读书笔记1《成果管理系统》不懂一狐04.docx
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读书笔记1《成果管理系统》不懂一狐04
德鲁克《成果管理》有关企业战略研究的信息整理
《成果管理》是德鲁克于1964年完成并出版的，他本人倾向于“企业战略”的书名，但由于他的思想超越了当时的思想水平，而且当时人们都认为战略属于军事词汇，或带有政治意味，不是商业用语，并可能影响出版，因此改名“成果管理”。
所以本书主要讲述的是企业战略，且重点研究企业如何进行、外部诊断并制定战略，而不是战略实施，因此大师所提出的思想与方法对人力资源管理咨询工作很有参考价值，有关企业战略方面的沟通与研究势必对人力资源管理方案的制定提供指导。
我将一些主要的思想与工具整理并记录下来，随时温习，以便于在项目实施的前期沟通、诊断环节使用它们。
主要包含三大部分容，是为诊断调研（了解企业）、确定战略方向（以机会为中心）和战略制定（绩效方案），具体如下：
一、诊断调研
主要可以从四个方面来分析，包括成果、收入和资源分析，成本分析，市场营销分析和知识分析。
前两个解决“我们怎么做”的问题，后两个解决“如何做正确的事”的问题。
（一）成果、收入和资源分析
1、了解企业
了解企业自己就是要搞清楚企业作为一个经济系统的真正现实、取得经济成果能力的真实情况以及可利用的资源和可能取得的成果之间关系的准确信息。
每个企业都需要单独搞清楚这个现实。
它的目的是为系统、高效的解决当前大多数管理者都在为今天要解决的问题疲于奔命而没有精力思考企业未来这个问题，以便于他们规划企业的未来。
企业要生存与发展，首要获得经济成果，即利用资源-付出努力-创造价值-取得经济成果这个过程，因此，解决方案有两套：
第一套，涉及企业的成果与资源
⏹成果或资源不是来源于企业部，而是外部。
企业部各项经营活动，包括设计、生产、制造等都会产生成本，但付出的成本是否有利于取得成果，还待考察。
成果主要来源于外部，即市场经济中的顾客和计划经济中的政治当局，这些人决定了企业的付出是否能够取得成果。
企业唯一特有的资源是知识，它也来源于企业外部。
经营可以被定义为一个将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。
⏹成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。
解决问题只能恢复正常秩序，或摆脱一些制约。
⏹要创造出成果，资源必须被分配给机会而不是问题。
企业需要的是有效性，而不是效率，企业应该研究做正确的事，而不是正确的做事。
⏹只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。
企业应在业做出独一无二的东西，并使顾问愿意为其花钱，这样才能创造利润（垄断企业除外）。
领先不意味着要做行业的开山鼻祖，领先也不意味着大，各行各业最大的企业一般都不是利润最高的，因为它们在产品系列、市场供应及技术应用上无法做到与众不同，那种集中精力应付某一细分市场、某一类顾客、某一种技术应用的企业才是。
⏹任何领先地位都是短暂的，甚至昙花一现。
由于市场和知识是普遍可及的，没有谁能永远第一。
因此企业领导者要做的事情是不断寻找新的机会，重新给企业带来领先。
第二套，企业付出的努力
⏹企业的现状是逐渐变老。
企业的决策、产品、顾客、人才，参考的案例，吸取的教训，一切的一切都属于昨天，它们对新的东西有强烈排斥倾向。
管理者在瞬息万变的当下不应强行执行昨天的标准，而要改变企业的态度、行为、希望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。
⏹企业的现状可能是资源的不合理配置。
大部分成果是由小部分的事件创造（二八理论），而剩下的大部分的事件却承担了大部分成本，大部分资源和努力通常分配给它们，而它们又创造不出成果。
资源与努力通常是根据事件的数量来分配的，而不是成果。
资金也是，收入自然要用于成本支出，但成本不一定能创造收入，形不成回路，其中有很多浪费现象。
因此，企业应全面考察自己，明确各机会与成本的投资回报情况，然后校正方向。
⏹集中是经济成果的关键。
管理者应集中精力应付尽可能少的产品、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等，争取提高其收入，而少关注那些销量少还要付出较多成本的产品。
企业还要有效控制成本，将人力资源集中应付几个重要的机会（特别是高级人才，管理人才是企业最有限、最昂贵，也可能是最有效的资源）。
什么都关注是不可取的，如全能性政府、综合性大学，什么都想做好的结果一般都是什么都做不好。
2、分析成果区
企业首先要明白自己的产品到底是什么（设备？
设备的耗材？
套装产品的部分？
），产品、分销渠道和市场构成企业成果的三个因素，而它们之间存在的失衡是企业绩效差的普遍原因之一。
市场和分销渠道往往比产品更重要，分销渠道同样也是顾客，顾客同样也是分销渠道。
市场和分销渠道通常需要深入的研究，因为可以发现机会。
成果区有三个盲点：
Ø企业可能要加大开发投入以便换下明显已经过了全盛期的产品，但它可以在新的领域如市场、分销渠道或最终用途付出努力和开展活动，这同样需要知识、努力和资金。
Ø在利用机会与成功经验上，企业没有给予足够的支持。
Ø企业掌握新知识，现有核心知识改进，以及重新定义知识的点在哪里。
3、分析收入、资源和前景
明确产品后，企业应对其所有产品进行综合分析，而不是分散的分析，这样有助于对比。
在收集足够的数据后，可以用以下表格进行对比分析：
表1产品分析
单位：
万元
公司销售总额
采购的原材料
固定成本
可得到的产品收入
税前纯利
可分配给产品的成本
产品
收入
在成本中的比重
贡献的纯收入
贡献系数（%）
数值
占公司总收入的%
数值
占公司总成本的%
数值
占纯利的%
A
19.0
24.0
18.2
28.0
0.72
5.0
0.26
B
7.0
9.0
5.4
8.0
1.6
11.0
1.5
C
2.0
2.5
1.85
2.5
0.15
1.0
0.5
…
⏹纯销售额=公司的销售额-原材料采购成本；
⏹总收入=纯销售额-固定成本
⏹某个产品的收入与公司总收入的比例关系=该产品销售额与公司纯销售额的比例关系；
⏹某个产品的成本负担额与公司总成本（减去原材料的采购成本和固定成本）的比例关系=由该产品引起的事务与企业中的这种事务总量的比例关系；
⏹纯收入贡献额=产品的收入-产品的成本负担额；
⏹贡献数值等于贡献的纯收入占纯利的比例除以产品收入值；
⏹贡献系数是指这个产品每创造单位销售额而贡献纯收入的能力。
如果企业只生产一种产品，那么可以用成本会计分析法，因为所有的成本和费用都可以计在一个产品上。
但是产品较多，可采用以上产品分析法，但这还不够，很多事务处理不与产品直接相关，但它确实付出了成本，而且很难提取出来。
而如果一个产品生产在原材料和零部件采购这种成本与收入贡献额与成本负担额没有关系时，可以采用“附加价值”计算法，即将收入和成本都扣除这个费用后再计算。
此外，还应分析产品的领先地位及其前景，如下表：
表2产品分析：
领先
单位：
万元
产品
收入
领先地位
短期前景
改变前
改变后
保持不变
A
19.0
微利。
在市场上与其它产品一样，无过人之处，销售方面也势均力敌
下降
B
7.0
微利。
针对中型企业，销售量无增加，顾客偏爱竞争对手的产品
下降
上升
C
3.5
微利。
公司对它寄于厚望。
技术上优于对手，但对手更便宜
×
…
以上的结论是经过大量的研究工作和长期讨论的结果。
此外，不能按市场份额来判断领先，而要看盈利能力，对于不是领先地位的产品而言，市场越大，利润较少的风险就越大，发展空间就越小。
“质量好”并不是奠定领先地位的基础，关键在于市场是否认可，领先地位属于经济层面的容，而不是道德或审美层面的容；“低价”也不是，顾客有他自身的价值判断标准，企业要做的是了解并达到这个标准。
如果一个产品没有显示出拥有不同之处和领先地位的迹象，需要引起注意，因为很可能它的销售额和利润会突然一落千丈，需要尽早做好准备。
最后，还要分析每个产品所消耗和使用的资源，即关键资源配置。
企业的资源只有两种，即知识资源（人力资源）和资金。
见下表：
表3产品分析：
人员
产品
收入
主要人员提供的支持的数量和质量
管理人员
技术人员
销售和服务
A
19.0
非常高
非常好，非常多
非常好，非常多
B
7.0
无关紧要
许多，但一般
不断需要提高质量的服务
C
3.5
特别工作组
最好的技术人员
销售压力很大
…
表4产品分析：
资金
产品
收入
资金分配比例（相对于公司的资金总额）
流动资本（存货和应收款项）
促销费用
A
19.0
15%
25%
B
7.0
10%——大多数是配件
5%
C
3.5
占所有应收款项的15%-20%
10%——大多数是特价优惠
…
这些资源产生的影响最大，真正让效益好的公司有别于效益差的公司的是：
技术和专业人员、销售队伍、管理者及其知识、动力和方向。
而知识分子、流动资金和促销费用可以转移，可以管理，所以它们必须得到管理。
对于知识分子来说，数量没有意义，主要是质量。
以上这些必须进行深入、系统的分析才能为战略决策提供支持。
4、产品诊断及处理原则
A、临时诊断
如何决策？
首先把企业所有的产品、市场和分销渠道分为11类，如下：
表5产品、市场和分销渠道类别
序号
类别
特点及处理原则
1
今天的生计来源
数量大，对纯收入贡献也大，改造后仍有一定发展空间，但不可能走的更远。
其成本负担比例应不超过它的收入贡献比例
2
明天的生计来源
它们的纯收入贡献额和贡献系数一般都很高，实际上一般都高于它们应该达到的水平。
由于表现好，因此资源往往被用于解决问题而不是它，这是在扼杀机会。
它们需要更多的资源扶持
3
能创造价值的特色产品
它的市场比较特别，且应该在它的市场占据领先地位，其成本负担比例小，往往是大批量生产的产品的副产品。
4
开发中的产品
它还不是真正的“产品”，处于“开发”或“引进”阶段，它需要证明自己。
它值得公司提供最好的管理、技术、销售和服务力量，但是分配给它的人手应该较少。
但应防止它变成领导者自以为是地实施的投资项目
5
失败
它可能不是企业要诊断或处理的问题，它往往是自生自灭的
6
昨天的生计来源
它跟今天的生计来源一样，往往销售量大，但它的利润贡献不再是主要的。
它需要靠降价、大力宣传、销售及特殊服务（特别是向小顾客和零星的顾客服务），在市场上苟延残喘，相对于销售量来说它的收入往往较少，但相应的事务处理量增加。
企业中每个人都喜欢它，它是昨天的功臣，但是不应耗费精力来延缓它的衰落
7
需采取补救措施的产品
它一般量大，有相当大的发展机会和领先优势，取得成功的可能性大，它一般具有唯一的重大缺陷，这个缺陷应该是具有明显特征，非常容易纠正，并让它丧失利润和发展潜力。
它往往是因为卖错了对象，即没有选对顾客或分销渠道。
它必须符合上述特征才能对其采取补救措施，或符合，补救措施不应超过一个
8
多余的特色产品
通常是几种产品都可以满足每一个顾客或市场的要求，技术的进步可以让这几种产品都受益
9
没有存在理由的特色产品
它没有在市场上发挥出经济作用，是没有意义的差别化产品，顾客不愿意购买。
检验产品是否属这类的最好的检验标准是顾客是否愿意购买。
它没有产生效益确占用了公司很多资源
10
管理层自以为是地实施的项目
它是本应成功，却没有成功的产品，但是管理者倾注了自尊心和才能，因此拒绝面对现实。
投入的越多并不代表前景就越光明，如果对它付出的时间延长了而没有进展，就果断扔掉
11
灰姑娘（或蓄势待发者）
如果公司没有支持靠自己
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