ITC中级采购师简答论述题.docx
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ITC中级采购师简答论述题
四、简答题
1.评估供应商报价的四种方法及各自适用的情况。
M6/
答：
1）最低价格法，适用于：
①不需要复杂评价的标准产品；②采购后支出的成本较少的情况。
2）最低寿命周期成本法，适用于：
①采购的后续成本很高时；②需要权衡采购价格和运行成本的情况。
3）加权评分法，适用于：
①成本不是决定因素的情形；②通过回答是或否不足以进行评价的情况；③成本不能确定的情况。
4）价值评估法，适用于：
①成本被认为是相当重要的情况；②非成本因素也同样重要，且通过回答是或否不足以进行评价的情况。
2、在关键性采购项目的获取报价过程中，通过座谈的方式听取未中标的供应商的意见是一个好主意。
这种方式既是对他们为准备和提交报价所付出努力的感，又是招标方提高其公平性与公开性方面声誉的良好机会。
请问招标方在座谈会上应该特别注意哪些事项？
M6/
答：
未中标供应商的告知与座谈中要注意的事项：
（1）会议前进行充分准备；
（2）应让经验丰富及能敏锐处理尴尬局面的人员参加；（3）不与其他供应商进行任何直接的比较，并保守他们的秘密。
（4）应包括对技术和商务问题都了解并能进行解释的人员；（5）谈及供应商的弱点时应以强项来平衡；（6）说明判断是谨慎做出的；（7）了解供应商为获取与选择报价程序的反馈意见；（8）不同供应商的特定价格和费率作为永远的秘密；（9）除非中标供应商拒绝，否则公开其名字。
3、在评估与初选供应商的流程之前需要进行哪些基础性工作？
M5/P7
答：
在评估与初选供应商的流程之前需要进行的基础性工作包括：
（1）设定供应目标和优先权；
（2）分析供应市场；
（3）确定采购项目；
（4）确定特定采购项目的供应策略；
（5）确定和评价潜在的供应商。
4.有A、B、C、D四个采购项目，分别在供应定位模型中所处的位置如图。
图中H、M、L、N分别代表对利润的潜在影响等级为高、中、低和无影响。
M2/
1）对四个项目进行采购优先等级分类；2）简要回答在采购中对A项目和D项目应关注的重点；
答：
1）ABCD四个采购项目分别为瓶颈项目、关键项目、日常项目和杠杆项目。
其采购优先等级为B最优，A其次，D再次，C最不重要。
2）对A项目应关注的重点是降低供应风险；对D项目关注的重点是降低采购成本。
5.对于不同类型的采购项目来说，申购的要求和审批容是不同的。
请列出非生产的业务性采购项目的申购单应包含的主要容。
M2/
答：
非生产的业务性采购项目的申购单应包含的主要容有：
（1）申购编号；
（2）申请人、部门和签名；（3）预算审批人的和签名；（4）需够物品/服务的特征；（5）采购数量；（6）要求的交货日期；（7）交货细节和限制条件；（8）成本分配相关的预算线。
6、在正式启动采购程序时需要进行采购审批。
请问进行采购审批应起到哪几个方面的作用？
M2/P87
答：
采购审批的作用有：
（1）确保有关产品或服务规格的技术审核；
（2）确保采购预算审批部门的批准；
（3）告知财务部门近期的财务开支；
（4）安排公司编码体系对采购产品进行编码，以利于各项分析；
（5）为审计提供备份材料。
7.价值分析/价值工程（VA/VE）是寻求价值增值的结构性方法。
请问增加价值的途径有那些？
M2/P27
答：
价值增加的途径包括：
（1）以更低的成本提供同样的功能；
（2）以同样的成本增加功能的围和质量；（3）功能加的比例高于成本增加的比例；（4）成本降低的比例高于功能减少的比例。
论述
1.企业在决定使用何种方法来获取供应商的报价时总是要受多种因素的影响。
一个采购项目的采购价值大小、供应风险程度以及采购复杂程度等因素对使用获取报价的方法是如何产生影响的。
M6/
答：
企业获取供应商报价的方法受到多种因素的影响，特别是采购项目的价值大小、供应风险程度以及采购复杂程度等因素。
（一）非正式方法的适用情形：
非正式的获取报价方法，包括口头、报价等。
这种获取报价方法较为简单，但是风险较大。
因此，其适用的情形包括：
低价值的采购、供应风险低的项目采购、采购复杂程度低的项目采购等。
在供应定位四项目中，日常项目比较适合采用非正式的获取报价方法。
（二）询价/报价方法的适用情形：
询价/报价方法是企业最常采用的获取报价方法。
在采购项目的价值较高、采购产品相对复杂且存在一定采购风险时，适用于询价/报价法。
在供应定位模型中，杠杆、瓶颈、关键项目均可以采用询价/报价法。
（三）正式招标法的适用情形：
正式招标法可以让企业在最大围获取最优报价，但是这种方法需要耗费较大的成本和管理精力。
因此只有采购项目的价值很高，或采购需求非常复杂（如工程项目），或供应风险较大等情形，企业才会采用公开招标法。
一般来说，杠杆项目和关键项目可以采用正式招标法。
总之，获取供应商的报价方法很多，企业需要考虑采购项目价值、供应风险程度以及采购复杂程度等因素加以选择。
2.在市场上只有少数几个供应商且产品变化迅速的情况下，作为买方，你单位使用正式公开招标方法去获取报价。
你认为将会面临什么样的情景？
面对这样的情景应如何考虑？
M6/P22
答：
企业获取供应商报价的方法依据正式性和严格程度不同，可以有非正式方法、询价-报价法、正式招标法。
不同获取报价方法的复杂性、成本、正式程度不同，适用的情形也不同。
正式招标法在最大围利用供应商的竞争，该方法的正式程度最高，最复杂，成本也最高。
因此：
（1）当市场上只有少数几个供应商时，供应商之间的竞争不够激烈，正式招标法花费的成本和费用并不值得；
（2）当产品变化迅速的情况下，正式招标法非常正式，花费的时间太长无法满足企业的需要。
面对这样的情景，企业应该选择询价-报价法获取供应商的报价。
询价-报价法是企业最常采用的获取报价方法。
它不象正式招标法那样正式，较为迅速有效，适合题目中的情景。
3．在邀请供应商报价时，需提防并力图避免一些风险，尤其供应商之间的共谋及利益冲突。
请论述如何降低这些风险并举例说明。
M6/P65
答案要点：
1）与企业了解到的市场情况相比所接受的报价不具竞争性。
2）大量供应商都很反常地没有进行报价。
3）供应商使采购公司的业务在他们之间轮转，每次轮流让一个不同的供应商赢得合同。
5.在买方询价过程中经常出现这样的现象：
一个供应商经常会对同一个产品以不同的价格提供不同的买房（见下表），而该产品的单位固定成本为14元，变动成本为4元。
请结合供应商感知模型（四象限）解释供应商这样做的理由。
M5/
供应商提供的产品单价买方A买方B买方C买方D50元/个30元/个20元/个16元/个
答：
买方的业务对供应商的价值不同、对供应商的吸引力不同，因此供应商对买方的态度不同。
供应商感知模型正是从这两个纬度去感知供应商的态度的。
（一）供应商感知模型的四象限
如上图所示，不同客户的业务对供应商的价值不同，业务价值可以用：
客户年采购业务金额/供应商的销售额来表示。
一般而言，业务价值低于5％可以定义为L级别，5％－15％定义为M，高于15％定义为H。
同时不同客户的业务对供应商的吸引力不同，这主要取决于：
①企业的业务战略与供应商的业务战略是否一致②供应商认为与企业的合作是否是便利的、无任何问题的③供应商预期企业会按时付款④供应商认为在客户中增加本企业是否将会提高他的信誉⑤供应商是否认为企业目前从其他供应源采购的产品或服务他也能供应，等等。
供应商的态度可能有以下四个象限：
（1）维持：
供应商把企业排在其优先级别的最后。
（2）盘剥：
供应商希望与企业一直保持这种业务关系，并会尝试通过提高价格等，从该业务处获得更多的好处。
（3）发展：
吸引供应商的是企业的未来发展潜力，他们准备投入时间和精力与企业发展长期合作关系。
（4）核心：
供应商把企业的业务作为其核心业务的一部分。
（二）供应商感知模型对题中供应商价格的解释
（1）供应商对买方A的态度是维持型，它对A的业务不感兴趣，把A排在其客户优先级别的最后，可有可无，所以报价很高。
（2）供应商对买方B的态度是盘剥型，它只寻求单赢，并尝试通过提高价格从买方获得更多的好处。
（3）供应商对买方C的态度是核心型，它把C的业务作为其核心业务，并尝试通过双方的合作降低其成本，从而实现双赢。
（4）供应商对买方D的态度是发展型，它提出优惠的价格（低于成本的价格），试图获得D更多的订单。
根据供应商感知模型，供应商对不同客户的态度可能差别很大。
企业选择供应商不但要评估其能力，还要考察其态度。
6、企业并不是总能找到理想的供应商，尤其是当采购价值和吸引力都低时更是如此，此时供应商很可能会把我们视为“边缘”客户。
如果果我们只能同这样的供应商打交道，那就需要采购措施以改变不利状况。
请问你应当采取哪些具体措施并阐述相应的理由，如能结合实际例子当然更好。
M5/
答：
根据供应商感知模型，企业的采购价值和吸引力都低时，供应商的态度为维持象限。
企业最好不要与这样的供应商做生意。
如果我们只能同这样的供应商打交道，只能采取措施激发供应商的积极性。
（一）增加从该供应商处的采购量。
可以考虑该供应商的情况，从其处采购更多的项目种类，也可以联合其他的企业从该供应商处联合采购。
举例；
（二）通过证明企业是一个优质客户来提高对供应商的的吸引力。
具体可以通过：
（1）证明公司从来都是准时付款；
（2）承诺不需要供应商经常费时费力地配合公司业务；
（3）为供应商批派一个客户经理，以方便供应商处理公司的业务；（4）对供应商的询问做出快速反应；（5）主动提出处理所有外部管理事务。
举例；
7．许多从事采购的专业人员都遇到过因各种原因需要更换供应商的情况，这样的问题有时处理起来很麻烦。
对于在工作中遇到的这类问题，你是怎样处理的？
学习过采购师培训课程后，请你对当时的处理做一个评价。
如果你没有这方面的经历，请结合你学过的采购师培训课程，谈一谈你认为应该怎样处理？
M5/P92-93
答案要点：
（1）考虑与转变供应商有关的风险
（2）就任何新的安排同有关各方进行沟通（3）可能需要对人员进行培训（4）如果合同包含有在购买方的场地上提供的服务，可能需要监督、出入、安全等方面的工作。
8．企业文化对于组织职能的运作有巨大的影响，因此不能忽视企业文化的存在，那么有哪些因素决定企业文化呢？
M1/P25
答:
企业文化直接受到民族文化的影响。
不同民族文化间的差异包括下面这一些容：
（1）对于人际关系的重视程度。
（2）达成交易所用的时间。
（3）协议的重要性以及对协议的熟悉程度。
（4）时间观念与准时（5）交流中坦率的程度（6）对于风险本身和承担风险的态度（7）对于公开的批评和面对面的争执态度
（8）传统与继承和创新与改革的重要性（9）对于长期承诺与短期收益的态度。
创始人和其他拥有控制权的个人、组织的历史、组织的年龄与规模、组织工作的性质、组织的性质与权利分布。
9、采购与供应职能集权化管理的优缺点是什么？
M1/P133
答：
10、采购与供应流程的子流程都有哪些？
举例说明在设计和优化企业采购与供应流程时，部门之间配合的重要性。
M1/P119
答：
确定需求计划→分析供应市场→制定供应战略→评价供应商→准备合同→搜集资料→谈判→管理供应合同→管理向物流→管理存货
以上每一项活动又都包含着许多小的子流程。
例如：
“管理供应合同”将包括向供应商支付货款的子流程，反过来，这一活动又将需要进行一些更为具体的活动，例如，开信用证、签发向供应商支付货款的票据等等。
12.采购需求数量预测的步骤。
M2/
答：
对采购需要的数量进行预测是明确需求的重要工作，数量预测应采用以下的步骤：
（一）数据的收集和分析。
数据的收集和处理是进行预测的基础。
不管采用哪种方法，都要确保历史数据的真实性。
在数据收集和分析中注意做好以下工作：
（1）选择最好的数据来源；
（2）收集并审核数据；（3）数据清理，对不真实或缺失的数据进行处理；（4）通过测试，选择最合适的预测方法；（5）生产一个基础性的统计预测数据。
（二）增加决定性影响因素。
在这一步骤需要对历史数据模型进行必要的调整。
（1）找出可能导致对需要预测进行调整的因素，如技术革新、消费者偏好转移、价格变化等；
（2）估计出这些因素潜在的影响程度；（3）将这些因素考虑进去，对基础的统计数据进行更新调整。
（三）采取相应的行动。
有时实际需求量与预测值之间存在巨大的差距，所以应采取相应的管理措施。
（1）经常对实际值与预测值进行比较；
（2）找出差距的原因；（3）确认并采取对策，如对过去的问题进行补救、采用其他的精确预测的方法、根据改进后的预测，采取管理措施。
上面是采购需求数量预测的三个步骤。
13.采购供应职能被忽视往往会给企业带来严重的问题和不必要的成本。
那么，在明确需求和规划供应的过程中，采购供应部门应如何发挥作用。
M2/
答：
明确需求和供应规划是采购的基础性工作。
如果需求不明确或不正确，
以后的采购工作都是有缺陷的；那么，应该如何发挥采购和供应部门的作用呢？
；
（一）在企业运作的早期考虑采购供应问题；
（二）在不同层次上保持相动以确定需求；（三）采购供应是一个跨职能的过程；采购供应部门可以促使供应商介入说明的制定过程；14.在市场上供应商的价格往往存在很多差异，这是；答：
1、实现利润的最大化2、实现尽可能短期的资金；15.王经理近三年来一直采购某供应商的产品，
--------------------------------------------------------------------------------
都是有缺陷的。
忽视采购和供应部门的作用将发生以下后果：
（1）经常发生紧急采购；
（2）忽视好的商业实践，如过分细化规格、不必要的特定的限制性说明、可以采用标准件时却设计定制件等；（3）供应商不能准确了解客户的需要。
那么，应该如何发挥采购和供应部门的作用呢？
（一）在企业运作的早期考虑采购供应问题。
为了有效率和有效果的进行采购，采购部门应及时了解需求，并规划和管理采购过程。
采购部门应该明确：
所需采购的不同产品；每种采购产品的数量和采购的时间；这些产品的预算。
（二）在不同层次上保持相动以确定需求。
明确需求的许多方面，如采购的数量和交货日期，需要供应商的介入，以提供必要的信息。
（三）采购供应是一个跨职能的过程。
采购说明所需的大量信息往往由企业的部部门来提供。
每个职能部门扮演一定的角色，如工程技术部门负责制定技术规格；生产部门确定数量和交付要求，财务部门决定财务上的约束等等。
（四）采购供应部门应贡献自己的市场知识。
采购部门应利用其对供应市场上各种产品成本的了解做出抉择，在制定说明的过程中做出贡献。
（五）便利供应商的参与。
采购供应部门可以促使供应商介入说明的制定过程。
在准备说明时，供应商具有独特的经验和专有知识。
而且，供应商的前期介入，能让供应商更好的了解企业的需求。
14.在市场上供应商的价格往往存在很多差异，这是因为供应商在特定的市场中使用不同的定价方法，这将取决于各供应商所处的环境和使用的策略，以及他们要达到的目标。
这些目标都有哪些？
M3/P37
答：
1、实现利润的最大化2、实现尽可能短期的资金回收期3、获得用户的忠诚保护市场份额4、获得市场份额5、迅速扩大销售量以提高资金周转率。
15.王经理近三年来一直采购某供应商的产品，双方合作还算愉快。
一个偶然的机会，王经理听到该供应商的另外一名业务员给其它客户的报价比给他的价格低10%，心里很不舒服，就直接找到负责他们公司的业务人员，要要享受同等待遇，但被拒绝。
你认为供应商给不同客户不同价格的原因可能有哪些？
关系图谱+感知模型M3/P35-36答：
直接决定产品价格的因素包括：
生产及分销成本；用户对产品价格的评价；竞争程度及其他
市场因素。
价格基本上由一下因素决定：
原材料成本；直接劳动成本；管理费用；利润。
导致不同客户报价相差10%的原因主要由，供货渠道不同或对于给王经理的产品报价可能包含了一些附加服务。
16.在学习采购师级别课程的时候，有关感知模型的一道练习题是供应商产品成本成本9元，分别对感知模型上的四个象限的供应商报价，分别为8、10、15和25。
这实际上与高级课程中学到的价格的确定是与成本、需求和价值的理论是相关的，现在请你确定哪个象限的定价是根据成本，或根据需求，或根据价值来确定的？
M3/答：
核心象限
四个报价（8、10、15、25）分别给了其在供应商感知模型中的不同象限，结论如下：
8元报给发展象限：
以求未来的发展和在其它方面获得利益，可以在这里少亏，因为采购价值低不影响业绩。
10元报给核心象限：
薄利多销，与采购保持伙伴关系维持行业的合理利润（10%）15元报给盘剥象限：
由于没有发展前景，在能够获得订单的前提下最大化此次交易的利润（大于66%）。
25元报给边缘象限：
此报价不是为了获得高利润，因为采购价值小不足以创造业绩，而是拒绝交易的一种委婉的表达方式。
18．请论述产品寿命周期各阶段的企业竞争战略，以及供应市场的机会及风险？
M3/P33-34答：
产品生命周期分为一下四个阶段：
引入阶段由于只有相对少量的消费者开始试用新产品或服务，销售量将比较少。
新产品供应具有较大风险，产品是否能为市场接受又尚不明朗，因此要十分谨慎地对待处于引入阶段的新产品的采购；成长阶段起飞阶段便会出现需求与销售的快速增。
产品的供给将更加具有确定性，除非供给跟不上需求的扩，产品愈加商品化，新的供应商将进入市场，差异化因素将趋于消失。
价格将成为影响供应决策的主要因素。
成熟阶段由于需求已不再增长，供给也相对稳定下来，市场将趋于成熟。
此时，供应商间的价格竞争变得非常激烈，购买者的议价力量也变的更强。
衰退阶段最终产品的销售将开始下降，直至市场缩小为原来的一个零头，或完全消失。
此时，购买者所需要注意的是防止持有过量的，最终可能变成过时的库存。
19．转换成本直接影响杠杆品项的采购策略制定，其中很重要的因素就是转换成本的高低。
请问转换成本都包括哪些容？
P50/
答：
转换成本包括：
1、谈判成本2、将新的供应安排传达给员工的成本3、从新培训人员的成本4、为接纳新的供应商的产品而做设计上的改变5、为接受新的供应商的业务方式而做的流程上的改变6、过时库存7、新库存的采购8、提前终止现有合同或相关合同而受到的惩罚9、当企业同新的供应商重置学习曲线时可能导致效率低下10、员工对新供应商的抵触。
20．与供应商建立成功的伙伴关系有哪些特征？
请从中任选两个特征举例说明伙伴关系会给企业带来哪些益处？
M4/p20—25
答：
（1）互相依赖、高度的信任感、双方组织不同级别之间高度互动、高度的信息共享、关注成本而非价格、组建联合团队、为维持关系而投资。
（2）
（1）可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；
（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；
（3）提高原材料、零部件的质量；
（4）可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度；
（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；
（6）可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。
21．除成本之外还有哪些因素会影响产品价格？
供应商感知模型中各象限中的产品价格制订
可能是以哪个因素为主导的？
并简述理由M4/P28-29
答：
（1）政治、法律社会及文化因素、出口物流、竞争水平、供应市场的关键投入资源、经济与基础设施因素、技术因素。
（2）
23.在买房询价过程中经常出现这样的现象：
一个供应商经常会对同一个产品以不同的价格提供不同的买房（见下表），而该产品的单位固定成本为14元，变动成本为4元。
请结合供应商感知模型（四象限）解释供应商这样做的理由。
】M4/
1、集权还是分权采购是大型企业永恒思考的话题。
某国有集团公司采取以下做法以解决这一问题，他们将采购产品进行A、B、C分类，对A类产品采用集团中采购方式进行采购，对B类产品，集团成立了“物资超市”，下属单位可以自由选择在“物资超市”或者到市场上直接购买，对C类产品完全放权给下属单位自由采购，请你简要解释他们这种做法的合理性。
M1/p130
答：
这种做法是合理的。
对A产品进行集权采购是因为A产品的价值较高，在一些集团公司或者政府部门，为了降低分散采购的选择风险和时间成本，也就是一般意义的集权采购。
但在实际的操作中，总公司为了压缩分公司的采购主动权，防止分公司与供应商串通，将所有的物料统一将由总公司集中采购。
对于B类产品由总公司授权采购，正所谓的分权采购，这样有助于企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。
对于C类的放权采购而言属于产品价值较小，又比较容易在市场上买到的产品，这类产品可以适当的放权给下属单位直接采购。
2、某集团公司拟实施集中采购战略，新上任的集团采购中心负责人面临一个用人的难题。
因为各成员企业所生产的产品差别很大，所采购产品也有不同，而且集团对该部门有定员的限制。
如果按照产品分类安排采购人员，就需要从各企业调用采购人员，这样职工人数就会超编。
如果按照用户群分类安排采购人员，那么集中采购的规模优势就可以发挥不出来。
对此，请提出你的建议。
M1/P136
答：
就以上问题我们可以将两种采购方式结合，形成混合的方法。
上述两种方法可能被结合起来使用已获得两种方式的利益并避免他们的不足。
这种情况下，一些采购专家分别负责管理对于许多产品线和项目都非常重要的某类产品，并为这类产品制
定采购战略并负责实施。
这类产品可能重要是因为：
他们的全部采购价值较高；他们对整个组织的运作非常关键。
我们将负责这些产品采购的人员叫“产品部经理”他们将为与供应商达成“框架协议”或“一揽子合同”而努力。
但是一般并不参与具体的产品采购活动。
3、国某知名品牌酒业集团公司的年销售额为50个亿，采购部门每年物资采购总额为5个亿。
所采购的物资主要是各种类型的包装物，如各种规格的包装纸箱和玻璃瓶等。
在该集团部采购部门不被重视，从工资、奖金到人员配置方面都处于二级部门的层面，并不像汽车制造业对采购部门那样重视。
供应部经理问你，为什么他们不被重视，请你给出简明的解答。
M1
答：
根据组织外部支出决定的采购供应职能的适当的地位分析，该公司采购的物质在采购供应职能的地位属于低级角色，采购的支出和供应的影响风险都较低，以及所需要的专业技术都来自企业部时，采购供应职能在组织中的相对重要性较低。
这时它在组织中的地位较低，承担的责任也有限。
4、某这生产电子产品的大型企业制定了各部门的年度工作计划，其中要求采购部门每季度对所有的150多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访600多次供应商。
而采购部门的人员认为，这根本不可能完成也没有必要，你认为应该怎样做？
为什么？
M2/答：
对所有采购项目的供应商每个季度进行一次实地考察既没有必要也没有可能。
因为，每个采购项目的优先级别不同，企业期望与供应商建立的关系类型不同。
我认为应该这样做：
对采购项目进行项目定位，对关键项目的供应商每个季度实地考察一次，对瓶颈项目的供应商每半年实地考察一次，对杠杆项目的供应商每年考察一次，对日常项目的供应商不进行实地考察。
5.南方某家企业从北方某企业采购一种矿物类产品。
双方合同规定，该产品的包装为每单位2吨，铁路发运。
在发货前，供应商致电负责具体工作的采购员，打算将产品包装改为每单位5吨，采购员同意更改。
货物按时到达，这时，该采购员才发现，铁路货运站没有这么大吨位的吊车，只能在社会上临时租用吊车，由于租用吊车是按照台班计费（每台班8小时），即不足8小时按照8小时计算。
这样增加了很大一部分卸货成本，这是采购部门事先没有想到的。
请简要列举一下这个例子给你带来哪些启示。
M2/P55-57
答：
这个例子表明，合同变更可能给企业带来额外的成本。
通过这个例子
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