分配开始
主管遇到新进人员,最好诚恳地告诉他:
“你的学识经验都很好,以前的表现我们也很了解。
但是,这是一个陌生的环境,我暂时不请问你的高见,希望两三个星期以后,你对这个环境比较熟悉,能够提出了些宝贵的意见我们一起来研究。
”
新进人员胡乱表示意见经常制造许多困扰,主管应及时预防。
掌握他初来乍到,比较容易接受辅助的时机,把他的工作,一件一件辅导他做得很好,相信有了良好的开始,以后工作起来,自然轻松愉快。
他刚来的时候,很想学;三天不辅导,以后他就不想学了。
让他自己摸索一个星期,他可能认为自己很熟悉了。
这样错过了分配时期,想要重新来,实在很困难。
分配式领导等于职前训练的实地演习,必须适时掌握。
⑶由分配而管制
新进人员,经过一段时间的辅助,如果对环境和自身的工作,已经相当了解,主管便要适时放手,尽量给予自由思考的机会,凡是先听听他的意见。
由分配而管制,从主管的角度来看,是‘退’,从‘不听取他的意见’退到‘先听取他的意见’,从部属的角度来看,则是‘进’,由‘不听我的意见’进展为‘先听我的意见’。
分配式只告诉部属‘应该怎样做’,管制式却反过来先请问部属‘你想怎么做’。
不过,由于他对其他同仁仍然不够了解,而其他同仁对他也是如此,所以,在管制式领导下,还是不鼓励他和其他同仁的沟通。
换句话说,偏重在上下沟通,暂时不重视平行沟通。
何时由分配而管制,因人而异,必须依实际情况来决定。
⑷由管制到协调
实际做事的人,和站在旁边看的人,想法未必一致,这是我们常有的经验。
实验工作的人,最了解工作的真实情况,所以我们应该尊重他的意见。
刚开始的时候,要加以适当的管制,以防止“当局者迷”。
如果发现他的实际体验,十分正确,每一次所提的意见,结果都很有效,便可以再放手,更退一步,给予更多的自由。
管制式只尊重部属自己的意见,不鼓励他随便提供其他同仁式听取别人的意见。
协调式除了主管部属之间的双向沟通外,更进一步鼓励同仁之间,彼此多商量,互相交换经验,互相支持。
明智的主管一直在退,一步一步让开,使部属在约法三章之下,自由自在地自动自发。
主管才有更多的时间,在自己的主管面前去表现,以及从事一些例外性的事宜。
⑸紧急时再回到分配
任何单位或个人,从分配式领导逐渐进入管制式,再逐渐放手,采用协调式,这时候主管仍然留有余地,保有“紧急时再回到分配式”的弹性,以便应急。
主管的两把刷子,表现在平常时有平常的运作,而紧急时也可以有紧急的措施。
平常时期,主管逐渐放手让部属去自动自发,一旦主管发号施令起来,部属心中明白,这是紧急事宜,千万不要多表示意见,尽量去配合力求争取时效,快速解决问题。
主管平时并不限时办妥,紧急时才能够提出时限,而大家也乐意接受。
主管平时会听取部属的意见,紧急时不问意见直接交办,部属才能体谅。
主管平时放手,紧急时带者部属一起去办理有关事宜,部属也才会全力配合,而毫无怨言。
紧急关头,以分配式来应急,快速有效。
⑹三种方式的循环运用
分配式、管制式、协调式,构成领导的循环。
领导者必须时常调整自己的态度,不能固定下来,认为“我就是喜欢管制式”或者“协调式最有效”。
主管本身要有弹性,而且还要面对每一个不同的部属,采取不同领导方式。
例如主管带领五个部属,可能有三个人停留在管制阶段,而另外两个人已经达到协调阶段。
这时候又增加一个新人,那么,这个新人只好从分配阶段开始。
同一单位,三种不同的领导方式同在运作,才是正常合理。
领导方式,要因人而异。
但是同一个人,又要因情境而异。
先来后到是一种变数;有些人学得快,有些人学得慢,是第二种变数;各人的经验以及心理上的愿望不同,又是一种变数,必须综合考虑,才能决定采用哪一种方式。
灵活应变,构成循环系统,则是一致的。
六、⑴建立公的班底
有人喜欢批评中国人大圈圈里有小圈圈,这并没有错。
小圈圈就叫做“班底”,听起来相当可怕。
如果用英文写成ManagementTeam,好象很适合,一点也不恐怖。
班底有公的也有私的。
私的班底依主管的喜好,选择具有“同”字性质的,例如同宗、同乡、同学、同事等等,实在令人厌恶,而且也可能把主管拖下水,弄得灰头土脸,所