现代企业制度在工程项目管理中的应用研究Word文档格式.docx
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工程项目管理；
应用研究
目录
摘要2
1现代企业制度的含义及作用4
1.1现代企业制度的含义4
1.2现代企业制度的作用4
2施工项目管理现状5
3施工项目管理重点问题分析5
3.1工程进度管理方面6
3.2工程质量管理方面6
3.2.1管理不规范6
3.2.2施工人员素质参差不齐6
3.3工程成本管理方面7
3.3.1激励和约束机制不完善7
3.3.2成本管理制度不健全8
3.4工程安全管理方面8
4现代企业制度在施工项目管理中的应用研究9
4.1改进现代企业科学管理技术9
4.1.1进度管理动态化9
4.1.2质量管理体系化9
4.1.3成本管理最低化9
4.1.4安全管理系统化10
4.2加强人、机、制的科学化管理11
4.2.1加强人才管理11
4.2.2优化组织机构11
4.2.3改善经营机制11
4.3进一步法制化、科学化“明晰产权”12
4.4确切落实“责权明确”12
4.5合理实现“政企分开”13
1现代企业制度的含义及作用
1.1现代企业制度的含义
所谓现代企业制度，是指伴随现代化过程形成并逐步发展完善的产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度。
其主要特征有以下五个方面：
一、产权关系明晰。
出资者与企业的权利、义务与责任得到明确划分，在明确的利益关系下，企业的经营动力有了根本性的保障。
二、企业拥有出资人全部出资所形成的法人财产权，成为独立享有民事权利，承担民事义务的法人实体和市场主体，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资产保值增值责任。
三、出资者按投入企业资本的份额，享有选择管理者、资产受益和企业重大决策等主要权利，从而使其投资办企业的目的得以实现。
并且，企业破产时出资者只以其投入企业的资本额为限对企业负有限责任，从而大大降低了投资风险。
四、政府不再直接干预企业的生产经营活动。
企业完全按照市场的需要，依法确定生产什么，生产多少，如何销售，如何经营以及内部组织机构设置等，在市场机制下实现企业的优胜劣汰。
五、企业内部形成责权分明、管理科学、激励与约束相结合的管理机制，能够充分激发企业和职工的生产经营积极性，有效规范企业行为。
1.2现代企业制度的作用
首先，现代企业制度为施工项目管理创造市场条件。
施工项目产品也是商品。
施工项目管理既管理施工过程，也管理施工结果。
施工项目的生产和销售离不开市场。
施工项目管理必须以市场为“舞台”。
从生产来讲，建筑业企业要从市场上取得项目所需的生产要素，进行资源配置，形成生产能力；
从销售来讲，建筑业企业要通过投标竞争，从市场上取得项目的承包权，又根据市场经济条件下履约经营的要求，通过签订项目承包合同明确承发包双方的关系，最后以验收交工的方式实现项目“销售”。
因此，施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件。
企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞。
细胞活，主体行为规范，市场才能发育和运行。
建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则运行，让市场在企业资源配置上起基础作用。
其次，现代企业制度为施工项目管理创造组织条件。
建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化，社会化，使资产所有者和资产经营者分离，管理层和作业层分离。
这样，企业才可以真正做到自主经营，自负盈亏，自谋发展，自我完善，具备进行施工项目管理的组织条件。
因此，企业进行施工项目管理，要求政企分开，企业管理层和劳务作业层分离，按照项目的特点建立项目管理层，项目经理部能够按合同要求独立地实现各项目标。
不建立现代企业制度，企业便不能彻底摆脱计划经济体制的束缚，便没有真正的自主权，便无法进行项目管理。
再次，现代企业制度为施工项目管理创造制度条件。
建立现代企业制度，包括了建立现代企业管理制度。
其中有财务制度，劳动人事制度，分配制度及施工管理制度等，用以调节所有者，经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的生产积极性，最优地实现生产力标准的要求。
所以，建立现代企业制度可为进行施工项目管理创造制度上的条件。
2施工项目管理现状
由于以前承接工程可以说是国内施工企业经营的决定性因素，能接到工程就有钱赚的概念在许多施工企业中根深蒂固，从而导致很多施工企业对施工项目管理不很重视。
随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业项目管理逐渐暴露了诸多亟待解决的问题。
长期受计划经济的影响，不少大型企业和多数的中小企业，未能按照国际惯例建立相应的管理制度，所有权制度、分配制度、人事制度及运作程序等基本制度方面不能适应日趋激烈的竟争环境，企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位。
责权不明，使项目无所适从；
或过于大胆，企业难以实施监控，结果是肥了个人，害了企业；
或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完成项目管理责任，缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。
项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。
干好不激励，使职工失去竞争热情。
在承接的工程项目中，不能充分利用项目管理理论进行施工项目管理，造成一些本身利润就不大的工程项目延期、资金浪费、施工现场管理混乱、工程质量难以保证等现象，更谈不上创优质工程了。
另外，目前多数建筑企业仍属于劳务密集、粗放式和外延式发展模式，即产出的提高基本上依靠增加各种资源的投入来提高，建筑业总产值与从业人员数量的变化趋势呈正比关系，在某种程度上说明，总产值的增加是靠从业人员数量的增加来实现的；
另一方面，说明技术因素在建筑生产中的作用未能实现。
这种发展受有限资源的限制，并且与国外先进企业在不增加或少增加资源投入的前提下主要依靠科技进步获得更高的产出的内涵式发展相比，存在很大的差距。
多数建筑企业还只重视生产经营，重视投入、忽视产出，重视产值、忽视效益。
还有，由于长期以来受地方保护主义、行业垄断的影响，市场尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。
我国的建筑企业的组织机构到目前为止大多仍为：
“集团公司-总公司-分公司-项目经理部-作业队”的五级管理模式，采用“公司职能部门纵向管理”与“项目经理部横向管理”相交的管理方式，整个企业的组织结构呈金字塔形。
这使得管理机构过于庞杂，管理职能交叉，项目经理部作为直接管理组织，责、权、利关系不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作。
我国建筑企业自成体系、各自封闭的发展模式，不仅造成相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设，还造成我国建筑企业“大而不强，小而不专”，大企业无法与国外大承包商相抗衡。
3施工项目管理重点问题分析
施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。
其主要内容就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
鉴于施工项目管理中存在上述诸多问题，本文从进度管理、质量管理、成本管理、安全管理等方面进行综合分析。
3.1工程进度管理方面
首先，管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。
项目成员只关注自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。
缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标很漠然。
施工企业的管理水平有限，只是一味为了中标，在取得项目之后就轻视了具体的实施过程，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
其次，工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本，因为采取赶工措施要花费一定的费用；
进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。
要么重质量，要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。
假如说进度滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。
可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。
这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
3.2工程质量管理方面
3.2.1管理不规范
首先，项目法人制、招投标制、监理制和合同管理制没有真正全面实施。
如有的项目未实行项目法人制、合同管理制；
有的项目未实行监理制，仍是内部监理，或指挥部领导下的监理，监理水平不高，力度不够。
其次，组织机构不健全。
有的指挥部是业主临时抽调相关单位人员凑成的，存在临时的思想观念，质量意识和合同意识较为薄弱。
还有，缺人才、少设备、没经验情况普遍存在致使管理存在诸多缺陷。
如少数施工单位没有懂土建的专业技术人员，工程检测设备和手段不完善，缺少专业化管理人才或是管理人员对施工不熟悉，既无大型项目施工管理经验，也无足够的管理能力。
另外，领导缺乏质量意识，管理措施不得力。
有些企业领导认为质量管理是主管领导、主管职能部门和专职管理人员的事，基层人员只求把任务量完成，这样使得质量管理工作的基础不扎实，难以到位。
3.2.2施工人员素质参差不齐
由于每个人的素质和个人的社会经验都不同，在工程管理过程中存在着参差不齐的现象。
在人员任用方面存在“就近原则”，即主管部门往往会任用自己的亲戚和朋友，或是只看见眼前的利益而任用通过“走后门”进来的人员，缺乏对每一个人技术和经验的考查。
如果管理层次的人员没有实践经验或者没有经过专业的培训，会造成对管理理念的理解不够深刻，加之在工作中做的不够认真，对问题的解决不彻底，就会影响到施工企业的利益。
施工队伍中的各类人员也是进行管理的对象。
建筑工程施工过程中，实际参加现场施工的主要是施工班组召集的农民工。
限于这些工人的受教育程度和对专业操作技能的缺乏，现场的施工操作多数依经验而进行施工。
另外，工人的工作目的大多出于为挣得劳动报酬而工作，在缺乏统一的技能培训前提下，对工程的整体质量保证没有形成共性的认识。
政府监管和竣工验收过程中，也存在着工作人员不尽职的现象。
监管和验收部门人员中有些腐败分子，在工作中收受贿赂或是对工作不认真对待，对建筑施工单位放松了监督和检查的力度，对早期出现的一些小问题不进行追究整改，积累成多便会成为严重的质量问题。
3.3工程成本管理方面
3.3.1激励和约束机制不完善
目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。
虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工（包括项目管理人员）的消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。
很多公司受传统管理模式的影响，往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。
实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控。
公司经济效益上不来，管起来非常困难。
有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。
公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目干涉过多，结果谁也不对成本负责。
肥了个人，亏了公司。
有的项目实施之初虽然签订了项目承包合同，但在工程竣工后未完全兑现，这一方面的原因有的是当初的奖惩条款不明确，操作性比较差，也可能是由于其他原因而造成奖罚不能兑现。
结果是承包合同失去了严肃性，从而使一心一意为企业作贡献，希望光明正大获得相应报酬和奖励的员工的意愿不能实现，助长了一些人利用手中的采购、审批签字等权力，为个人牟取灰色收入，损害了项目成本，给企业造成损失。
任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
还有，传统的施工企业成本管理，重点放在成本核算上，这种管理理念是对已发生的成本进行“死后验尸”，无法真正发挥成本管理的作用。
同时由于缺乏事前预测和事中控制，成本盈利或失控都已是无法改变的事实。
显然，这种管理理念，与现代企业管理的要求相差甚远。
3.3.2成本管理制度不健全
我国大部分建筑企业工程管理水平较低，成本管理仍属于粗放型管理，难以实现利润最大化，企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。
但当前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。
造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。
企业在施工生产中随意性强，未形成制度化、程序化、标准化的管理模式;
施工现场分散，临时用工多，异地施工较多，工作强度大，在管理上缺乏先进、实用的手段，基于网络的信息管理技术还是空白。
3.4工程安全管理方面
我国工程建设投资体制的变化使原有的建筑生产安全管理己经不适应现在的建筑生产方式，因此一直由政府主导的安全管理出现了很多管理漏洞，再加上有关建筑安全的法律法规不健全，政府监管效率低，社会监督体系不完善，致使安全管理不到位，适合市场经济规律的、法律手段与经济手段并行的建筑安全管理体制尚未形成。
另一方面，我国法律的“环境与健康”过于薄弱。
目前我国建设工程安全管理工作实际上处于分散管理状态，并未真正做到行业管理。
这就形成了建筑安全管理标准、管理模式不一致，伤亡事故统计数据失真，管理工作职责交叉不清，形成了“没利监管失控，有利打架不顺”的局面。
另外，目前大部分一、二级资质的施工企业都已演变成纯管理型的企业，虽然具有一定的管理能力和水平，但很多公司并无过硬的劳务施工队伍。
还有，有的公司任命的项目经理要么是挂牌的，基本不到现场，或者很少到；
要么是有职无权。
在这种情况下，要按有关规定搞好施工现场的安全管理显然是十分困难的。
的确，一些好的队伍，从工程开工第一天起，就能高起点、高标准地要求自己。
各级主管部门任何时候去检查工地，都能始终保持良好的状态。
但也有不少工地，哪怕事先已经通知要来检查，等到了现场一看，问题还是很多。
而有的问题是在以前的检查中曾反复强调要整改的，结果是今天改了，明天又反复。
还有，农民工现在已成为建筑业劳动力的主体，农民从农村到大城市的建筑工地当民工，是很难马上适应的，没有经过必要的上岗培训，缺乏自我保护意识。
4现代企业制度在施工项目管理中的应用研究
4.1改进现代企业科学管理技术
在施工项目管理中重点的合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六个方面大力推行行之有效的现代企业科学管理技术，这些创造性管理技术的实践和应用将为现代企业管理注入新鲜血液，提供科学依据。
4.1.1进度管理动态化
进度管理方面，要在加强预测和决策的同时，还要编制施工项目的滚动式计划。
充分利用网络计划图所带来的有利条件，组织流水施工，进行流水作业，做好三项工作，即编制月（旬）作业计划和施工任务书；
做好记录掌握现场施工实际情况，进行跟踪记录，如实记录，绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线，进行实施检查、分析、调整并为总结提供原始资料；
做好调度工作，协调配合各种关系，实现动态平衡，调度要及时、灵活、准确、果断。
以便随时都明确所施工的具体情况，了解及掌握施工动态，更好的方便进度计划的执行。
施工项目进度和工期的科学决策和动态管理，以实现项目的合同工期为宗旨。
在保证施工进度工期的前提下，充分地进行质量把关，及时加强思想教育，树立质量安全意识。
4.1.2质量管理体系化
质量管理方面应按国家有关标准的规定，要针对施工项目的特点（寿命、可靠性、维修性、安全性、经济性、环境性、功能性）来建立施工项目质量体系，严格按照具体的施工要求，以标准规定为准则去具体施工。
工程质量本身受自身特点约束，它存在着差异性。
在进行综合管理时，要具体问题，具体分析，具体解决。
还必须深化工程管理的机制改革，利用激励机制，如按质论价、优质优价的机制来提高工程的质量。
对质量事故的出现，也要及时有效的报请有关上级部门批审有关的处理意见，并作好记录，吸取经验教训，认真总结。
4.1.3成本管理最低化
成本管理方面应按照根据具体的《企业财务通则》、《企业会计准则》颁发的《施工企业财务管理制度》和《施工企业会计制度》把握住施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各个环节，努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本，以增加经营利润，保证成本目标实现，具体做好以下几点：
第一，项目管理班子职能人员责任明确，例如：
由技术人员抓技术措施，以节约工料，由计划人员抓组织措施，控制工期，增加产值，以降低间接成本等。
第二，项目经理部与栋号承包班子签订承包合同，实行“四保”（保证任务安排连续、料具按时供应、技术指导及时、合同兑现）“四包”（包质量、工期、安全、成本）工资总额与“四包”指标挂钩，利润超额完成部分按规定比例提成。
第三，栋号承包班子对作业班组应按分项工程签发任务书，抓好任务签发、执行、验收、结算。
作好质量安全操作交底，由队组向栋号承包班子包工、包料、包小型工具，工资奖金与质量、安全、进度、场容、效率挂钩。
第四，班组应本着干什么、算什么的原则，包定额用工、包材料使用、包质量得分率、包安全作业、包活完场清地净，按考核计酬，也要将降低成本的对象重点放在材料费上，减少材料的购进成本。
还有，项目经理部应根据承包成本和计划成本，绘制月度计划折线图，利用量本利方法分析工程量，成本和利润的关系，以利润目标的实现为目的对成本进行控制。
4.1.4安全管理系统化
安全管理方面与质量管理方面一样是施工项目管理的第一位，它是涉及生产人员人身安全的目标管理。
重点放在安全思想的建立、安全组织的建立、安全教育的加强、安全措施的设计，以及对人的不安全行为和物的不安全状态的控制。
具体做好以下几点：
第一，进行安全立法、执法和守法，建立施工项目安全组织系统及相应的责任系统以加强安全组织工作。
第二，进行安全教育（安全思想教育、安全技术教育）以更好提高职工的安全施工意识，提高安全操作技能。
第三，采用安全技术组织措施，科学合理的进行措施的设计和制定，确保其实施，思想重视、措施得当，防患未然，安全施工。
第四，开展安全防护和安全施工的研究，加强安全检查和考核，提高安全施工的保障水平，进行安全改进。
项目经理部作为施工项目安全施工的责任核心，对参加施工的全体职工的安全与健康负责，把安全生产责任落实到每一个生产环节中。
另外，在合同管理方面，应在规范、强化投标行为的基础上，大力推行FIDIC所制定的《土木工程施工合同条件》，执行国家现行的经济合同法。
同时也要加强合同签订的可靠性，还要加强合同变更管理。
合同管理人员要对从投标到竣工全过程中的合同管理负责，要求管理人员必须有较高的管理素质和工作能力。
在具体的实践工作中，为了防止在合同履行时发生纠纷，合同管理人员应及时填写并保存有关方面签证的文件，还要掌握和应用索赔技术。
还有，在组织管理与信息管理方面，协调的重点是工程项目系统与近外层的关系。
保证施工按计划进行，解决矛盾，实现进度控制目标。
一般考虑以下因素：
与政府有关部门的关系、与资源供应有关部门的协调、工程项目生产要素间的协调、时间上的配合协调、施工与试营业、早期投入使用部分工程间的协调等。
在协调过程中要灵活应变，防止单纯依靠业主的授权做简单粗糙的指令和决策。
信息是控制和协调的基础，信息管理是建设工作的重要内容，其指信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用。
一般有投资控制信息、质量控制信息、进度控制信息、合同管理信息等。
通过有组织的信息流通，使决策能及时准确地获得相应的信息，以作出科学的决策。
4.2加强人、机、制的科学化管理
4.2.1加强人才管理
要管理好施工企业的人才首先要正确确定他们的价值，项目经理和其他管理人员以其领导能力、对外的影响力等对整个施工过程贡献很大，这部分无形资产在施工项目管理中是一笔宝贵的财富，他们当然可以以其领导能力和影响力入股。
对技术人员，可以借鉴在高技术领域中较盛行的做法——“技术参股”，使他们的技术与施工项目的命运紧密的结合，从而焕发这部分人的劳动积极性。
4.2.2优化组织机构
组织机构是施工企业的“骨骼”，支撑并操纵着整个施工项目管理过程，要彻底摆脱过去那种一元化领导，按行政管理层次设置科、处、站、室，所有权力高度集中在上层的组织机构，建立其完整的决策层、管理层、劳务层三层合理分工、协调发展的组织机构。
首先，在决策层，完善法人治理结构，切实实行股东发挥、董事会、监事会、经理会等“三会一层”各负其责、相互制衡、高效运作的决策机制。
其次，在管理层，采取项目经理承包责任制，实行项目法人制，项目经理在企业职能部门的监督、协调、服务下，合力组织技术、人才劳务、材料、设备、资金等五大要素，对工程进度、质量、成本、安全、文明施工等管理工作全面负责。
还有，在劳务层，大力培育小而专，小而精的分包公司作为企业的具体施工队伍。
4.2.3改善经营机制
机制是企业的灵魂，而拥有健康机制的施工企业最后也必将创造出完美的施工项目管理过程。
对于管理，无论是主体或是客体都离不开人，因此处理好人与人之间的关系也成了完成施工过程的关键。
转换企业的经营机制是建立现代企业制度的落脚点，在转化机制的过程中，如何协调好“新三会”和“老三会”的关系，是一个要重点考虑的问题。
具体来说，职工代表大会和股东大会有着不少相似之处，应该考虑将二者“合而为一”。
职代会应该以“企业内部股东会”的形式出现，从而使职代会在决定企业大事时与现在的“新三会”相协调。
职代会的成员应在董事会、监事会中占有一席之地，从而对企业的日常管理施加应有的影响。
党委会在新时期内的地位不容削弱，而且要更加加强，从党委会的作用和
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