白酒业的品牌规划资料Word文档下载推荐.docx

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几乎每个人都可以参与到富人才能享有的生活方式中，这令全球奢侈品制造商们大为受益。

新兴市场的需求快速上升，这一趋势预示奢侈品商店将强劲而长期稳定地增长。

正如当前许多经济现象一样，中国市场是奢侈品消费的主力军。

2008中国酒业竞争力发展趋势

近几年，中国酒业的产业、管理、市场等都发生了很大变化。

根据酒业发展的变化态势，《华夏酒报》在经过调查的基础上，总结出2008年中国酒业将呈现的六大趋势。

　　趋势一：

机遇和挑战并存，“企业公民”意识觉醒。

　　伴随着各种宏观政策调控、法律法规以及国家标准的实施，国家对食品安全的高度重视和严格管理，节能减排、信用体系建设等政策的进一步深入执行，中国酒业将会更加规范，骨干企业品牌竞争力将稳步提升，不规范企业将加速淘汰出局。

而原辅材料价格的上涨，成本压力提高，这对劳动密集型的酒类企业来说是一次巨大挑战。

　　社会责任促使中国酒企公民意识觉醒，将不断增强中国酒业竞争力。

　　趋势二：

奥运年加速中国酒业国际化进程，“后奥运经济”促使国内外酒类品牌竞争加剧。

　　奥运会在北京的召开，中外酒文化的碰撞与交融，将为今后中国酒业的规范运营带来新思维、新视野、新理念，这将推动中国酒业全面升级。

　　但是奥运会后，随着酒业品牌的升级、国际品牌的中国化，国产酒品牌与进口酒将展开激烈的正面竞争，中国酒业的强势品牌，开始肩负起“攘外安内”的产业发展重任。

“后奥运经济”的跟进，将进一步考量中国酒业的竞争力。

　　趋势三：

品牌、资本整合拉开序幕，引领酒业驶向“蓝海”。

　　国内外、业内外强势资本，将以收购、兼并和重组的方式，开始对具备市场区位优势、品牌影响力优势的酒企进行整合。

　　酒类生产企业、上游原料等供应企业、下游销售和物流、咨询等服务类企业将进一步融合，形成产业集群效应，完善产业链模式。

　　资本品牌的不断整合，将更加夯实中国酒业的竞争力。

　　趋势四：

消费诉求将成为酒业产品结构调整的重要选择，健康、绿色消费引领“中国酒道”。

　　酒类产品品牌消费更加凸显，传统名优老品牌市场占有率和影响力将稳步扩大；

强势区域品牌更加精细地做好区域市场，并加速进军全国市场步伐，挤占全国性品牌的市场份额；

细分市场、个性诉求将加快酒业产品结构调整，成熟的消费市场环境，绿色、和谐的酒文化理念将进一步体现。

　　健康酒文化的回归、“酒道”的引领，将不断提升中国酒业的竞争力。

　　趋势五：

渠道变革成为必然，专业化酒类运营商优势凸现。

　　随着酒类市场竞争的不断发展，酒业对新型渠道模式的探索力度将持续加强，自建渠道、品牌店、形象店将越来越多地出现，异业销售模式也将更多被借鉴或植入到酒类营销中；

伴随着品牌意识增强，流通市场的不断规范，品牌企业产品将在渠道构建中优势更加明显。

　　专业化的酒类运营商将会越来越多，一批不同区域的酒类超级运营商的联合运营，将会成为渠道变革的一个趋势。

　　渠道变革的不断推进，将持续创新中国酒业的竞争力。

　　趋势六：

专业服务传播机构专业化运作，全面提升中国酒业品牌文化内涵。

　　随着服务业的不断成熟，颇具内涵、符合国际4A公司标准的专业化公关公司，将更好地为企业战略、产品创意、渠道创新、管理培训等方面提供更加有益的智囊支持。

　　行业传媒将站在行业发展的高度，从专业化的角度，做出客观性、前瞻性的深度观察与透析，加强舆论监督的影响力，将为酒业运营带来更多启示。

专业化的服务，将重塑中国酒业竞争力。

现状：

随着中国经济的崛起，中国文化和中国制造正在被世界上越来越多的国家和人们认可。

然而，中国酒企业在规模、产品出口比例、资本运作方面，相较国外酒业公司尚不占上风，这跟目前中国的大国地位显然不相称。

中国糖业酒类集团公司总经济师、全国糖酒会办公室主任何继红曾谈到过，2009年遍布全球的经济危机不可避免地给中国糖酒食品业带来了冲击，表现在酒行业，高档白酒提价的步伐将有所放缓，啤酒国际化的进程会继续加快，葡萄酒的消费量仍呈现快速增长的趋势，酒消费结构逐渐转向中档及中高档，时尚化、高档化的概念逐步融入到产品当中，产品与技术不断创新。

这些变化对于2010年的中国酒业市场无疑既是机遇也是挑战。

酒业发展“两手都要抓”

回顾2009年，酒业景气度颇高，中高端酒的发展带动了行业的发展，促进行业整体的良好发展态势。

2010年，酒业在继续推动高端品牌发展的同时，也将努力推进行业资源整合，发展二线品牌，而要做好这些，需要从“硬实力”和“软实力”两方面着手。

酒业“硬实力”包括资产规模、市场化程度、股票市值、资本实力、企业数量、从业人数、资金储备、酒业增加值等。

而酒业“软实力”则包括行业创新水平、市场体系发育程度、行业治理机制、社会环境、行业监管能力、国际化程度、专业人才配置、酒文化、行业理论建设等要素。

在“硬实力”方面，酒业发展应努力推进资源整合。

2010年，酒业相关资本将推动白酒加速整合。

目前，我国酒类品牌多、厂家多、经销商多的“三多”格局正悄然向“三少”格局转换，酒业也在融入经济全球化方面加快了步伐，例如，“帝亚吉欧”、“轩尼诗”、“绝对伏特加”等全球知名洋酒巨头，以资本进入的方式相继联姻“水井坊”、“文君酒”、“剑南春”等白酒企业，足以印证这一趋势的客观存在。

现有中国酒业监管和评价体系多由“硬实力”构成，不能反映酒业“软实力”状况，有时那些“硬实力”较强的酒类企业在危机中难以为继，有的除了决策、资金外，问题就出在它的文化、机制、理念等“软实力”方面。

因此在“软实力”方面，酒业更需要多下苦功：

首先，加强企业、品牌的文化建设。

这多反映在啤酒方面，啤酒在我国的发展多体现在酿造方面，而文化建设方面还很薄弱；

其次，还应该加大引进专业人才。

我国的酒业酿造人员规模庞大，但是专业的技术科研人员还很匮乏；

最后，在管理机制方面和行业监管方面也应该加大力度。

到目前为止，酒业发展依旧保持良好势头。

在未来的发展中，酒业应努力做到软硬实力“两手都要抓，两手都要硬”，努力从酒业大国走向酒业强国。

茅台与五粮液的对比 

品牌规划的差异

从茅台的数据可以看到，2005年度，实现主营业务收入39亿，比去年同期相比增长了30.59%，实现净利润11亿，比去年同期增长了36.32%。

2005年，公司主导产品贵州茅台酒销量大幅增加，全年共实现销售收入37亿，较上年增长31.71%。

五粮液的数据显示，2005年度，五粮液主营业务收入达64.2亿元，净利润为7.91亿元，其中利润总额与净利润与上年同期相比，分别下降了5.92%和4.43%。

从分产品来看，高价位酒的利润率仍然有65.45%。

茅台的主营业收入远远低于五粮液，但净利润却高于五粮液3个亿！

茅台主营业收入与净利润都比同期增长了高达30％以上，而五粮液却呈现了下降的趋势，作为白酒的两大巨头，居然产生这么大的差异，从普通的渠道管理、销售管理、产品等方面应该说都是没有什么大问题，关键问题还是出在品牌战略的管理上。

企业多元化经营，但必须保持品牌的独立性。

企业建立品牌的目的在于取得消费者认同，最终促使消费者购买。

从茅台和五粮液两家企业来看，其主导产品都与企业同名，但消费者讲到茅台或五粮液的时候，通常只关注到产品，而非企业，也就是消费者认可的品牌仍然是产品品牌，而非企业组织。

因此，企业建立品牌应该源于消费者认知。

从茅台和五粮液两家企业经营的品牌，我们不难发现，茅台也是一个多品牌战略，旗下各种OEM品牌很多，这点与五粮液一样，但有一个明显的区别在于，茅台旗下所有的贴茅台品牌的产品，首先都是浓香型的白酒，与茅台的主导产品茅台酒在产品上有明显区分；

其次，贴茅台品牌的产品都起用了副品牌策略，只是挂茅台出品，因产品本身存在的差异，消费者很容易将主导茅台酒与贴茅台牌的产品区分开，不会产生混淆。

反观五粮液，它是白酒行业扩张得最厉害的企业，尽管最终在削减，保持“9+8+1"

的模式，但因延展品牌如五粮神、五粮春、五粮醇等等，与五粮液自身的产品同属于浓香型产品，产品自身差异性不大，消费者区分相互之间的差异不够明显；

同时，五粮液同时向高端进行延展，比如一帆风顺等高端品牌，只是冠予一个概念，从本质上很难界定其与五粮液的差异性，并降低了消费者对“五粮液"

的品质认可，因为前面还有更好的一帆风顺。

茅台与五粮液不同的是，茅台主推年份酒，而且同属于茅台这个品牌，这符合消费者对白酒的“酒是陈的香"

的认知，更加巩固了茅台品牌价值。

这就是在品牌战略上，五粮液与茅台同属于延展，但五粮液在延展的时候从高到低横向扩张，模糊了消费者对五粮液的认知；

而茅台在横向延展时，从产品上以及品牌上与茅台酒有明显区分，另一个方面，茅台酒自身的延展不是横向的，而是纵向延展，不断为品牌添砖加瓦，把品牌越垒越高。

即使是在横向发展的方向上，茅台集团最成功的品牌是习酒，连续多年来稳居贵州中档白酒第一的地位。

这是一个独立于茅台的品牌策略，甚至消费者在购买习酒的时候，根本就当茅台不存在，也就是，习酒完全占据了消费者认知，也不需要借助茅台的品牌影响。

因此，真正有效的横向延展，应该启动新品牌，而不是简单的同一个屋檐下多站几个人。

品牌战略的实质在于占领消费者品类第一认知。

当今的竞争环境是，产品已经高度过剩，消费者选择也是高度过剩，面对如此众多的产品，消费者如何做出购买决策判断？

消费者对一个品牌的信任已经由外部信息转向内心判断，因此，第一个进入认知的品牌，往往占据了消费者优先选择权。

美国哈佛大学的米勒博士做出研究表明，普通消费者对品牌是按照类别进行认知的，通常对于一个类别中品牌的个数不会超过7个，而且也只有竞争激烈的领域才有可能达到7个。

譬如对于白酒，“茅五剑"

已经占领了消费者的首要认知地位，其他白酒想要再跻身于消费者的认知区间，就必须对白酒的类别再进行细分。

如红星二锅头，远离“茅五剑"

，以高度低价取胜于市场，成为老百姓最喜欢的高度酒，往往一谈到喝高度酒，首当其冲就是红星二锅头。

红星二锅头也凭借这一品牌区隔，以单支白酒横扫中国。

（举例）

换言之，对于一个刚刚起步的品牌，首先要解决的问题就是，得让自己的品牌站在消费者认知中哪个位置，在哪个位置才最有机会成长起来？

价格是最显而易见的区分方式。

水井坊正是依托比茅台和五粮液价格高，才引起消费者的足够重视，才有机会进入消费者的认知。

而相当一部分人认为水井坊是因为形象做得好，挖掘出品牌的历史价值。

其实并非如此，真正进入心智的是高昂的价格。

而国窖1573正是误以为水井坊是因历史而成名，于是大打历史牌，并将国窖的历史具象化，在不断诉求“可以品尝的历史是433年"

。

从广告传播的角度来看，这是一个很好的创意和传播形式，但是从消费者心智来看，国窖1573价格与水井坊相差无几，而水井坊已经成功的进入消费者“最贵白酒"

的认知区间，国窖1573打历史牌无异于梦人呓语，根本不能得到消费者对它的关注，因此，也很难把水井坊从宝座上拉下来。

由此可见，茅台与五粮液需要做的是，在各自领域中占据品类第一认知，并不断强化这种认知，而不是分化这种认知。

茅台推出年份酒，并以董事长季克良的身份不断告诉大家“告诉你一个真实的陈年茅台酒"

进行宣传，就是在不断强化茅台在“最好"

白酒的认知区间的位置。

那么，每一次品牌的传播都是在加深消费者对国酒茅台的认知，茅台在2005年取得销售增长也就顺势而为了。

而五粮液恰恰相反，大家只要看看每年春秋两季的糖烟酒会就知道，有多少个品牌打着“系出名门五粮液品质"

的招牌？

而五粮液子子孙孙如此众多，有嫡亲的，有收养的，兄弟之间没有任何差异，都是吃老子的招牌，造成品牌资源的内耗，也必然影响到五粮液主品牌的价值。

再加上五粮液自身五兄弟相互挤兑，直接就把消费者挤走了。

所以，从某种意义上来讲，五粮液利润率下滑，并不是竞争对手的作用，而是在于自己，不断的扩张模糊了自己在消费者心智中的地位。

如此下去，五粮液越来越远离消费者对其“最好白酒"

的认知。

聚焦管理，才能使品牌越来越强大。

聚焦的目的就是在于，强化品牌在某个类别的地位，并集中资源巩固在该类别的地位。

不仅白酒如此，其他行业也是一样。

一旦品牌能在消费者认知中主导一个品类，这个品牌就具有不可复制性，根本不用担心跟风与模仿。

曾经有不少人讲，三流的企业做市场，二流的企业做品牌，一流的企业做标准。

这其实是一个不确切的说法。

所谓的标准，事实上可能是一些权威机构的认证结果，但实际上能在市场产生反响的却是消费者认知，认知就是事实。

比如，茅台稳稳占据了酱香型鼻祖的位置，茅台来告诉消费者，作为酱香型白酒酿造的标准，需要经过100多道工序，历时五年，消费者会立即相信。

而郎酒并没有站到领导者的位置，因此无论怎么宣传“酱香正宗"

，消费者还是本能的反应：

你又想忽悠我了，酱香正宗应该是茅台！

这就是认知的力量，那么，作为品牌而言，要做到的就是让自己的品牌牢牢占据消费者这个认知。

换言之，茅台啤酒在征战全国市场的时候，可谓屡战屡败，最终不得不龟缩到贵州当地市场。

为什么作为酒类企业的领导者，在啤酒市场就显得如此疲软？

当我告诉一个朋友，茅台生产啤酒时，他第一反应就是：

肯定是假的！

然而，事实上茅台确实生产啤酒了，而且在市场上还有销售，可消费者还是不相信！

这就是认知的力量，同一个品牌不能骑跨两个品类的认知。

这里面透视出来的问题在于：

茅台并非无所不能（尽管事实上它可以），当茅台脱离白酒，甚至当茅台脱离酱香型白酒时，它是门外汉，消费者根本就不承认。

试想，当消费者不承认你的产品时，这个产品的竞争力还强势吗？

茅台在39个亿的销售额中，茅台酒就占领了37个亿！

也就是诸如茅台啤酒、茅台红酒以及其他浓香型产品，总共销售额还不到两个亿！

值得警惕的是，茅台开始生产浓香型茅台。

浓香型茅台是什么概念？

超市里面的导购这样告诉消费者：

这也是茅台，但是正宗的茅台是瓷瓶的那种（也就是酱香型的茅台）。

导购在不自觉中都告诉消费者，浓香型茅台不是正宗的茅台，更何况消费者？

既然喝茅台，谁又愿意喝非正宗的茅台？

这就是认知的力量！

一个品牌不能骑跨两个品类！

更值得警惕的是，五粮液也在开发果酒，今年也高调宣布进军葡萄酒业。

五粮液的葡萄酒同样也会面临茅台葡萄酒一样的遭遇。

换言之，如果长城和张裕进军白酒，茅台和五粮液是掩面而笑，还是如临大敌？

我想肯定是掩面而笑，因为他们不是做白酒的品牌。

同样的道理，茅台和五粮液进入葡萄酒领域，他们也会掩面而笑，因为茅台和五粮液不是生产葡萄酒的品牌！

因此，有效的做法是，应该削减，实现聚焦。

以茅台为例，在诸多产品中，茅台酒占有整个营业收入的95％，这才是主业，通过对其他产品的削减，就使消费者对主业的认知更加深刻。

如果茅台继续在其他领域，譬如啤酒、葡萄酒方面进行横向延展，将会影响到茅台在白酒领域中地位。

同样，浓香型茅台如果不削减，也将影响到酱香型茅台的地位，因为消费者不知道茅台到底是什么口味的白酒！

一旦认知模糊，就是品牌开始衰退之时，五粮液盈利能力减弱就是一个体现。

茅台ＶＳ五粮液：

品牌模式大比拼

品牌战略：

全面涵盖VS聚焦发展

　　五粮液集团原来仅有五粮液、尖庄两个品牌，分属高档酒和低档酒。

为此，五粮液集团利用“五粮液”这一品牌优势，实施全面涵盖的多品牌延伸战略。

五粮液集团首先成功地开发了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等“五”字头的全国性品牌。

　　同时，五粮液集团根据各地消费者习惯、口味、经济条件都不一样的情况，有针对性地开发了系列区域性品牌。

例如，金六福、浏阳河、京酒等，深受市场欢迎。

如今五粮液集团对品牌战略进行了重新调整。

重点扶持旗下的金六福、浏阳河、京酒、蜀粮醇等近十个白酒品牌。

另外，在白酒主业之外，五粮液集团还利用五粮液品牌优势，开发竞争程度相对不算激烈的保健酒领域，避免总是在白酒领域内同一品牌家族的“左手打右手”式的竞争。

全面奉行“进行多品牌延伸，占领各档各个细分市场”的战略。

　　与五粮液相比，贵州茅台的白酒战略比较简明，那就是主要发展高端品牌，瞄准高档市场。

贵州茅台主要定位在利润率高、有发展空间的高档白酒市场。

公司实行高端品牌延伸策略，主要品种为53、43、38、33度“贵州茅台酒”以及80年、50年、30年、15年“陈年茅台酒”。

茅台酒的品牌策略与五粮液的差异之处在于紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。

　　品牌定位：

模糊VS清晰

　　茅台与五粮液一样，旗下各种OEM品牌众多，但最明显的区别在于，茅台旗下所有贴茅台品牌的产品，首先都是浓香型的白酒，与茅台的主导产品茅台酒在产品上有明显区分；

　　反观五粮液，它是白酒行业扩张得最厉害的企业，尽管最终在削减，保持“9+8+1”的模式，但因延展品牌如五粮神、五粮春、五粮醇等等，与五粮液自身的产品同属于浓香型产品，产品自身差异性不大，消费者区分相互之间的差异不够明显；

同时，五粮液向高端进行延展的品牌，只是冠予一个概念，降低了消费者对“五粮液”的品质认可。

　　茅台与五粮液不同的是，茅台主推年份酒，而且同属于茅台这个品牌，这符合消费者对白酒的“酒是陈的香”的认知，更加巩固了茅台品牌价值。

　　在品牌战略上，五粮液与茅台同属于延展，但五粮液在延展的时候从高到低横向扩张，模糊了消费者对五粮液的认知；

即使是在横向发展的方向上，茅台集团最成功的品牌是习酒，完全占据了消费者认知，不需要借助茅台的品牌影响。

　　比如，茅台推出年份酒，并以董事长季克良的身份不断告诉大家“告诉你一个真实的陈年茅台酒”进行宣传，就是在不断强化茅台在“最好”白酒的认知区间的位置。

作为品牌而言，要做到的就是让自己的品牌牢牢占据消费者这个认知，明确自己的定位。

　　而五粮液恰恰相反，每年春秋两季的糖烟酒会，有多少个品牌打着“系出名门，五粮液品质”的招牌！

从某种意义上来讲，五粮液利润率下滑，并不是竞争对手的作用，而是在于自己，不断的扩张模糊了自己在消费者心智中的地位。

　　品牌策略：

混合品牌VS品牌簇群

　　和“五粮液”相比，“国酒”茅台实施的是混合品牌策略。

　　第一集团军直接冠以茅台品牌的产品，如茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台醇、茅台液；

第二集团军冠以茅台集团品牌的产品——贵州王、红河酒、小豹子、九月九的酒（其中一些是买断品牌）；

第三集团军则是冠于茅台品牌的“远征军”，如茅台啤酒、茅台葡萄酒，“远征”啤酒业的老大青岛啤酒和红酒老大张裕。

　　茅台，是中国白酒的第一品牌。

所以，所有的营销动作都应该具有这样的高度，与之相称，否则就会使品牌贬损。

为什么现在又提出“茅台要走平民化的道路”这个理念，要让茅台从高高在上的“神坛”上走下来。

茅台品牌拥有“国酒”这样至高无上的地位，拥有那么大的消费群，不就是因为她高高在上、充满神秘的、令人向往的品牌形象吗？

平民化在市场定位上是个什么概念？

是指哪部份、哪一类收入层面的消费群呢？

从社会学角度看，平民一般是指低收入阶层。

茅台打出平民化的旗子，这看似在尽可能迎合更多的消费群，其实是在自抑身价。

　簇群策略。

五粮液利用品牌簇群进行市场细分，精心为竞争对手设置壁垒，借助网络优势，强力渗透终端，增加竞争对手进入的难度和风险。

例如，明窖1368打“历史文化牌”；

五粮醇打“商务礼宾酒”等等。

五粮液正是通过这种品牌簇群策略，全方位市场渗透，将品类精耕细作，最终独占中高端礼品酒市场。

而此时的茅台却在品牌延伸战略上遭遇了寒流，“平民路线”受挫，品牌形象受损；

品牌战略未充分整合产地资源，导致茅台镇群雄并起，同城竞争弱化“国酒”最稀缺的产地资源；

品牌的盲目延伸，背离消费者的心智，进而模糊了茅台“国酒”的品牌价值；

五粮液的品类细分，使茅台在终端遭遇了前所未有的压力。

　　五粮液通过建立品牌簇群，形成市场的张力；

通过“母品牌”坚持打高走高，“子品牌”则进行市场全程渗透。

品类细分使五粮液“没有坏孩子”，没有不良的品牌负资产，品类细分使五粮液的品牌资源得到了进一步整合优化，品类细分为五粮液的混合品牌战略保驾护航。

在某种意义上说，品牌簇群策略使成熟期的五粮液品牌的影响力得到了维续和提升。

　　品牌传播：

低调VS借势

　　“国酒”赋予茅台太多太多的优势资源。

说到茅台会想到什么？

正宗、嫡传、历史、传统、厚重、权利、尊贵……在消费者心目中，茅台是白酒一座不可跨越的高峰。

然而，茅台却没有把这种历史的积淀通过传播向消费者宣传出来。

我们通过一向低调的茅台广告来看茅台酒是保健酒，是健康酒，是科技酒，是人文酒，是绿色产品等似是而非，让人摸不着头脑的概念，这种叫卖式的广告传播颠覆了“国酒”形象。

　　“国酒茅台，喝出健康来”，茅台宣传产品对人体的肝脏等有好处，具有独特的保健功能，茅台俨然成了健康酒的代表。

联系茅台的悠久历史，保健并不是其百年常青的关键因素，假若把茅台定位于健康酒这种功能性概念，显然忽视了其深厚的酒文化背景，与其现有的特殊地位不符。

因此，用健康酒来定位茅台也没有足够的说服力。

　　五粮液以“国内现存惟一一瓶600年五粮液拍出50万天价”新闻作为“白酒拍卖活动”事件营销的导火线，以此吸引媒体和消费者的眼球，迅速引爆事件背后的品牌影响力势能。

媒体围绕这个新闻事件，让社会各界人士讨论五粮液的“天价”是否合理。

这样的公关行为，可谓是四两拨千斤，为五粮液提价转移了视线，同时也让消费者更容易接受了五粮液的“贪得无厌”的涨价行为。

如果消费者知道一瓶酒五粮液最高能够拍卖到数万元，他们还会认为一瓶酒300元钱贵吗？

　　另一方面，通过媒体向外界宣传“五粮液明代窖池，为地穴式曲酒发酵窖池，20世纪60年代，据省和国家文物部门的专家从窖池中出土的碎墙砖分析，这些窖池属明代成化（1465-1487年）年前，至今已有600多年的历史，是中国最古老的窖池，比泸州万历（1573-1619年）老窖池还要早108年。

”这一事件的传播为五粮液扎根历史找到了依据