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一、管理哲学
所谓Ｍ理论，无论如何界定，人性化管理都是根本。
而所谓的人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。
但这还远远不是“人性化”——彻底依照人性来管理企业。
更为重要的问题是如何重视人这种“资源”。
无论是把“人”当为一种特殊的“物”，依照物的规律来加以利用，还是把“人”当为一种动物，即使是“有理性的动物”来加以利用，都已经是过时的理论。
前者被归结为Ｘ理论，人被当成一种遵循物的一般规律性的“资源”，可以用科学方式来提高它的利用率；
后者被归结为Ｙ理论，人被当成一种“有理性的动物”，可以遵照他的群居规律性——人际关系方式来提高它的利用率。
而Ｚ理论则是把两者叠加起来，人不但是“物”，也是“有理性的动物”，必须兼用科学方式和人际关系方式来提高对它的利用率。
当代的理念则有了本质性的变化：
人性化管理。
在企业管理中，人这种“资源”——特别称为与物的资源有别的“人力资源”，它不仅仅具有一般“物”、“有理性的动物”所具有的规律性，更具有自己特殊的规律性——人性。
最关紧要的是依照人性来管理，发挥人力的关键性作用。
管理哲学观念的变化，正在还“人”本来的价值和尊严。
广义地讲，“人性”中当然有和任何“物”相类似的特性，同时，人也是动物，也自然有动物的某些特性，这都无可厚非。
但最根本的是，人之所以是人，
是他区别于一般“物”，还是“动物”的特性：
狭义的人性。
不再本末倒置，仅仅把人当成“物”或者“动物”来加以管理，而是还其本来面目，首先把人当成人，依照人性来管理。
这就必须从还原论走向系统论、整体论。
于是现代管理就逐步摆脱西方传统管理学的科学管理阶段和人际关系管理阶段，走向人性化管理阶段。
也就是在本质上向东方管理学——儒学管理靠拢。
但这不是复古，人性化管理也不仅仅是现代版的儒学管理——儒商。
其根本的观念仍然是世界和人性的假设。
对世界和人性的假设原先都是还原论，然后才是系统论、整体论。
原先是把人性还原为物性、动物性、直至狭义人性，而后才是整合为系统的“人性”、整体突现的“人性”。
并在新的关于世界和人性的假设的基础上构建新的管理哲学，形成新的管理方式，并在企业管理的实践中构建新的管理模式，逐渐形成新的管理理论——Ｍ理论。
Ｍ理论关于人性的假设可以简洁地表达为：
1、本性假设：
人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本
性；
本性难移，但可以顺其自然，引导利用。
2、习惯假设：
人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；
习
惯左右着人的许多行为。
3、习俗假设：
人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的
习俗、文化求生存；
文化也左右着人的另一部分行为。
4、创新假设：
人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具
有创造力，能够适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境。
至于对世界的假设，从X理论、Y理论到Z理论，都并不显山露水，只是隐性的假设，而不是显性的假设；
因为它们有本质上相同的假设，无需特别表明。
而现代管理理论就不一样，他们关于世界的假设正在变化，从机械论走向系统论，走向整体论。
在西方传统假设下，一位总经理会很自然地认为，只要全公司的每一个员工，都恪守自己的职责，并很好地履行职责，整个公司就能够达成目标，兴盛起来。
在他们心中的隐性假设就是，世界是由独立的要素加和而成的。
显然，机械论的观念是西方传统管理理论的基础。
到了现代，许多总经理早已明白，公司的兴盛，并不仅仅是分工和履行各自的职责，要素的简单加和并不能决定企业大系统的功能。
各要素之间的联系，和由此而形成的系统结构，确定了公司大系统的功能。
系统论的观念逐渐成为新的基础。
他们甚至还能够自觉地有所为，有所不为，充分理解孙子兵法所谓“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争”的真谛，把企业视为一个整体来加以把握，主动地强化和舍弃某些局部，以突现整体功能。
东方的整体观念，逐渐融入，形成最新的基础。
Ｍ理论关于世界的假设可以简洁地表达为：
世界是一个整体，我们可以通过对它的部分以及部分之间的关联性的分析和整合了解它的功能，并在观察部分之间的相互作用、互相控制和如何协同之中力求把握整体突现的功能。
因此，企业管理者不再把企业当为一部由许多零部件组合而成的赚钱的机器。
而是把它视为自然、社会、市场中的一个有机部分，而这个部分也具有自己的整体性，它内部的许多要素的整合所突现的整体特性使它能够成为自然、社会、市场的一个相对稳定的部分——企业因此能够生存和发展。
对此，牛津罗兹奖金获得者，《超越竞争》一书的作者爱德华·
德－博诺，曾经明确地说过：
“在我们处理有许多相互作用的循环复杂系统时，分析就不管用了。
在这样的系统中，你不能将各个部分分开再让它们复归整体，因为在把各个部分分开时，你就改变了这个系统。
”传统的分析逻辑思维方法，显然难以做出有效的处理。
同时，还因为“在有积极反馈的循环系统中，某处参数的些微变化都可能使整个系统以完全不同的方式运作”。
因而“我们正日益被迫研究简化思想模型，并用它来指导行为”。
这正应着中国古代贤哲老子的一句至理名言：
“为学者日益，闻道者日损。
损之又损，以至于无为，无为而无不为”。
并不再用人为的强制手段横加“管理”，而是顺着自自然然的人性来实施管理，因而也就没有不可能做成的事。
二、管理方式
从Ｘ哲学出发，相应地采用科学管理方式。
从Ｙ哲学出发，相应地采用人际关系管理方式。
从Ｍ哲学出发，相应地采用人性化管理方式。
也就是顺应人性从四个方面入手进行管理：
1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。
2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。
3、营造企业文化，利用文化规范行为。
4、注重人的创造力，利用创新推动发展。
同时，分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。
在管理当中，因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。
这种变化，从“学习型组织”的时尚中，就可见其端倪。
另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：
要嘛是，要嘛不是；
或做，或不做。
居中是不可理解的。
但依照Ｍ哲学，却不认为“真理在两者之一”。
反而是“允执其中”，奉行中道。
通俗地说就是“真理不在两端，
而在二者之中”。
处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合理，不走极端。
不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。
比如，在企业利益和员工利益之间，就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。
而是通过“职位”为中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。
在同业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。
而是通过策略联盟、并购等中介，力求二者之间的和谐统一。
现代公司也不仅仅是外部出资者控制下的赚钱机器了，它正在逐渐成为企业员工与外部投资者共同生存的生态系统。
三、管理模式
Ｍ理论的管理哲学和管理方式，最终体现在具体的管理模式之中，形成Ｍ型管理模式。
Ｍ型管理模式笔者在《Ｍ型管理》一书中做了详细的介绍，下面仅对整个模式做一个概述，以了解它的总体图式。
总之，在市场急剧变化的今天，企业领导人面临着许多难题：
企业领导者自身何以屡陷危机，岌岌可危？
企业里人的动力到底从何而来？
合理化的管理过程究竟是什么？
何以有的企业兴盛，有的企业衰败？
这些管理难题，都需要有效的理论指导，现实的解决方案，来帮助企业领导者排除困惑，寻找有效的管理途径，求得企业的生存与发展。
作为实践家的经理人，需要实用性很强的完整的理论工具和管理模式。
Ｍ型管理则为我们建立了一种与目前华人成功企业的软管理相对应的理论模式和可操作的管理工具：
Ｍ型软管理，它由构架、动力、过程和权势四个子系统构成，相对应地有组织类型论、领导动力学、管理过程论和经营权势论四个理论加以支撑，构成整体性的管理理论和管理方式，并提供四大管理难题的解决方案：
选择领导构架、构建系统动力、管理的合理化和营造经营权势。
同时，美国企业长期实践所确证的由3要素构成的硬管理，体现了管理科学的精髓。
加以消化和升华，成为更加适用的3Ｍ硬管理。
4Ｍ软管理配上3Ｍ硬管理，整合成Ｍ型管理模式，可以帮助企业家解决管理难题，实现人性化的管理。
Ｍ型管理，用符合Ｍ型领导原则的领导行为建立领导构架，用符合领导动力学原理的管理行为建立企业的动力系统，用符合Ｍ型管理过程的方式规范管理循环，并在这个过程中建立和完善企业的硬管理：
企业的目标和使命，组织结构以及简易的规章制度，最后，在此基础上构建符合Ｍ型权势理论的经营权势。
周而复始，循环运作，不断演化，突现企业赖以生存的核心能力。
易经曰：
“一阴一阳之谓道。
”阳，科学管理；
阴，人性化管理。
一阴一阳才成其为执中的管理模式。
阴阳互动交感，软硬两种管理并用，企业才能生生不息。
硬管理有利于建立秩序，软管理有利于推动协同、和谐和发展，企业管理才能得以完善。
偏向硬管理或者软管理，而不是两者互动交感，就都会出问题。
唯有主观能动性和客观性兼顾，才能形成整体性的管理模式：
企业管理之道，也就是企业生存与发展的现实之路。
其中,Ｍ型管理模式的七个要素的具体运行及其整合，概述如下：
确立领导构架
首先，企业作为一个有目的性的组织，它必须存在一个稳定的架构，才能使组织凝集成一个整体。
这种构架最早存在的是V型领导构架。
在群体之中，有素养稍高者，能克己以让众人，主动承担群体的责任与风险，在天灾人祸不断，群体的共同追求尚且可望不可及的情势下，则其必为众人之王。
上至上古之圣人，如尧、舜、禹之辈，下至狐群狗党之王，以至于动物界的猴群之王，莫不如此。
势低者如山之谷，水必往低处流，于是众人从之。
是以善下之者，能为王，势在必然。
然而，群体之追求一旦达到，直观地说就是“财富到手”这一契机一旦出现，立时就把领导人低位势转化为高位势，位势突然逆转，组织会突然分崩离析。
这种弱点，使得人们不得不舍去V型领导构架，而代之以A型领导构架。
A型领导构架，或所谓的“层级组织”、“官制体系”的基本构架是：
（一）制度化、法规化的正式领导职位；
（二）严格规定的等级层次结构；
（三）明确划分的责、权、利体制和规定的工作关系；
（四）以职务能力为主要依据的选用和等级迁升制度。
整个组织有如一座金字塔，领导人高居塔尖。
这种结构把个人的需求紧紧地与组织捆绑在一起，他的需求的满足，有赖于组织目标的达到；
而且他个人想得到的那一份，不得不依靠个人在组织中的层次等级而定。
因而，一种无形的束缚使他在群体所追求的财富到手之时，他个人不再可能自由放任地拼杀抢夺，而导致整个组织的破坏，追求一己之私的破坏力被层级制所束缚并加以利用，组织有了一定程度的稳定性。
V型领导构架的形成出于自然，在群体追逐共同目标期间，能汇集群体的巨大力量。
方法简单易行。
但有致命的缺陷，即群体追逐的共同目标一但"
到手"
，内部争夺利益的内讧将无以制止。
A型领导构架虽则出于人力强求，存活的概率不算很高，组织结构的稳定性也相当差，汇集群体力量的效率也低于V型结构。
实施起来需要很高的技巧，且极不自然。
但它仍然能够有效地把个体和群体的追求统一起来，并且维持组织统一的生命周期远长于V型结构。
从企业有机体求生存图发展的目的性角度看问题，弃易从难也就理所当然。
在这种不稳定的组织结构之下，企业的寿命周期不会很长，企业领导者岌岌可危和组织内耗是构架弱点的直接表现。
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