生产基层管理干部技能培训Word下载.docx
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1)素质普遍较低,管理方法单一简单,以罚代管。
2)奖罚不分明,分配不公平,带一定的随意性。
3)对员工关心不够,出现问题后不问青红皂白就批评责骂员工,总认为自己永远是对的。
4)个别班组长在班内搞小团队,排斥异己,打击报复那些揭发、举报他的员工。
5)责任心差,对现场出现的问题视而不见,出现问题后推卸责任。
6)执行和监督能力差,问题出现后不跟踪落实,不总结分析,导致小问题持续反复出现。
7)做事完全靠经验,遇到突发事故后不知所措。
8)人比较保守,不愿意把自己好的技术教给下属,怕下属抢他的饭碗。
9)在产量和质量发生冲突时,宁愿牺牲质量也谢谢你哦,来保产量,有时带头和QC对着干。
9、生产管理人员心中合格的生产管理人员:
奖罚分明、严于律己,能关心下属、体贴下属,对下属公平公正。
有较强的敬业精神,能很好的调动下属的工作积极性。
能协调并准确处理好内部所可能出现的各种问题。
熟悉业务,具有较强的专业操作技能。
以身传教,做事果断,敢于承担责任,公私分明,管理上对事不对人。
能很好的抓好班组内操作规范培训,好吧好吧,准备睡觉喽,天,中午,的,我,抓好班组内安全文明生产工作。
对下属日常工作能耐心指导,批评下属时要以理服人,而不是不问是非乱发脾气、责骂。
对班组管理纪律严明,管理灵活。
对新人要细心指导工作,工作是工作,朋友归朋友,在工作中把朋友放在一边。
以教育为主,辅以严厉的管理制度,在现有的条件下,最大限度提高全班组的集体战斗力。
二现场改善之一:
5S专题
1、工厂不良现状分析:
仪容不整或穿着不整的工作人员:
机器设备摆放不当,机器设备保养不良;
原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放;
工具乱摆放;
运料通道不当。
这些工厂不良现象造成的资金、场所、人员、士气、形象的、效率、品质和成本的浪费。
2、5S的定义:
整理/(SEIRI):
区分有用与无用物品,将无用的去除;
整顿(SEITON):
将有用的物品放好、标示清扫(SEISO):
清除工作场所的脏物,彻底清除工作场所的垃圾、灰尘和污迹;
清洁(SEIKETSU):
维持以上3S的成果,持续推行3S并使之规范化、制度化,保持工作场所干净整洁;
素养(SHITSUKE):
养成从事5S工作之习惯,成为日常工作中的自觉性为。
习惯决定性格决定命运。
5S可提升企业形象;
提升员工归属感;
减少浪费;
安全有保障;
效率提升;
品质有保障。
3、整理的实施要点;
行动快速果断,当断不断,反受其乱;
废弃的决心:
不能用,不再使用的物品;
无用物:
很少用(1个月以上)的物品放储存室;
经常用(每天/周用)的物品;
放工作场所。
由指定人判定。
判断无用后;
1)作价卖掉;
2)转其他部门用;
3)修理修复;
4)废弃处理。
判定是其使用价值(现在和可预见的将来)残值,并非是购买时价值(费用)。
建立一套无用物品废弃的程序(由谁提出,谁批准);
腾出空间,空间活用;
防止误用(无用的、不良的)、误送(送错地方);
塑造清爽的工作场所:
事例:
1)办公区及料仓的物品;
2)办公桌、文件柜、置物架之物品;
3)过期的表单、文件、资料;
4)私人物品;
5)生产现场堆积之物品。
4、整顿的实施要点:
把必要的东西留下来,依规定的位置整齐
摆放,加以标记。
三定原则:
定物、定位合适的位置。
位置固定,据使用的频率和便利来决定物品放置的场所。
EX、仓库的重新分配、按类别→按出货频率;
按类别→按重量),定量(合适的数量。
不影响工作的前提下,越少越好→JIT,合适的时间、合适的数量)。
标识:
进行合理的标识,走道、通道有明显标识。
标识的两个问题:
1)物品放在哪里?
2)这是什么场所?
生产区、检查区、物品存放区、通道。
目的:
工作场所一目了然;
消除找寻物品的时间;
整整齐齐的工作环境;
消除过多的积压物品。
注意:
这是提高效率的基础。
效果:
1)要用的东西随即可取得;
2)不光是使用者知道,其它的人也能
一目了然;
1)个人的办公桌上、抽屉;
2)文件、档案分类、编号或颜色管理;
3)原材料、零件、半成品、成品之堆放及指示;
4)通道、走道畅通;
5)消耗性用品(如抹布、手套、扫把)定位摆放。
5、清扫的实施要点:
工作场所(看得见和看不见的地方)彻底清扫,问题点的发现和解决。
机器设备彻底清理,清扫即点检(TPM)水、电、气的彻底检查,即时发现即时处理;
问题点:
需很多工时、他人协助、投资等原因所限、难对付的问题点。
点检:
对设备进行检查和维护、清扫、上油、拧螺丝。
稳定品质;
减少工业伤害。
做法:
1)清扫从地面到墙板到天花板所有物品;
2)机器工具彻底清理;
3)发现脏污问题;
4)杜绝污染源;
污染源——对环境产生液体、粉尘、刺激气体、噪声的发生场所;
领导者带头来做。
1)办公桌面紊乱、粉尘、水渍;
2)垃圾、废品未处理;
3)玻璃门窗不干净;
4)水管漏水,噪音污染处理;
5)破损的物品修理。
6、清洁的实施要点:
整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。
所有区域、设备都有整理、整顿、清扫的责任者。
谁使用谁负责将整理、整顿、清扫的实施内容标准化(特别是发现问题,解决问题,标准化)标准化:
做事情的最佳方法。
对最正确、最经济、最有效率的工作方法文件化。
维持上面3S的成果(继续保持场所,设备等的清洁)运作手法:
1)红牌作战;
2)目视管理。
3)查检表。
7、素养的实施要点:
持续推行整理、整顿、清扫、清洁工作;
制定员工行为规范,使员工养成良好习惯;
不断对员工进行培训;
培养自觉、自主、自立“三自”型员工。
培养员工的品质/问题/改善意识;
手段:
奖惩结合(飞亚厂的例子)目的:
培养好习惯,遵守规则的员工;
营造团队精神。
一切活动都靠人,假如[人]缺乏遵守规则的习惯,或者缺乏自动自发的精神,推行5S易于流于形式,不易持续。
8、5S的最终目的——培养员工良好的习惯。
整理:
从心中就[应有与不应有]区分,并把不应有的予以去除的观念。
整顿:
从心中就有[将应有的定位]的想法。
清扫:
从心中就有[彻底清理干净,不整洁的工作环境是耻辱]的想法。
清洁:
从心中就有保持清洁,保持做人处事应有态度的想法。
素养:
心中不断追求完美的想法。
员工应确实遵守作息时间,按时出勤;
工作应保持良好状况(如不可随意谈天说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打瞌睡、吃零食……等)。
服装整齐,戴好识别卡;
待人接物诚恳礼貌;
爱护公物,用完归位不可乱扔纸屑果皮。
乐于助人。
三、现场改善之二:
如何进行成本控制。
1、你的企业是否
每天在“烧”钱?
成员仪容不整:
有损形象,影响士气,易生危险,不易识别;
设备布置不合理:
半成品数目大,增加搬运,无效作业;
设备保养不当:
易生故障,增加修理成本,影响品质;
物品随意摆放:
易混料,寻找花时间,易成呆料;
通道不畅:
作业不畅,易生危险,增加搬运。
2、凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、HR、场地和时间的部分都是浪费。
不增加价值的活动,是浪费;
尽管是增加价值的活动,所用的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。
3、工厂中常见的八大浪费:
⑴不良、修理的浪费,⑵过分加工的浪费,⑶动作的浪费,⑷搬运的浪费,⑸库存(含中间在制品)的浪费,⑹制造过多(早)的浪费(最大),⑺等待的浪费,⑻管理的浪费.
①不良、修理的浪费是指工厂内发生不良品,需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费,以及由此造成的相关浪费。
a)材料的损失;
b)设备、人员工时的损失;
c)额外的修复、选别、追加检查;
d)额外的检查预防人员;
e)降价处理;
f)出货延误取消定单;
信誉下降;
②加工的浪费亦称为“过分加工的浪费”,一是指多余的加工。
另一方面是指过分精确的加工,如实际加工精度比加工要要高,造
成资源的浪费。
a)需要多余的作业时间和辅助设备;
b)生产用电、气压、油等能源浪费;
c)管理工时增加。
3)动作的浪费:
IE专家认为:
一般来说作业者的一半时间是“无效的”。
⑴两手空闲;
⑵单手空闲;
⑶作业动作停止;
⑷动作太大;
⑸左右手交换;
⑹步行多;
⑺转身角度大;
⑻移动中变换“状态”;
⑼不明技巧;
⑽伸背动作;
⑾弯腰动作;
⑿重复/不必要的动作
④搬运的浪费:
搬运是一种不产生附加价值的动作。
搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。
a)物品移动所需要的空间浪费;
b)时间的浪费;
c)人力工具的占用。
国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的,不是浪费。
其理由是没有搬运如何做下面的工作?
正因为如此,很多人对这种浪费视而不见,更谈不上消灭它。
也有些人利用传送带的方式来减少搬运,其实,此种做法可谓化大钱来减少工人体力的消耗,并没有排除搬运本身的浪费。
a)库存水平高问题被淹盖;
b)减少库存发现问题。
6)制造过多(早)的浪费;
⑴提早用掉费用,没有实在的好处。
⑵隐藏“等待的浪费”,失去持续改善的机会。
⑶增加在制品,使制品周期变长,空间变大。
⑷增加搬运,堆积的浪费,须增加容器。
⑸库存量变大,利息负担增加,贬值风险增加。
7)等待的浪费:
因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待,也称之为停滞的浪费。
此外在许多企业,你可以发现有不少人站在机器设备旁,只是看着机器,两手抱袖,大部分时间无所事事。
等待的浪费主要有:
a)生产线的品种切换;
b)每天的工作量变动很大,当工作量少时,便无所事事;
c)时常因缺料而使机器闲d)因上游工序发生延误,导致下游工序无事可做;
e)机器设备时常发生故障;
f)生产线未能取得平衡;
g)有劳逸不均的现象;
材料虽已备齐,但制造通知单或设计图并未送来,导致等待。
8)管理浪费:
所谓管理是指问题发生后。
管理人员事后想办法补救的浪费。
科学的管理是事先有预见、有规划,在事情推进过程中有管理控制。
4、工厂中有的浪费是不可避免吗?
浪费是可以避免的,否则就不称为浪费。
从旧的观点方法来看,浪费是不可以避免的。
要消除浪费,必须先改变观点方法。
5S就是提供新观念新方法,它解消除浪费;
工厂中很多浪费是员工的不良习惯造成的,怎样消除这些不良习惯。
先给员工“洗脑”用5S、TPM、JIT等新观念、新方法。
代替原有的旧观念、旧方法,﹙可通过宣导和培训﹚。
制定新的制度,规定,操作方法,让员工按新方法执行。
利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。
重复23次便可改变。
四、现场改善之三:
如何管理现场的品质、1、目视管理:
目视管理用乃利用视觉化的方式,让大家能够用眼睛看了就知道如何来管理,就可称之为目视管理。
基本上,目视管理有以下的作用:
1)减少因语言工文字传播所引发的误解。
2)代替繁琐的说明。
3)易建立共识。
4)如果用在工作的管理上,可以有效传达工作上相关的讯息。
2、目视管理的应用范围:
作业管理,排程管理,品质管理,设备管理,环境管理。
目视管理的实施重点:
制定目标;
从5S活动开始;
彻底确立物品放置方法的标示。
标示物品、人员的动态、流向。
确立并标示基准用颜色协调。
显示异常状态。
从远处看就能看得清楚。
从P、Q、C、S、M五方面思考标示想管理的项目。
对于(正常)、(异常)或(好)、(坏)能立刻分辩出。
大家都容易遵守,且能立刻矫正。
力求标准化。
3、目视管理应用范例1)排程管理:
生产进度管理板。
产量管理。
生产计划表。
派工看板或排班板。
2)作业管理。
a)人员配置图。
b)责任区图。
c)安全标示。
f)区域线。
g)进货或库存色别管理。
3)品质管理。
a)仪器量规层别管理。
b)供应商供货状态排名表。
c)异常状态位置图。
d)仪器校正色别管理。
f)进货或库存色别管理。
4)设备管理。
a)加油色别管理。
b)仪表安全范围色别管理。
c)管路色别管理。
d)紧急开关(红色)。
4、现场管理的金科玉律:
找出问题的真因,否则问题会再次发生。
为了找出真因,当问题发生时,不应过份考虑惩罚人。
要刨根问底,连问数个为什么,才能找出真因。
现场人员最易找出真因。
找出真因需要一些方法。
五、现场改善之四:
如何管理现场的质量;
1、品质的意识:
品质是指产品、服务为达成制品的使用目的所应具备的性质或性能。
品质应站在消费者立场考虑。
企业的目的主要是使企业能生存并永续发展,故所生产的产品要能销售出去以获取利润,要使产品能广为销售出去,一定是要使消费者觉得我们的产品对他有利才可能得到满足感;
所以,产品品质应站在消费者立场考虑。
2、品质的好坏:
使消费者满足的品质就是好品质,好品质的条件如下:
A.令顾客满意的有用性。
B.适当的价格。
C.能经济地使用。
D.长期不易起变化。
E.安全、无害。
F.易使用。
G.容易制造。
H.容易丢弃。
3、何谓品质管制:
为了经济有效地提供合乎顾客要求品质的
产品或服务而应用的一种手段之体系。
从以上定义我们可了解:
A、检查不是代表品质管制。
B、品质管制不是只有品管的事。
C、品质管制不是只有某个阶层的事。
D、品质管制应依科学精神。
E、品质管制是体系化活动。
4、品质管制的演进:
作业者的品质管制--领班的品质管制--以检查为手段的品质管制---以统计为手段的品质管制--全面品质管制(TotalQualityControl)(TQC)---全公司品质管制(CompanyWideQualityControl)(CWQC,TQM)
5、现场品质管制的主要原则:
顾客指向:
A、顾客需求的掌握。
B、下工程就是顾客。
源流管理A、追根究底,对症下药。
B、品质是制造、设计、创造出来的。
C、应急—再发防止—防患未然。
事实导向A、K.K.D与问题解决.B.情报的收集、整理、分析、回馈。
过程管理A、好过程才可能好结果。
B、品管不等于管品。
C、5MIE之管理与标准化、愚巧化。
自主管理A、工作者—做好,劳力者—做完。
B、自主PDCA,被动—主动。
重点指向A、物有本末,事有轻重缓急.B、样样是重点,就是没重点。
应用科学方法:
A、思考原则。
B、活用QC手法。
加强问题意识、品质意识A、解决问题须先找到问题。
B、不要轻视小问题。
C、品质第一;
D、透过QCC落实到基层人员。
教育训练A、人的潜力无限,透过教育来开发。
B、教育是持续不断。
C、多从实际工作做机会教育。
D、鼓励属下自我启发;
落实标准化A、不可形式化、与现状脱节。
B、与维持、改善活动结合.C、基层人员的配合。
6、如何拟定计划:
明确目的、目标:
1)使问题(事情)的状况清楚、以掌握现状。
2)考虑上级的目标或方针。
3)预测未来状况或条件的变化(内在与外在)掌握可能发生的问题。
4)要把最终目标和目前目标分别清楚。
5)目标是否达成要如何评价。
6)目标能数量化。
7)多元性目标须列出优先顺序。
8)注意目标不可与公司或上级抵触。
决定达成目标的方法:
1)究明因果关系。
2)收集4M及时间、经费、场所等资料。
3)整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。
4)针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。
5)多角度评估并选定最适方案。
6)订定计划,内容含5W2H。
Why……目标或目的What……何事When……何时Where……何地Who……誰做How……如何做Howmuch……经费、效益。
7、如何实施—教育、训练;
1)集合式教育或于职场上一对一实际演练。
2)避免以指示、宣达、要求等强制性手段。
3)不可只告诉他怎样做,并须使了解做的意义、必然性,依据和理由等,以策动其责任感和4)使命感。
5)以5W2H方式系统化教育。
6)刺激部属产生(内发性)动机、以鼓舞其工作热诚。
7)配合人员与单位须充分教育。
工作实施:
A、主管须将“贯彻实施”的意志,明确地传达给部属、同事。
B、命令下达应该一次完成,勿事后多追加、或朝令夕改。
C、实施过程若遇到困难主管勿灰心,除了深入检讨外,并积极鼓励部属。
D、适当地授权。
E、收集有关数据。
8、如何调查:
透过调查,使问题显在化,并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。
查检要因:
A、实施过程有无彻底遵守作业方法条件。
B、巡视现场须具目的、重点意识。
C、最好以具体表格来查检。
D、过程若与计划有差异,须迅速追究原因。
E、要因查检衡量由下级主管(班、组长)负责。
F、重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管(课长以上)点检.G、须以数据来定期比较、检查.H、结果的实绩与计划有差异时,须徹查过程中的异常真因。
I、须追根究底追到源头,以发现潜在原因。
J、须客观、诚实地面对自已。
K、统计解析配合固有技术。
9、如何处置:
实施的过程或结果与计划有差距时,则采取必要的修正措施。
修正措施须在权限内,如在权限外,须向上级管理者报告。
应急措施:
A、暂时除去异常现象。
B、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。
C、治标--(头痛医头)(发烧退烧)。
D、以应变、调整方式来改正结果。
E、须掌握时效。
再发防止措施:
A、除去异常真因,使同样原因不发生第二次。
B、管理确实发挥功效。
C、与标准化、愚巧化结合。
D、横向作水平展开。
E、纵向作源头管理。
10、不管是维持活动或改善活动,皆须转动PDCA管理循环,而且能自主性转动PDCA,从稳定中求发展,如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断的提高,个人的管理能力也能不断的进步.
11、复印100份资料的例子;
首件检验制度:
对开机时的第一件产品进行仔细认真的检验,并经签字确认后,方可批量生产的制度。
巡视制度:
由专职或兼职人员在生产过程中,定时对正在生产的产品进行检验,以确保产品质量稳定的制度。
质量控制中的标准化:
A、发现质量问题B、解决质量问题C、制订操作和控制标准,使问题不再发生。
六、现场改善之五:
如何进行设备管理:
1、设备出故障是不正常的:
43%的故障可以通过恢复设备基本条件而清除;
18%的故障可以通过改善设备薄弱环节面清除;
15%的故障可以在自主保全中清除;
27%的故障可以采用RCM(以可靠性为中心的保全)及计划保全而清除。
2.要成为能操作机器设备的操作人员应具备的4种能力:
1)能及时发现异常的能力.2)能迅速地正确处理的能力.3)能定量地作出判断基准的能力.4)恪守既定规定的能力.
3.要具备上述能力的4个阶段(步骤)1)第1阶段:
对自已发现的问题能及时使之复原、改善。
2)第2阶段:
充分理解设备的功能、结构,能找出产生异常原因。
3)第3阶段:
充分理解设备和质量的关系,能预料质量的异常,找出其原因.4)第4阶段:
能修理设备.
4、自主保养的范围:
自主保养的基本范围可以区分成五种:
1)整理、整顿、清扫——延续5S活动进行;
2)基本条件的整备——包括机械的清扫、给油、锁紧重点螺丝;
3)目视管理——使判断更容易、使远处的管理近处化;
4)点检——作业前点检、作业中点检、作业后点检;
5)小修理——简单零件的换修、小故障修护与排除。
1)、开机前点检:
就是要确认设备是否具备开机的条件.2)、运行中点检:
是确认运行的状态,参数是否良好;
3)、周期性点检:
是指停机后定期对设备进行的检查和维护工作。
5.步骤一:
清扫就是点检《目的》1)以设备为主体,将其垃圾、灰尘、油污、切削屑等,一并扫除干净;
2)透过清扫将潜在缺陷找出并处理;
3)拆除不要、不急着使用的物品与设备的简单化。
透过清扫、给油、锁紧重点螺丝、系标签、取标签来整备设备,使其基本的问题,如垃圾、灰尘、油污、切削屑等,都能在本步骤中一一解决。
6.步骤二:
发生源、困难部位对策:
消除废弃物、尘埃、污垢的发生源及防止飞散,改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓之困难部位,谋求缩短作业时间;
学习改善设备思考方法,以提高实质上的效果。
7.步骤三:
制作自主保养暂定基准:
改善垃圾、尘埃、污垢的发生源及防止飞散,改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓之困难部位,谋求缩短点检时间;
学习改善设备的想法,以提高实质上的效果。
编写日常检查(临时)基准:
1).由执行者自已决定应做到的事顶.⑴理解应做工作的重要性.⑵编写力所能及的基准.⑶自已编写基准.⑷领导审查后确认.2).编写基准,尽善尽美:
⑴小组成员自已决定.工作.⑵体会自已编写基准的乐趣.3).编写基准的前提是规定时间。
⑴缩短时间。
⑵清扫、加油、紧固应方便有效。
〈例〉①开工时加油--检查;
②工作时加油→同步作业→加油时间=零-检查;
③收工时清扫--检查。
7.步骤四:
总点检:
依照点检手册实施点检技能教育,提升技术水准;
由单体机械总点检的实施,找出细微缺陷,并予以复原,使设备回复到原有的状态。
把设备改善成容易点检,同时彻底实施目视管理。
◎总点检的项目(例)1)螺丝、螺帽;
2)油压;
3)空压;
4)润滑;
5)驱动;
6)电气;
7)治具、模具;
8)暂定基准的修订
8.步骤五:
自主点检:
透过实施制造程序的性能、操作调整法、异常处置法的教育训练,培养精于制程的操作人员,以提高操作信赖度。
把机械别的清扫点检暂行基准并入以制程、区域为单位的定期点检,更换基准以避免点检的重覆或遗漏,缩短点检时间。
目视管理、愚巧法及工作效率化也是本步骤的重点。
9.步骤六:
整理、整顿:
确实实施自主保养,明订系统流程以确保品质水准及安全;
改善制程转换之准备时间及半成品库存量;
确立现场物流及备品、工具、半成品、成品资料等之自主管理体制。
整理、整顿(标准化和维持管理)1)整理:
明确管理对象,决定管理基准。
应彻底减少管理对象。
2)整顿:
执行已决定的基准,研讨操作人员的作用通过小组活动叠加改善作用。
3)整理、整顿:
简化管理对象,执行既定基准。
现场的一切应实行目视管理和标准化。
10.步骤七:
自主管理的彻底化:
配合公司工厂的目标推展活动,以求改善的定常化,从现场排除浪费,以推展降低成本