西气东输二线西段项目部管理经验文档格式.docx

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　　“以计划为龙头”这句话表达了施工计划管理在项目管理中的地位。

施工计划管理是全面性和综合性的管理工作，加强施工计划管理，就能将施工过程中的各项工作，以计划为核心有机的结合起来，保证各项工作协调进行，从而有效利用和节约资源，实现最佳效益。

项目部在施工准备期就明确定必须制定一个能接近实际施工情况并指导施工的计划。

项目部计划编制人员经过多方的学习、摸索，利用目前最先进的P6软件编制出了施工计划，并制定了《施工进度计划执行程序》以保证计划的执行、落实。

《施工进度计划执行程序》是：

①根据线路地形地貌特征、管材供应、征地和资源等因素编制线路总体施工部署和施工计划。

该部署根据每周执行情况，如果执行与施工总体部署和施工计划偏差过大，则重新根据执行情况编制新的总体施工部署和施工计划。

②根据总体施工部署和施工计划，编制当月的计划令，分解成周计划令和日计划令，并由项目各分部签字确认并执行。

月计划令的执行情况直接与该月的奖金挂钩。

并根据当月执行情况更新总体施工部署和施工计划，然后编制下月的计划令。

③在月计划令的执行过程中，每周的周例会对计划执行情况进行周分析，分析上周有的分部执行滞后的原因，并对下周计划执行预警分析。

如果周计划执行情况滞后计划令，则采取措施追赶施工计划令。

④每日晚上进行视频生产例会，通报各分部的日计划和月计划执行情况，并通报当日的施工存在的问题及解决措施。

项目部在施工过程中，严格按照计划程序执行，并在实际执行中，依据各种变化，不断调整，合理配置、高效利用有限的资源，经过1年多的运用、调整，极大地发挥了计划管理的龙头作用，从整体上看，项目施工组织节奏、连续、均衡，保证了项目按质、按量、按期完工。

通过总结归纳项目计划管理工作及实施效果，主要有以下几点：

1、首先充分了解已有资源的基础情况是做好管线施工计划的基石。

编制管线施工计划需要掌握管线施工工艺流程、焊接设备的基本原理、焊接工艺人员和设备配置原理，以及焊接工艺、地形地貌、焊接功效等情况，也需要掌握管线施工中征地、扫线、防腐、管沟开挖、下沟、回填、试压和干燥等工序的施工功效情况。

2、施工计划的表达方式尤为重要。

项目开始，采用P6软件表达施工计划，表达内容非常详细、逻辑关系也明确、施工资源也非常清晰，但是P6的表达方式下发给机组后，指导施工非常困难，很多机组技术员看见三十几页的施工计划，就没有耐心看下去，针对这一种情况，计划编制人员提出用一张图体现施工的各种信息和各工序的逻辑关系和计划工作量，通过全项目精心合作，终于完成。

该图不仅只用一张A3纸，而且反映施工方方面面的施工信息、体现出管线各关键工序的逻辑关系，还有时间和计划工作量的对应关系。

根据管材供应的客观条件的变化，保持每半个月更新总体施工部署图。

3、如何跟踪施工计划和预警是进度计划控制是否成功的关键。

项目部进度

计划控制主要由月计划令、每周执行情况预警和每日计划令执行情况表三部分组成。

每月根据EPC下发的月计划、还有管材和现场情况编制各机组的施工月计划令，并分解成周计划令和日计划令，月计划令包含明确施工区间、施工功效和施工量，该计划令的执行情况直接与奖金挂钩；

另外每日需编制计划令执行情况表，每天在视频例会上通报当日完成计划情况、月累计完成计划情况和不能完成计划的原因，使各机组都清楚月计划令的完成情况；

最后是周例会上通报计划执行情况，达到预警目的，这是最关键的一环，主要包含根据月计划分解的周计划令执行情况、月计划令执行情况和完成月剩余施工任务分析、部署和风险等预警情况，这最后的一环基本能保障下一周的施工在施工计划控制之内，这也是真正实现施工计划指导施工的关键步骤。

二、做好成本控制，提高项目经济效益

项目组建伊始，就派多名人员到五项目部现场学习成本管理经验，并成立了经营管理委员会，负责经营管理制度的制定及实施，以及对项目经营成果的分析、内部考核和奖金兑现。

由经营管理委员会对项目成本进行认真、细致的测算、分解。

在施工中，积极推行公司目标成本管理制度，以精打细算、细致严谨、管理有序的理念扎扎实实地将成本控制的各项目标和措施贯穿到了整个项目的管理中，不断提高项目成本控制水平。

项目人员一致认识到：

只有实现了目标成本的有效管理，才能真正实现项目效益最大化。

为了实现这一目标，项目部不仅严格遵守公司下发的《管道四公司目标成本管理办法》，还编制了适合项目特点的《成本控制实施方案》和《成本控制实施细则》，加强经济核算，控制施工现场成本，提高项目经济效益。

在成本控制上主要做好下述工作：

1、根据不断更新的施工计划，以严谨的态度和科学的方法及时更新目标成本。

通过自制的成本统计计算套表，根据项目需要、工程进度，实现了项目成本数据的周清、月清，真正做到对成本的及时分析和对成本偏差的有效控制。

2、每周编制一次已发生的周成本和总成本情况，包含没有进行付款的分项，并且在每周的周例会上通报本周和总累计各项与目标单公里成本对比情况，以及各分部单公里成本对比情况，并对出现异常的情况进行分析和总结；

3、建立健全单机成本、材料和油料的核算制度。

每周专门针对油料和常用消耗的材料情况进行统计，与油料定额和材料定额进行对比分析，以及各分部之间进行对比分析，使成本信息公开、透明，并对出现异常的情况进行分析和总结。

及时纠偏，避免成本偏差过大。

4、牢固树立全员成本责任意识，全面控制成本。

成本管理工作不是某一个部门或某一位个人独有的事情，工程建设施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，每一名管理人员都负有成本责任。

项目部制定了各部门成本控制职责及成本控制表，努力调动全体人员的积极性，共同参与成本管理，从小事做起、从自身做起，从一点一滴做起，全面控制成本。

目前，西段项目施工已经接近尾声。

一年多来，项目部利用周密的施工计划、有效的成本管理措施，使各项工作规范有序、有条不紊，得到公司领导、局EPC项目部的高度赞扬和认可，在施工计划管理、成本管理方面为公司积累了经验和数据，为公司提高项目管理水平做出了突出贡献。

附件：

1、西气东输二线西段项目部《工程成本控制实施方案》

2、西气东输二线西段项目部《成本控制实施细则》

1、成本控制实施方案

本次采取以单公里成本为基础，综合考虑工作界面的施工难易程度和机组的施工能力等因素，项目部与三个机组相互沟通，达成工作界面的划分和单公里成本价的书面协议，协议还包含项目部对机组施工任务和资料工作完成情况的奖惩政策，以及每个机组制定的机组员工奖金与施工进度、安全和质量挂钩的方案。

方案在实施过程中，项目部采取如下成本控制流程图进行成本具体控制，如果控制出现5%的偏差，由西气东输二线项目部委员会讨论决定具体的调节方案。

2、控制部定期需要的工程数据

工程情况统计表：

数据来源：

各机组

表格内容：

主要包含完成工作量、人员、设备和材料等情况；

上报截至时间：

每天晚上9：

30；

周报每周四上午9：

00；

月报根据局要求另通知；

表格格式：

见附件；

合同统计表：

计划控制部

合同简明情况

时间要求：

每周三下午5：

00

见附件

费用统计表：

财务部

以财务软件导出费用和下周资金使用计划

周三下午5：

3、控制部定期能给出工程数据

各机组每周施工任务计划单

利用P6软件以月/季度/年时间周期分析进度和成本计划和实际的偏差；

目标成本分析月总结

单公里目标成本的修正

每日工程动态情况

为提高项目财务管理水平，严格控制成本支出，力争效益最大化，本着项目部的实际情况，特制定本实施细则：

1、提高项目全体员工的成本控制意识，将成本控制落实到管理、施工的各个环节；

2、分解预算，测定目标成本、目标利润，将分解后的各项指标下达到项目部各部门、各机组。

项目部职工补助与项目实际利润挂钩，做到“严考核、硬兑现”；

3、提高劳动效率，杜绝铺张浪费，加强施工现场管理；

4、实行单车燃料用油考核办法。

实行定点加油，按车（设备）设油料台帐，设专人统计各单位车辆月行驶公里数、设备月工作小时，月加油量，计算出每百公里（小时）耗油量，与百公里（小时）定额耗油相比较，奖励节约、处罚超支，严格控制车辆燃料用油。

5、电话费实行限额报销制度，手机话费每月给相关人员发放充值卡（相关标准见项目部电话费报销规定），超支不报。

6、制定单公里耗材定额。

控制部会同施工部、技术部测定单公里焊条、焊丝、砂轮机、砂轮片、钢丝刷、劳保用品等耗材定额，以此作为考核各主体焊接机组的依据。

7、做好材料采购、收发、领退、转移、报废、清查、保管工作。

材料采购

必须货比三家、质优价廉，材料入库须经保管员验收，出库须经领料人签字，项目部自购低值易耗品必须登记台帐。

8、修旧利废。

用过一次的编织袋，草袋子能二次使用的决不扔掉，焊条焊丝头必须符合规范的要求；

9、做好人员考勤，车辆、设备台班统计工作。

人员考勤做到每月让本人签字确认，车辆、设备台班每月及时与租赁中心核对，发现有出入的地方及时找出原因，解决问题。

车辆、设备台班由施工部负责核对、分配到各机组，财务部根据施工部提供的车辆、设备台班费分配表分别记帐。

10.做好分包单位工程量的统计和认证工作。

相关人员不得随意签认分包单位已完成的工作量。