中国传统文化背景下的管理模式创新文档格式.docx
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2.中国传统文化的缺点
（1）重道德而轻事功
在德智关系上,儒家认为,人格远远要比知识重要。
在义利关系上,虽然也有“义以生利”的说法,但“何必曰利”的观念却是长期深植于中国古代知识分子的心灵之中。
这种文化取向,造成中国古代的知识分子空谈心性而轻视实践,寻觅“良知”而鄙视对客观世界的探索,以致阻塞了探索知识、改造世界的雄心和锐气。
（2）尚“义理”而鄙“艺器”
儒家有所谓“形而上者谓之道,形而下者谓之器”之说,人们认为“为道之学”可以传诸天下,而“形名度数之学”则不可登大雅之堂。
中国的科学研究长期得不到鼓励,并只是掌握在一些“匠人”之手,因而总是感性的,缺乏理论和逻辑,往往不能形成科学公理。
（3）法经典而薄今世,尊“往圣”而抑个性
在文化学乃至科学方面,人们不是致力于总结经验,推陈出新,而是对圣贤经传注、疏、训、考不绝。
这虽然也能在前人的基础上补缀若干新的知识,但总的看来绝难超越前人规定的范围,使学术得不到突破性进展。
这种陈陈相因的思维定势,必然妨碍自由争鸣风尚的普及,也必然会泯灭人们的个性和创造精神。
（二）中国管理哲学的基本精神
1.儒家管理哲学
孔子倡言“学而优则仕”,后世儒家弟子都以此作为自己的人生志向。
一名读书人只有做出事业才是真正令人景仰的,即便不能如此,也要始终以此作为自己坚定的人生目标。
儒家管理哲学的基本精神是以“人”为中心,以人的修养为起点,并最终实现“治国平天下”的目的。
就现代企业管理而言,企业家若想透过儒家思想实现企业目标,就应该注重自身德性的培养,而企业的最终目标也应是安定和乐,生产和营销等运作则只是实现这一目标的手段。
也就是说,企业只是实现社会利益的工具,它不应超出社会之外,而应立足于人性之上。
2.道家管理哲学
道家的主要代表人物是老子和庄子。
老子以独特的视角对当时的社会现实进行了积极的哲学反思,并提出了统治者所需要的权谋和治术。
道家管理哲学的基本精神是以“道”为中心,讲“道法自然”和“无为而治”。
道家认为,人们应按自然和社会规律办事,以“自然”为法,不要把自己的意志强加于自然界或其他人,只有这样才能取得良好的效果。
老子说:
“道常无为。
”因此管理者就要“处无为之事,行不言之教”,即通过“无为”的手段而最终实现“无不为”的政治目的,这才是老子“无为”思想的精髓。
老子主张的是一种顺其自然的、授权的和宽松的管理方式。
反之,如果管理者总是事必躬亲,最终必然会使自己眼光日渐短浅,既无法定下心来观察和分析事物,更无法使自己以超然的决策者身份,放手让下属去发挥。
3.法家管理哲学
法家管理哲学以“法”为中心,讲“法、术、势”相结合,在管理的制度、方法和权威方面均提出了独特的见解。
法家主张“法治”,反对“人治”,特别强调管理制度的建设。
韩非子认为,历史上的贤君和暴君都是很少的,大多数君主都只是具有中等管理水平的人。
如果有一套完善的制度,实行法治,靠这些“中人”就能把国家管理好;
但如果实行“人治”,则要等“千世”恐怕也难出现一位贤君。
为了使“法”的贯彻更加有效,管理者还要考虑到“势”和“术”,运用组织及环境因素,以强化领导者的权威。
就现代企业管理而言,法家的精神就是不要把企业持续经营的基础寄托在个别领导人的英明之上,而是建立在一套廉明公正的组织规范和平等客观的标准之上,即惟有健全合理的制度,才能为企业带来稳定性,并使企业持续成长。
二、儒家文化与东亚管理精神
现代资本主义始于欧洲,直到20世纪的30年代至50年代,人们仍然普遍认为工业化的奇迹只有在西方才能出现。
然而,二战以后,先是日本,随后是中国台湾、韩国、香港和新加坡,都以空前的速度完成了工业化的进程。
而20世纪80年代以来的中国沿海地区,更是以其高速的经济增长和巨大的发展潜力令世人刮目相看。
东亚的经济奇迹成为摆在世人面前的无可臵疑的事实,人们开始反思东亚各国成功经验背后的深层次原因。
人们发现东亚各国有一个共同的背景,就是处于儒家文化的氛围之中,人们开始用“儒家文化圈”来形容这一片神奇的土地,正如新教伦理被认定与资本主义的密切关联一样,儒家文化亦被看做是东亚成功经验背后的文化底蕴,成为解释这一经济奇迹的有力论据。
但是,1997年,亚洲金融和经济危机的爆发席卷了以东亚为主,波及全球的广阔区域,使全球特别是东亚地区的经济受到了巨大的冲击,并出现不同程度的危机。
这一场金融危机激起了人们的疑虑,儒家文化真的是促进东亚经济腾飞的原因吗?
金融风暴是否意味着儒家文化走向了穷途末路?
当种种疑问重新提出来以后,我们意识到,以更理性、更中立、更客观的态度来看待儒家文化是一个必要的课题。
与东方文明一脉相承的儒家文化,几千年来在中国和邻近的东亚各国产生了根深蒂固的影响,它塑造了东亚人民的思维方式和精神气质,也规范着东亚人民的言行举止和风俗习惯。
儒学内涵博大精深的管理智慧,特别是它饱含以人为中心的人本主义思想,为现代管理提供了源头活水。
管理归根到底是人对人的管理,经济管理（具体到企业管理）也不例外。
儒家文化特别强调对人的生命存在的承认和尊重,以及对人的精神风貌的塑造和改善。
这种思想是一种具有实践性内涵的、世俗化的人生哲学,它运用到企业管理中就是强调人是企业管理的根本,管理者应该严于律己、以身作则、言传身教。
被管理者应该克己奉公、兢兢业业、实现自我,从而达到上下同心,向着既定的目标努力。
这种以人为中心的管理模式在东亚经济建设中起了重要的作用。
具体起来,这种影响可作如下分析。
（一）义利并举、义以生利的价值观念
儒家将价值观的问题论述为义与利的关系问题。
儒家是重义的,孔子说:
“君子喻于义,小人喻于利。
”可见在义与利的权衡之中,儒家认为义应该首先被考虑,它是衡量利之取舍的标准,作为君子应该深明大义。
但这并不是说儒家就不重视利。
孔子也曾说过:
“礼以行义,义以生利,利以平民,政之大节也。
”他认为义可以产生利,只要符合义的要求,就可以追求利,甚至将这条原则上升为为政治国的根本要义。
孔子自己亦表示:
“富而可求也,虽执鞭之士,吾亦为之。
”如果追求利益的行为是合平道义的话,即使是马车夫这样的低贱工作,他也会乐意去做。
可见孔子对人们追求利益的行为是持肯定态度的。
在后来的儒家思想中,大都坚持义利并举的原则。
真正成功和有远见的企业家在价值观问题上从不会含糊,因为这关系着整个企业的经营目标和导向,是经营管理中首先要解决的问题。
另一方面,追求利益之所以要符合仁义,是因为“放于利而行,多怨”。
就是说,如果任由求利之心无限发展,不顾仁义道德,就会产生矛盾和不良后果。
比如一家大企业如果惟利是图,对小企业进行兼并压制和市场垄断,势必会引起小企业的强烈不满和反抗。
如果小企业反过来生产低劣产品假冒大企业的产品也就不足为怪了。
因此,建立一种企业伦理,不管具体内容如何,总离不开义、利两途。
在现代社会市场经济高度发展的情况下,利益是调节人们经济活动的主要杠杆,“何必曰利”、“义以生利”的说法似平已经不合时宜。
但是不可忽视义在调节人们的经济活动中应有的地位。
义说到底与利并无
必然对立性,义也是一种利,只不过不是某一个人的利,而是一种整体的利,或称“公利”。
我们强调义,即是强调整体的利应该放在首位,私利的追求应以不损害公利为原则。
从长远利益看,以义（公利）为先可能会使企业暂时损失一定的利益,但其公益行为必能为企业营造一个良好的舆论环境和经济环境,从而开辟出广阔的发展前景,这于企业实在是有百利而无一害的。
急功近利、见小利而忘大义的行为无异于揠苗助长,欲速反而不达。
“义以生利”正是在这个意义上得到阐发。
（二）群体至上、克己奉公的工作作风
从思想上看,儒家传统思想以维护社会安定和群体协调为宗旨。
在格、致、诚、正、修、齐、治、平这八目之中,“修身”是根本,修身是个人自我塑造和自我完善的问题,而齐家治国平天下则是将个人价值臵于群体之中进行衡量和评定。
在这个系列中,群体利益为个体利益的参照系,要求各个社会成员自觉地通过道德修养提高思想觉悟,融个体于群体之中。
个体的欲望和价值以群体的欲望和价值为转移。
无论是以天下国家为己任,还是以道事君,都是以其所认定的整个族类这一群体为价值取向。
对于管理者而言,孔子提出“修己安人”、“修已以安百姓”为目标,而对于被管理者而言,孔子指出仁人君子首先是不会犯上作乱的。
总之,个体被各种制度和规范制约在一定地位上,扮演着以执行义务为主的角色。
儒家这种群体至上、克已奉公的精神在具有东亚文化特色的企业管理模式中得到充分体现。
在东亚,我们经常可以听到家长式统治、群体主义或家族主义之类的名词。
无论用哪一种表述方式,它在管理中都表现为群体至上的伦理原则:
重视群体（家族、企业）的和谐和安定,强调个人的成就依存于群体的兴旺,使员工相信自己的经济利益与企业的繁荣是紧密联系的,故必须忠于职守,努力工作。
西方一度盛行的自由主义和个人主义始终无法替代东方的群体主义精神。
在这里,对于个人,人们通常关心的不是他是谁而是他属于哪一个群体。
在东亚社会圈中,人们从小就受教育并培养出一种对群体的归属感和责任感,并形成一种群体至上、克己奉公的工作作风,而这正是形成企业凝聚力和向心力的关键,是激发企业的生机和活力的源头活水。
（三）以人为本、以和为贵的人际关系
搞好企业的经营管理需要有一个和谐的人际环境。
在这一方面,东西方有着很大的不同。
在西方,人与人之间隔着一个上帝,个人只对上帝负责,这便造成了人与人之间的隔阂。
在儒家文化浸润中的东亚社会,神灵的支配力量远不如现实人生哲学的指引,人们更注重的是人与人之间的情感交融和忠信和谐。
儒家以人为本,重视人际关系。
仁学是孔子学说的核心,“仁”字在不同的地方可以表述为不同的含义,但它始终离不开“人”,总是和“人”的问题联系在一起。
可以说仁学是以人为本的一门人际关系学。
儒家认为:
“礼之用,和为贵。
”又认为:
“君子和而不同,小人同而不和。
”“和”是协调一致的意思,如同奏乐时,不同的音调高低相和、错落有致才能合成一首美妙和谐的乐曲。
而“同”则是盲目强求一致,如同只有一个音调难以谱成乐章一样。
和与同是要严格区分的。
在一个群体中,各人担当着不同的角色,思维方式与言行举止不可能完全相同,但是如果每个人都能做到“躬自厚而薄责于人”,即严于律己、宽以待人,做到“己欲立而立人,己欲达而达人”,“己所不欲,勿施于人”即将心比心,推己及人,这样就可以建立和谐的人际关系。
《中庸》又将“中庸”表述为“中和”,在政治管理上,中庸的做法就是尊重贤人、亲爱亲族、恭敬大臣、体谅小臣、爱护平民、招集百工、安抚远人、取信诸侯。
总而言之就是恰如其分地处理好君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友等之间的关系,使人际关系和谐、社会安定的做法。
这种思想在经营管理中,有很大的启发。
孟子名言:
“天时不如地利,地利不如人和。
”在战争中,天时、地利、人和是运筹帷幄、决胜千里的充分条件。
商场如战场,在经营管理和市场竞争中,也只有占据天时、地利、人和才能把握先机、无往不利。
孟子睿智地把“人和”摆在最高的位臵,可见在管理活动中,人的问题、人际关系的和谐问题是起决定作用的。
在以人为中心的管理大趋势中,儒家以人为本,以和为贵,强调人际关系协调的管理思想确实比西方惟理性主义的科学管理方法和技术更适合于东方社会的管理需要。
（四）取长补短、兼收并蓄的实用理性
中国儒家思想历来是务求经世致用、知行合一。
孔子的高徒子夏说:
“仕而优则学,学而优则仕。
”指出书本的知识与实践的经验应该相辅相成、相得益彰。
儒家不仅有这种务实好学的事功精神,而且有虚怀若谷的超凡气度,儒家的理想人格是圣贤、君子,他们对那些“博施于民而能济众”的圣王倍加推崇,谦谦君子被塑造成亲善、博爱、胸怀坦荡的人格典范。
儒家崇尚的事功精神和宽宏度量表现于管理之上,就形成了一种取长补短、兼收并蓄的实用理性。
正因为务实好学,才会对各种优秀的文化传统和管理技术求之若渴;
正因为宽宏大度,才能勇于博采众长,补己之短。
东亚经济上的成就和管理上的成功,从文化的角度分析,与他们善于取长补短,吸收外来文化,具有兼收并蓄的包容能力有着极密切的关系。
东亚的崛起,主要因为它是善于吸收外来文化的智者。
日本可以说是世界上最善于吸收外来文化的民族。
日本历史上没有什么重大的发明和发现,本国资源
相当匮乏,因此,在很长的时期内日本大大落后于世界上的先进国家。
但是日本历史上有三次大规模吸收外来文化的活动,对外来文化进行自主性的移植和创新,吸收、改造和融合先进文化而自我更新,使自身迅速跨人先进文化的行列。
从某种意义上说,日本文化是东方儒教、佛教文化、西方文化的糅合体,除去了外来的、移植的文化,日本就所剩无几了。
正是这样一个国家,一跃成为世界经济强国,我们从中可得到启示。
新加坡,这个极之强调东方本位的国家,其教育体制正在趋向美国化,他们大量引进美国教材,学习美国式管理,因为最先进、最新的科技和信息来自美国。
新加坡并不是刻意美国化,而是在他们的理念中,世界上最好最新的东西就是新加坡所想要的东西,新加坡人强烈的实用理性精神使他们成为一个“奉儒家伦理,说英式英语,学美式思想”的独特的国家。
取长补短、兼容并包,并不是意味着降低儒家伦理在东亚管理中的地位和影响力。
恰恰相反,信奉儒家伦理使他们更具广博的胸怀和宽容的心态对待外来文化。
儒家文化并不是独断和惟我独尊的,只是从董仲舒提出“罢黜百家,独尊儒术”的主张,儒学上升为官方意识形态之后,儒学才笼罩上了独断主义和权威主义的迷雾。
两千年来（特别在清朝）,中国大大地吃了保守独断和盲目自信的亏,以至贫穷落后的状况长期以来未能有很大改观。
然而不能否认,近二十年来中国经济的迅猛发展,正是打开国门,吸收外来优秀文化的结果。
1997年东亚金融与经济危机爆发之后,“亚洲世纪即将来临”的自信论断受到了质疑,儒家文化对东亚经济究竟有多大影响的问题亦被重新提出来。
面对这个问题,必须理智地指出,不能因为这次亚洲金融危机的不良后果而盲目否定几十年来亚洲（特别是东亚）取得的巨大经济成就。
儒家文化对东亚经济的影响主要在于将儒家文化的人本主义、重人际关系的伦理观念注入到工业化过程和管理过程,使社会伦常关系融合在企业管理模式中,在企业外部塑造了相对安定的经营环境,在企业内部形成了比较和谐的人际关系,从而淡化了劳资对立,促进了生产力的发展。
并非只有西方的新奇概念和奥妙的数学公式才是科学,我们几千年来积累的儒家文化同样是实现东亚企业管理现代化的丰富源泉。
三、华人家族企业的认知（家族企业与华商文化）
国学大师钱穆曾说:
“中国文化全部都从家族观念上筑起。
”家是中国人的生活重心,研究华商的企业文化,自然要特别注重对华商家族企业的研究,家族企业是华商企业的主要经营形态。
（一）华人家族企业的特征
1.“家本位”群体精神
中国人的群体精神,具有典型的家族文化特征。
在中国文化传统中长期居于统治地位的儒家文化,就是“家本位”的代表。
儒家的治国之道,就是强调君王应当像“家长”关心家族成员一样关心自己的子民。
在家要父慈子孝,在外任职要做父母官,一切都要遵守伦理秩序。
总之,只有家庭安定了,国家才能安定,所以,中国人的社会人格是以“家”为中心的。
由于家族系统的源远流长,子子孙孙的繁衍,一个中国家族就可以成长为一棵参天大树。
2.家旅世袭制
由于长期的专制统治,形成了中国人特别严重的内耗特点和防范心理,但它也强化了中国人的家族意识,迫使人们从内寻求支撑,以血缘关系为最基本的纽带,渗透到家族资本的运作特征中去。
中国人在本土以血缘为纽带抗拒天灾人祸,而在国外,上无片瓦,下难立足,就只能以血缘纽带求生存发展,由此形成海外华人独特的家族世袭管理模式。
家长制和封建专制的结合会产生两个结果:
一是宗法制度;
二是人人自危的防御体系。
前者在管理上形成仁慈的独裁者,后者迫使家族资本任用亲戚以求内部的稳定。
在这种情况下,企业控制权由所有权决定,即经营权就是所有权,由此形成的企业制度只能是世袭制度。
（二）家族企业的利弊
1.家族企业的优点
（1）家族成员具有自我牺牲的精神。
（2）家族企业愿意牺牲眼前的利益,而以长期的发展目标为重。
（3）家族企业向心力强,彼此有互助的精神。
（4）经营权与管理权的合一,使公司的经营管理理念和目标政策具有一贯性。
2.家族企业的缺点
（1）公司的整体利益与家族的利益相冲突。
（2）家族成员众多,关系复杂。
（3）过于滥用亲戚。
（4）家族企业是独裁者的摇篮。
组织文化塑造
一、组织文化素质:
竞争力的本质
●迪斯尼乐园的启示
迪斯尼公司的象征和文化——一种将顾客称为“客人”而不是“顾客”的组织文化。
组织文化的各个组成部分可能是一种用以编织表现工作成绩——工作中的杰出成就——重要
的和强而有力的工具。
文化的概念可能是促进企业战略成功实施的一个决定性因素。
实际上,一种组织文化要么促进、要么阻碍组织的发展。
在组织实施战略转变的时候,它们自己独特的文化就是强大或软弱的一大根源。
（一）组织文化力量指数
组织文化力量指数是指在回收的调查问卷中每个企业的“组织文化影响的程度”的评分之和的平均值。
“组织文化力量指数”就一般分析而言,可以得到较为普遍的结论:
高技术组织经营业绩与其组织文化之间,存在着一种正比例关系,组织文化对组织的影响程度越大,组织的经营业绩越好。
反之,则经营业绩越差。
只是需要特别强调的是,只有有活力的组织文化,才能提升组织的经营业绩,亦即企业需具有较高的组织文化素质,才真正具有竞争力。
每个企业都会形成自己独特的价值方式、风俗、仪式、传统、风格和意图,所有这一切都会有效地影响着企业的行为。
组织文化可以被称作是一种软环境,它无形之中引导着每一个员工的行为,同时又在无形之中影响着顾客,在无形之中获得了竞争的优势。
（二）组织文化的素质
组织具有的独特文化的重要性是显而易见的。
一些全球著名企业就非常注重自己的独有的文化环境。
如IBM公司提出的口号是“IBM就是服务”,GE公司的文化定位为“发展就是我们最重要的产品”等等。
在组织文化中捕捉到的价值观和想像力为公司提供了一种独特的管理方法——为雇员创造出意图、目的和义务;
为顾客创造出想象、享受和价值;
为股东创造出机会、发展和成长,而这些恰恰是组织的文化素质。
组织文化的素质——领导艺术、集体主义精神、对待风险的审慎态度、民主讨论的坦率风格、改革的风气、经营中的灵活性。
组织经营业绩优异的公司在企业价值观中重视顾客要素、员工要素、股东要素,换言之,区分企业经营业绩优异公司与组织经营业绩不佳公司之间的特征就在于公司是否重视所有的组织构成要素。
组织文化素质高的公司,文化的理想目标在于一个企业中各级管理者能够随时满足公司股东的需求、满足公司顾客的需求、满足公司员工的需求,而且要以满足这三位一体的需求为宗旨,发挥领导才能和领导艺术,倡导公司经营策略或战术上的转变。
在市场环境适应程度差的企业文化中,其行为标准要求公司各级经理人员行为审慎、处世精明、保护发展个人的利益,维护自己产品的发展,保护和加强自己所在部门的势力。
（三）组织文化对人力资源的策略选择具有决定性影响
不同的企业会在不同的社会文化和历史经历中形成不同的价值观念、管理的风格以及与此密切相关的组织结构。
根植于组织和文化的竞争力是很难模仿或者学习的。
正如当年英国企业学习日本企业的经历一样,最后的结果还是证明创造文化比简单模仿要重要得多。
竞争环境的复杂多变和竞争互动的加快将会使竞争优势出现越来越明显的动态化趋势。
动态竞争将改变企业战略的思维力,导致组织必须形成新的思维方式和方法,即新的组织文化。
1.竞争环境的变化越来越快
组织将主动地不断创造一系列比其他组织优越的、高于平均利润水平的产品和能力,而那些依赖于传统优势的组织,将可能落后于竞争对手。
如果不能参与制定行业规则或把握环境的变化,企业将与自己的优势一起被淘汰。
2.竞争的互动具有越来越重要的意义
在制定竞争战略的过程中,选择竞争对手,分析竞争对手的特性和优势,对于企业来说已成为更加重要的工作。
3.高利润是主要来源于创新所创造的先动优势
确立一种“自灭自新”的态度,在竞争对手还没有反击之前,就及时放弃原有的优势和建立新优势将成为能否持续获得高于平均利润水平率的根本标准。
因此寻求好机会固然重要,但是否具有把握机会所要求的核心竞争力才是关键。
今后市场的机会将变得越来越少,而且控制机会的竞争确实越来越激烈。
如果一个组织没有充足的资源、组织文化和核心竞争力,机会可能变为零。
（四）组织文化的素质
国外企业在经过六七十年代的高度多元化发展之后,已经不再认为不相关多元化是一种可以选择的战略。
即使是自己所处的行业已经没有发展潜力,确实需要多元化进入其他行业,也要从发挥核心竞争力的角度,选择与原来行业有关的行业。
因此我国组织发展的思维应该从以发现机会为主转向以提高核心竞争力为主;
应该把对企业资源、企业文化和核心竞争力的分析而不是对行业吸引力的分析作为战略思维的起点;
应该把核心竞争力的发挥而不是向往更好的机会作为战略选择的依据;
应该把构建企业文化以确保核心竞争力作为战略发展的前提。
在我国市场经济体制和市场竞争机制尚不完善的条件下,国有企业所关注的好行业主要是政府扶持、鼓励
和保护的行业。
但是面对新世纪,好行业是企业创造出来的。
只有大企业充分地认识到自己行业的竞争结构才可以优化。
政府能够扶持、鼓励和保护的行业会越来越少
我国大多数企业,尤其是在各个行业中占据领导地
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