浙商经典案例分析考试资料24页文档资料Word下载.docx
《浙商经典案例分析考试资料24页文档资料Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浙商经典案例分析考试资料24页文档资料Word下载.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
•西汉末年、魏晋南北朝的北人南迁
•唐以后，浙江经济地位提升
•2、南宋时期
•浙江经济发展到高峰
•3、明清时期
•商品经济成分显著增强
•出现了商帮
（二）近世商帮
1、龙游商帮
明清时期，崛起于浙、闽、赣、皖四省交界，是旧时中国十大商帮中唯一以县域命名的商帮。
经商条件：
物产丰富，主要有纸、甘蔗、木材。
水路交通便捷。
发展历程：
萌发于南宋，鼎盛于明中叶至鸦片战争前后，衰落于清光绪以后，为宁绍商人取代
2、宁波商帮
是宁波府所属鄞县、奉化、慈溪、镇海、定海、象山六县在外埠经营的商人，以血缘姻亲和地缘为纽带连结起来的商业集团。
以传统商业如粮食、布帛、药材等为安身立命之基，以沙船贩运业、轮船运输业和钱庄银行为支柱产业，快速积累资本。
（三）浙商的文化传承
1、知识分子的文章典籍
南宋浙东学派：
永嘉学派的叶适、永康学派的陈亮
清代浙东学派：
黄宗羲
注重功利，重商色彩浓厚
2、民间商业习俗
“工艺”与“商”的结合
案例
组织文化与传化集团
一、什么是组织文化
1、组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
2、企业（组织）文化具有客观性、个异性、稳定性等特点。
二、关于传化
1、传化的发展历程
（1）1995年以前
•a、以开拓进取精神，进入化工领域，并完成原始资本积累，打破家族化管理走向现代化。
•b、1986年10月，徐传化创办生产液体皂的简陋的小作坊，传化企业诞生。
•c、1990年，徐冠巨成功研制“901特效去油灵”，受到印染行业普遍欢迎，由此企业有了市场前景宽广的拳头产品，为企业的快速发展奠定基础。
•d、1992年，企业更名为“杭州传化化学制品有限公司”，在纺织化学品领域全面扩展。
•e、1993年，成立“杭州传化日用化工有限公司”，建成第一条洗衣粉生产线，由此开辟了精细化工和日用化工两大化工领域发展的格局。
（2）1995到2000年
a、以社会责任感的价值观，实现精细化工和日用化工攀升发展，管理开始精细化
•b、1995年3月成立集团
•c、1996年提出企业文化建设问题
•d、2019年，传化集团管理委员成立，在董事会的授权下行驶对集团重大问题的论证和预决策职责。
（3）2000年以后
•a、以开放创新的理念、形成化工、物流、农业、投资3+1的多元事业格局，资本社会化，管理现化代
•b、2019年4月，浙江省农业高科技示范园区开园
•c、2019年4月，传化物流基地开业运营
•d、2019年6月，“传化股份”在深交所上市交易
•e、2019年8月，传化集团控股新安化工，化工产业链进一步延伸
•f、2019年上海传化投资控股集团有限公司成立
2、传化集团的企业文化
（1）企业价值观
•a、社会责任感
•b、做有社会责任的企业
•以诚挚的意愿对顾客和股东负责，让顾客和股东放心；
•以尊重和包容的心态对员工负责，让员工安心；
以庄严的承诺对国家与社会负责，推动和谐发展；
传化成员公司及部门对企业整体发展负责，使企业健康长寿；
•传化各级主管对自己的部属负责，当好教练。
•c、做有社会责任的传化人
•对自己负责，追求自我完善，成为不断进取的人；
•对家庭负责，爱护家人，让家庭美满幸福；
对同事负责，以真诚的态度，与同事保持亲善关系；
•对企业负责，保持旺盛的工作热情，把最佳的工作结果交付给企业；
（2）企业使命
a、创造生机勃勃的、可持续发展的企业，促进社会发展
b、创造优秀企业
传化集团长期立足于有发展潜力的产业领域，通过输送资本、管理和人才，培育具有强大竞争实力的常青企业，这些企业在各自的领域为客户提供优质可靠的产品和服务。
c、促进社会发展
传化集团创造的诸多生机勃勃的企业，将对多个产业的技术进步和区域经济的全面发展产生明显的推动作用。
传化秉承利他与利己兼顾、道义与利益平衡的精神，将继续努力成为优秀企业公民，以优秀的企业文化促进社会的和谐发展，推动整个社会文明的进步。
（3）企业精神：
开拓进取永不满足
a、传化志向远大，积极向上，充满激情，永不懈怠。
以领先的技术和创新的方法，不断努力向更高的境界迈进。
b、事业无止境，传化对事业的追求、对企业发展的目标不满足，而传化倡导在生活上要知足长乐，学会从工作中感受生命的价值和意义。
（4）企业信念：
诚信、务实、创新、发展
a、诚信是传化的基本素质，是传化人为人处事的立足之本。
b、务实是传化的工作态度，要求传化人敢于正视问题和解决问题。
c、创新是传化的方法和手段，传化人要以能力和智慧作为支撑，树立开放的观念，掌握先进的方法，与时俱进。
d、发展是传化追求的结果，传化要实现员工、企业与社会的和谐发展，企业、组织与人的共同发展。
（5）经营理念
a、一个中心，两个基本点。
b、以市场为中心。
这是传化经营的最基本原则，每一位传化人的每一项工作都是在为市场创造和服务，传化凭借符合市场特点和快速响应市场需要的组织和能力，致力于成为行业的先行者和推动者。
c、质量最高点。
传化强调以“质”取胜，以“质”取信，尽一切方法交付优质的产品或服务，让顾客、供应商以及其他合作伙伴百分百放心；
同时，传化凭借卓越品质致力于丰富和改善人类生活的质量。
d、成本最低点。
成本是贯穿于企业经营活动价值链上所有环节的系统成本，传化人要树立起大成本概念，树立起全局观念，科学管理，注重细节，系统改进。
（6）传化人素质要求
人格、品德、智慧、意志
（7）传化人才观
事业以人为本，发展以人为先
3、企业文化的形成
《我心目中的父亲》：
父亲是传化事业的开创者，有开放的意识，敢喝“头口水”的精神，吃苦耐劳的品质，包容失败的胸怀。
他的精神将成为全体传化人一笔共同的财富，也将永远激励着全体传化人不断前进。
——徐冠巨
4、企业文化的落实（组织文化怎样得到组织成员的认同？
）
（1）高层管理者的引导
（2）新员工的社会化员工学习组织文化的途径：
富有传化特色的新员工入职培训；
丰富多彩的典礼、仪式和活动；
责任感理念学习活动；
传化艺术团；
内刊《今日传化》；
各种文化主题活动。
如：
“工作着是美丽的”“好上司、好下属、好同事”“打造优秀的管理者、打造优秀的团队”
（3）组织帮助员工通过学习与知识共享来适应组织的文化。
5、企业文化的影响
1）计划。
使决策民主化；
战略制定基于社会责任感的理念，不与客户抢饭吃。
2）组织。
构建和谐劳动关系。
3）领导。
激发员工主动性
4）控制。
允许失败
社会责任、管理道德与横店集团
一、企业的社会责任
即为利益相关者服务:
股东、员工、客户、供应商、社区。
二、企业是否应当承担社会责任
企业应该承担社会责任，
责任是一种力量，不仅推动一个企业成长壮大，更将推进一个民族发展进步。
一个有责任的企业不但要承担并履行好经济责任，为丰富人民的物质生活，为国民经济的快速稳定发展发挥自己应有的作用。
更要承担社会责任，努力使社会不遭受自己的运营活动、产品及服务的消极影响。
因为社会是企业的依托，企业是社会的经济细胞。
只有社会有了坚实的物质基础，才可为企业的发展创造更好的社会条件和氛围。
同时，企业履行社会责任，是提高企业竞争力的根本。
一个长期奉公守法、善待社会、勇于承担社会责任的企业可以达到良好的社会效应，提升自己的形象和消费者的认可程度，从而提高市场占有率，增加无形资产，促进企业的长远发展
三、1、怎样使企业承担社会责任？
2、有哪些渠道？
3、我们可以做什么？
•1、
（1）社会响应：
社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力，社会责任是每个企业组织追求的有利于社会的义务。
基于社会响应，企业会承担社会责任。
•
（2）管理者道德：
社会责任加入了一种道德规则，促使人们从事是社会变得更美好的事情，而不做有损于社会的事情。
•2、渠道：
（1）提高企业的社会责任意识，促使其将承担社会责任纳入企业战略管理。
•
（2）制定相关法律，加强对企业承担社会责任情况的监管。
•（3）实施社会责任会计核算，完善企业社会责任报告制度。
•3、我们可以做的：
作为一名大学生，首先我们应该加强自身对社会责任的认知，关注企业社会责任，加强对企业伦理行为的洞察力。
只有增强自己的社会责任意识，才能更好地去引导企业。
然后，在生活中要适时地宣传企业社会责任，从自己身边开始。
四、关于横店。
创始人：
徐文荣
1、发展
a、1975年横店集团创始人徐文荣主席创办横店丝厂。
b、
1980年分析市场，抢占先机，突破传统轻纺产业，发展高科磁性材料，为此后电子元器件制造业发展打下了基础。
c、1990年成立浙江省首家民营企业集团——“浙江横店企业集团公司”。
提出“高科技、外向型、多元化、集团化”战略。
d、1993年国家出台了一系列关于推行股份制和股份合作制改革的政策。
徐文荣在反复讨论之后，推出了社团所有制。
e、1995年创建文化村、娱乐村、度假村等文化娱乐设施，为发展文化旅游产业奠定基础。
f、1996年以建造影视拍摄基地为契机，迅速带动并形成以影视为龙头的崭新影视娱乐产业。
2、社团经济和社团所有制
（1）社团经济，说到底是一种产权模式。
横店集团是从横店丝厂发展起来的。
创办丝厂时，国家没有投资，公社集体没有投资，我个人和其他人也没有投资。
全部投资都是从银行和农民手中借贷来的。
通过负债经营，企业逐步滚动发展起来，并且积累了数以亿计的固定资产。
（2）横店社团经济的产权关系：
是以横店集团核心紧密层企业资产为基础确立的。
a、对内表现为在核心紧密层企业宏观调控、整体安排等管理活动中的集约化；
b、对外表现在政企分开，以及扶助村办、户办及联户办企业的经营活动中的明晰化。
（3）社团经济的资产属于社团范围内的成员共同所有。
（4）社团所有制的特点：
“共创、共有、共富、共享”。
3、横店建有广州街、秦王宫、明清苑、清明上河图……
4、横店集团为什么会承担如此多的社会责任？
因为横店集团想当个社会企业家，办好企业是根本，办好企业为国分忧，办好企业造福百姓、办好企业回报社会。
决策制定与万向集团
一、决策制定
1、决策制定的定义：
决策就是管理者通过分析关于具体的组织目标和行动方案的各种选择并最终作出决定，或者说决策以应对他们所面对的机遇和威胁的过程。
2、决策分类：
有程序化决策和非程序化决策。
3、决策制定的过程：
•
（1）识别决策问题
•
（2）确认决策标准
•（3）为决策标准分配权重
•（4）开发备择方案
•（5）分析备择方案（合法性、合乎道德性、经济可行性、实用性）
•（6）选择备择方案
•（7）实施方案
•（8）评估决策结果
4、决策制定的影响因素:
信息、决策者理性、环境、组织、时间……
5、决策制定的重要意义
（1）制定决策可以从自身的出发分析市场形势，确定自己的发展目标和发展方向。
（2）决策是企业管理的基础。
没有决策就没有合乎理性的行动，决策是计划工作的核心，决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。
（3）决策制定就需要充分的了解市场和顾客，这样有利于推动企业的长期发展。
6、如何看待群体决策？
（1）可以分为领导群体决策和群体参与决策。
（2）·
个人对群体决策的支配作用－－表现上是群体，实际上是个人
·
小群体意识
1）群体的内聚力
2）群体与外部的关系
3）领导在群体中致力于促进他的方案
极化（极端性转移）－－多向于多数人的意见
1）冒险性－－不负责任
2）保守性
（3）利：
♢可以带来多样化的知识、技能、参与决策、信息大，全面
♢易于被群体接受、贯彻
♢高质量的决策会带来好的效果
弊：
♢时间性慢
♢忽视个人作用
♢决策受到压抑，趋于低水平
♢有时鼓励冒险性决策
♢表面群体，实则个人
7、怎样有效决策？
（1）充分获取信息
（2）决策者理性
•我始终把握“实事求是”、“量力而行”这一原则，不做超越自己承受能力的事。
（鲁冠球）
•克服控制错觉：
不上整车项目
•克服升级承诺：
1995年我们在国内市场调研的基础上，决定上盘角齿轮项目，一部分钱已经投下去了，后来到国外一调查，发现实力相差甚远我们就及时把项目撤了。
（3）提升决策效率的方法：
不断学习
二、关于万向集团
●几次重大决策
1、企业初创
（1）1969年，7个人4000元资金，84平方米的一个小铁匠铺。
（2）70年代，工厂作坊式，生产多样化，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、失蜡铸钢等多角产品。
按＂求实、图新＂的战略方针，在动荡年代求得了生存。
2、上世纪七十年代末，从低层次多样化产品转型为专业生产万向节。
这一决策使万向走上了一条成功之路。
（1979年，进行战略调整，集中生产进口汽车万向节。
•※转型生产万向节这一决策制定过程：
决策制定过程：
•
（1）问题：
生产什么？
•
（2）决策标准：
行业竞争状况——“拾遗补缺”
•（3）备择方案：
进口汽车的万向节、自行车（信息）
•（4）分析备择方案
•（5）选择方案：
生产进口汽车的万向节
•（6）实施方案：
质量、成本、价格的竞争
3、企业走出去，在国外设立公司
•
（1）1994年，万向美国公司在美国注册成立。
•
（2）2019年实现为通用配套生产万向节。
•（3）2000年后加快国际化进程，从产品走出去、人员走出去、到企业走出去，从打别人的品牌，到跨国并购整合国际资源。
※走出去决策的制定过程：
（1）问题：
如何如何进军国际市场？
（2）决策标准：
提升竞争力
（3）备择方案：
出口商、海外设厂
（4）分析备择方案
（5）选择方案：
海外设厂
（6）实施方案：
本土化经营：
市场营销策略、管理体系、资本
•4、投资农业
•在子公司专业化生产的基础上，形成涉及汽车零部件、农业、金融多元化的企业集团。
●万向集团的决策体制
1、万向集团董事局：
最高决策机构
2、下设发展部：
发展战略中心
计划与娃哈哈集团
一、什么是计划
概念：
计划是指管理者确定并选择恰当的组织目标和行动方案的过程。
分类：
正式的计划与非正式的计划
●计划为什么重要？
计划能够给予组织努力的方向。
计划可以通过迫使管理者具有前瞻性而降低不确定性。
计划可以减少活动的重复和浪费。
计划可以用于组织控制。
●对计划工作的批评。
1、计划可能造成刚性
2、动态环境难以计划
3、正式计划不能代替直觉和创造性
4、计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上
5、正式的计划往往导致失败
6、仅有计划不够，还必须行动
●计划和绩效的关系：
研究结论：
•正式的计划工作通常带来较高的绩效。
•计划工作的质量对绩效的影响很大。
•计划工作对绩效的影响往往受到外部环境的限制。
•计划的时间结构对绩效的影响较大。
●计划过程：
确定组织的使命和主要目标（Definethebusiness）→制定战略（Analyzecurrentsituation&
developstrategies）→实施战略（Allocateresources&
responsibilitiestoachievestrategies）
●设立目标的方法：
1、传统的目标设立过程：
首先设立最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。
假定：
最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们具有广阔的视野。
弊端：
如果高层管理者规定的目标过于宽泛，这种模糊的目标在向下分解时，必须规定得很具体。
2、目标管理（MBO）：
雇员与其管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审在实现目标方面的进展。
目标管理方法
•优势：
有助于提高雇员的绩效和组织的生产率；
高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。
•缺陷：
在动态的环境下它可能失去作用；
雇员过于关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，可能对提高生产率产生相反的作用；
该方法不能被简单地看作是一项年度的例行工作。
●如何在动态环境中制定有效计划？
计划是具体而灵活的
组织结构扁平化，节约目标传递的时间，低层次的管理者要承担起设立目标和开发计划的职责。
二、关于哇哈哈
●娃哈哈集团发展：
★第一阶段-由小变大：
1987年，杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；
1988年为别人加工口服液。
1989年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"
药食同源"
理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"
喝了娃哈哈，吃饭就是香"
的广告，产品一炮打响，走红全国。
1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。
1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
★第二阶段-由大变强：
1993年5月，鉴于国际品牌加紧在大陆市场设摊抢点的严峻形势，娃哈哈提出了战略口号：
“产品上档次，生产上规模，管理上水平”
【娃哈哈行动方案】：
行动方案
1、西进北上建厂
1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
2019年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半。
2、引进外资
1996年，与达能签订合同。
宗庆后拿出盈利最好的5间生产车间，以4500万美元的价格，卖给达能、百富勤51%股份。
3、加快产品开发
推出“非常可乐”
2019年，娃哈哈经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”。
自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。
2019年高调推出三款产品：
营养快线、爽歪歪、咖啡可乐，开始进军一线城市
4、培植自己的经销网络
目前，娃哈哈的经销商网络将裂变为两套，一是原有的三级通路（经销商——二级批发商——终端），二是新增的二级通路（经销商——终端）。
如此一来，娃哈哈的经销商总数将在半年内由现在的4000多家增至上万家。
对经销商的管理很严格，一是采取保证金制度，必须先款后货；
二是不许做别的同类品牌；
三是对违规者处罚不手软。
★第三阶段-多元化谋变，反哺实业
娃哈哈21世纪的主要计划与发展：
2019年，娃哈哈童装业作为跨行业发展的起点。
在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一。
2019年进入乳品业
地理：
中国国内一线城市（国内高端奶粉主要市场），以及有市场潜力的二三线城市。
人口：
（家庭中购买婴儿奶粉的成员，或者购买用于送礼）。
心理：
高收入阶层，不盲目崇拜国际名牌，而是注重产品质量的人群，喜欢尝试新鲜事物，生活随性富有品味
产品导入期和成长期：
高端奶粉市场集中化
产品成熟期：
奶粉市场专业化
宗庆后2019三大初步计划：
1.进军零售：
首先在二、三线城市直接进入，建设自己的销售网络，开办超市或商业中心。
而下一步则将通过经销商抢占乡、镇级市场，实现“最后一公里”的到达。
目标：
短期内建成100家超市
2.涉足养殖：
据了解，在考察欧洲养牛业后，宗庆后发现在国内农民养牛的产奶量远远不及国外。
这让他清醒地意识到，仅靠农民很难做到职业化养牛，因此亲自涉足养牛业就被提上了讨论日程。
一旦娃哈哈拥有了自己的奶源供应，这无疑将大大提高其奶源的质量，降低娃哈哈来自上游的压力。
3.海外开矿：
实际上，宗庆后曾亲赴菲律宾考察过。
他表示，菲律宾当地的火山地质多，矿产非常丰富。
而矿产是中国的紧缺资源，政府也鼓励企业在海外投资矿产。
目前，娃哈哈正与一家香港企业合作投资矿产，这一产业被余庆后和他团队所看好。
●娃哈哈集团如何在动态环境中开展计划工作？
娃哈哈的市场决策由高度集权的宗庆后一人说了算——扁平、集权体制。
1、每年末宗庆后制定下一年度销售额总指标，分为必成指标和争取指标两大类，从上至下分配下去。
2、销售公司每月下旬提出下月销售计划
3、企管办把销售计划下达给各地生产型公司，并根据生产计划向供应部提交采购清单。
战略管理与吉利集团
一、战略
●制定战略：
分析组织的现状，制定完成组织使命和实现组织目标的行动方案。
●SW
升级会员 